“乌禾”之众——乌丫理想国的艰辛探索

“乌禾”之众——乌丫理想国的艰辛探索

本文来自微信公众号“领教工坊”(ID:COO-STRATEGY),作者:王海湾,首席组织官经授权发布。

编者按

UOOYAA乌丫是一个充满艺术感和想象力的创意品牌,阳光、有趣、爱自由、富有冒险精神是UOOYAA乌丫的品牌态度。她不盲从于大众,保持自己的主张和态度,表达当下年轻人的生活态度,让时尚变得更有趣。

尹剑侠非常欣喜于乌丫呈现出来的自由、开放、平等的状态,“乌丫的组织土壤是松的,放入任何种子都能活”;尹剑侠更是自豪于乌丫中“每个人都能看到自己未来的无限可能性”。

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本文约7297字,阅读需10-18分钟。

“乌丫是一个乱七八糟的组织“。

这是乌禾实业创始人尹剑侠评价乌丫组织的第一句话。

“乌禾”之众——乌丫理想国的艰辛探索

仗剑远行,侠骨柔肠

服装设计师出身的尹剑侠,曾任美特斯邦威(后简称“美邦”)董事副总裁,负责设计和供应链。虽然身为职业经理人多年,但在他的身上,一位时尚引领者的个性与锐气依旧不减。是不安于大组织冰冷机器式的运作模式,也是疲于组织中“揣摩上意”的行事作风,2015年,他下海转型,踏上了企业家之路,寻回设计师的初心与倔强,立志要让时尚更自由、更真实、更有趣。

成立不到三年,乌丫的营业额破亿,全国开设总计70家门店,利润过千万。这时,随着规模的不断扩张,组织中开始出现层级、头衔和繁琐的流程,尹剑侠顿时感觉到一阵恐慌,这是多么熟悉又多么陌生的情景!他很怕,乌丫有一天会长成自己曾经讨厌的大组织的模样。

2017年底,尹剑侠接触到《重塑组织》这本书,他从头到尾地把这本书读完,甚至又反复看了两三遍。他看得如痴如醉、热血澎湃、激动不已。就像是找到了一剂解药、一本圣经。正值此时,尹剑侠受邀参加第一届组织进化年会,他进一步觉察到,那种“开放自由”的状态正是他最向往的组织理想。会后,他立刻决定请顾问在乌丫内部打造自组织。

自组织结构:圈子与角色

从外在形式上看,传统的组织架构是按照部门和岗位来划分的,而自组织是由圈子和角色这两个基本要素组成。虽然表面看起来好像只是换了名字,但实质上,其底层逻辑有着根本性的区别。

传统组织结构中的部门实现的是公司某项特定的功能,例如产品、营销、采购、人力资源、财务等;岗位实现的则是某项特定职能,例如产品设计、产品销售、生产计划、培训、出纳等。这些大多都是企业经营中分化出来的成熟功能,大多数情况下,公司会将合适的人放在合适的位置上,确保组织最高效运行。

圈子

自组织中的圈子看起来类似部门,但本质上,它的存在并不是为了完成一个早已设定好的工作,而是为了达成其自定义的使命和责任。所以,圈子要实现的,不仅限于成熟分化的功能,还可以是更多内容,例如,一项战略性目标,运作一块成熟项目,孵化一项创新业务,改善公司运营效率,当然也可以是传统部门承担的工作……

角色

进一步,要实现这个圈子的使命,都需要哪些角色呢?每个角色的使命又是什么?每个角色有其自身的使命,但目的是要贡献于圈子的使命。例如,在乌丫,最大的圈子是乌丫的主线产品圈,其中包括设计、生产、工艺,这些角色的存在都是贡献于乌丫主线产品这一使命的。圈子也可以很小,比如乌丫的IT圈子由2个角色组成。

管辖领域和权力

每个角色都有自己的责任以及管辖领域内配套的管理和决策权力,其他角色不可以干涉。某种程度上,这也是另一种“独裁”的形式,大多数组织中的独裁是不断向上汇报,最后老大或者某个负责人说了算;但在乌丫组织中,则是每个角色在其负责的领域里自己说了算。

尹剑侠并不认为“自组织”可以准确定义乌丫的组织,用乌丫员工自己的说法是“分布式权力”。所谓分布式权力,是说权力并非自上而下传递,而是充分分散到每一个角色的身上,角色代表的就是责任,员工承担着某个角色就必须具备相应的权力。乌丫1.0版的圈子里有圈长,但圈长的权力有限,更多是起到协调作用,而非命令。但今年,圈子中的个体之间已经达成了足够好的配合,圈子内足够开放透明,所以圈长们主动要求“干掉圈长”,所以今年2.0版圈子的目标就是取消圈长。

动态变化

再近一步看,如果一个角色的使命无法由只一个人承担,而需要有多个人来承担,该怎么办?这时就可以有多个角色共同完成这一使命,从而形成一个新圈子,里面包含两个以上的角色,共同实现新圈子的使命。从这个意义上看,某个角色可以分解成多个角色,形成一个新圈子;反过来,每个子圈子承担的就是大圈子中的一个角色。圈子与角色之间,就是在灵活地相互转化、产生、消灭、分裂、合并……这多像是生命体内的细胞,按照生命所需不断地变化和动态调整,其目的都是为了达到这个生命体最佳的生命状态。

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自由选择

与传统组织最大的不同是:组织中的人,可以自由承担任何圈子中的任何角色。只要员工有意愿,他们不需要向原有圈子里的任何人汇报,就可以申请加入新圈子,只要新圈子的圈长接受申请,员工就可以正式上岗了。原则上,只要员工愿意,他/她可以同时加入十个圈子承担十个角色;也可以只待在一个圈子里承担一个角色。自组织中不存在人对人的汇报关系,只有圈子与角色之间、角色与角色之间的相互作用;另一方面,每个人根据自我认知和个人成长的需要在公司中自由流动,公司并不对某个人做考核,而是各个圈子独立考核角色的完成情况,也是由各圈子独立发放奖励。

尹剑侠说:“回报与角色数量之间没有直接关联,承担多少角色不重要,重要的是价值创造,一个重要角色创造的价值可能高于十个辅助性角色。我们不鼓励员工承担太多的角色,虽然我们欣赏斜杠青年,但要是做一圈下来一块都不精,没有拿得出手的绝活,那就是万金油。”

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总结来说,与传统组织相比,自组织有如下三个区别特征:

(1)组织结构是动态变化的,随着组织在不同阶段的需要自行迭代和裂变;

(2)人与人之间没有绝对的汇报关系,主要依赖圈子和角色、角色和角色之间的相互作用;

(3)员工可以在组织内自由流通,同时带着管辖领域的权力与不同角色直接沟通快速决策。

一场浪漫的革命

“一开始就搞得轰轰烈烈。”

尹剑侠并没有选择一两个部门做试点,而是一上来直接就把“自组织”模式在全公司推广,顿时全公司都投进了这场“自组织运动”中,他们将其称为“乌丫理想国”项目。

起初,尹剑侠开始做宣讲,跟大家热情洋溢地发表组织理想;请人开设工作坊,培训自组织的理念、技巧、基本规则;召开动员大会……接着,乌丫将原有架构里的部门变成一个一个圈子,每个圈子要与“理想国”的使命愿景衔接,找到每个圈子各自的使命,以及每个角色的使命……

这一轮动员之后,大家发现原有的公司价值观“自由、坦诚、分享、担当”也需要做进一步迭代。公司向所有员工收集新的价值观关键词,结果出现了一个频率非常高而且高度重叠的词:“有趣”。于是,乌丫价值观“自由、坦诚、分享、担当”之中便多了一层“有趣”的底色。

整个2018年,乌丫沉浸在它的组织理想与浪漫革命之中,所有人包括尹剑侠都被吸到这股巨大的浪潮之中……现实并没有理想来的那么美丽。2018年的乌丫只交出了与2017年营业额持平的答卷,距目标差了30%,人效降低,也没有看到好的创意涌现。

面对这样的结果,其实尹剑侠早有预料。因为从一开始,他就没有将“自组织”当成是一个短期内能够提高效率的工具。尹剑侠认为:“这并不是传统的组织变革,也不是机器的再造,说得装逼一点,这是由无机体变成有机体。它需要的是一个很漫长的过程,这个过程中发生的很重要的是个体的意识进化。”

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当不再有传统的管理者集中决策,不再有命令执行带来的推行效率,乌丫员工曾一度陷入蒙圈的混乱状态,责任突然不清晰了,遇到问题不知道找谁来拍板解决,出现责任空白的地带……尹剑侠将这个阶段称为“自主管理的小时候”。他说:

“‘军式管理’非常漂亮,队伍整齐划一、高度执行、闪电作战、集中力量办大事;然而‘自主管理的小时候’是非常丑陋的,没有规则的约束,人性中趋利避害、自私狭隘的弱点就会暴露出来了。但是,当时这个世界变得越来越复杂,领导者一个人无法保持清醒,无法掌握更大更复杂的场面,指挥就会变得无力;而那些在自主管理的环境中不断锻炼和进化的个体,能够发挥出更高的智慧。”

价值评估与价值分配

价值评估与分配一直都是一个困扰组织的难题,如何分得公平、分得合理、分得心服口服,这在传统组织稳定的组织架构中都难以解决,在动态的自组织中更是难得尹剑侠“眼泪都快出来了”。但是尹剑侠对价值评估分配也有着自己的见解:“世界上没有任何一套工具和方法,能让每个人都觉得价值分配公平,要吻合每个人的期望更难”。

“价值评估和分配,如果脱离了个体意识进化,就无法形成一个好的系统。个体意识进化中包含‘自主’,它要求每个个体能够开放透明地看待他人,看待自己,看待他人对自己的评价,以及自己对他人的评价。”

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关于意识进化,尹剑侠希望员工能够建立起客观评价他人,以及清晰认知自我的能力。一方面,尹剑侠在乌丫建立了“同台互评”的机制,每个季度会有一次圈子内同事的相互评价;另一方面,尹剑侠请人给员工上“意识进化”相关的课程,他希望员工清晰知道自己要什么,除了金钱的汇报,对自身发展的期待是什么。尹剑侠相信:“被动接受的东西和发自内心想要的东西是完全不一样的,如果员工每天都在干一件有趣的事情,每天都在成就自我,那么每一天都会活得有趣,他们会觉得对得起自己。”他认为,这两件事恰恰是“价值评估与分配的重要前提,或者一部分”。

乌丫的价值分配体系主要包括三个部分:固定薪酬、年终奖金、股票期权。

薪酬背后的借假修真

员工的薪酬锚定的是员工最重要的一个角色。尹剑侠学习腾讯产品经理的等级划方法,将关键岗位重新梳理,划分为不同价值等级,对应不同等级的能力要求和薪酬。尹剑侠让新加入的员工自己选,自己属于什么等级,三个月后考评员工是否达到了这个等级的要求。有一次,一位设计师,从一家非常成熟的女装品牌出来,加入乌丫,聊了不过五分钟,他认为自己肯定是设计总监;三月后,尹剑侠发现他其他能力都不错,但原创能力只有一颗星,而乌丫格外注重的就是原创能力,这就是不胜任的。

除了自己定薪,每年还有一次调薪,调薪的幅度也是由员工自己提出的。首先在公司层面,财务会做好当年的薪资池,以防加薪导致资金爆表。另外,每个人提出自己的加薪要求要基于两个考量,一个是“过去一年我做了什么?我的绩效能够多大程度证明我的价值?”,即要求员工给出充分的加薪理由;另一个是“我今年还要再做什么?哪些是比去年更厉害的地方?”这是要求员工对自己的核心能力提出要求。

大家首先在圈子内部提出加薪要求,当中一定会有人高看自己,这时圈长就起作用了,圈长会和员工谈话,做一轮协调。然后各主圈子的圈长再碰面讨论。乌丫最开始施行这个规则时,考虑到大家意识进化和自组织技巧还不够成熟,所以在给尹剑侠留了30%的支配权,有权决定加给任何人。

刚刚开始施行,就出现了圈长之间的博弈。中间发生过一个小插曲,有圈长在圈内“大方”,把份额全部给了圈内伙伴们,但心里打着“剑侠肯定不忍心我这么辛苦不加薪”的算盘,指望着尹剑侠将那30%给自己。但尹剑侠看出了其中的蹊跷,在会议上说:“我充分相信你们做的每一个决定,我不会在这个基础上做任何改变。”接着又说:“但是我给你们24小时时间,再做最后一次调整。”之后结果一出来,这些圈长给自己加薪调得特别高。虽然最开始意识进化的程度还有不足,但是尹剑侠相信,只要做到足够的透明化,每一轮下来,公道自在人心,自然大家都会去反思自己,过程中实现不断进化。

“公开透明,就是该说的话必须当面讲,所有人做的任何决策别人都看得见。营造这样的组织,就是不断让个体练习自我认知,学会评价他人。我认为所谓的自组织,就是要让个体不断练习自我认知、有效沟通、评价他人。”

年终奖金的良苦用心

年终奖金的设定主要基于员工的价值创造,而价值创造的评估是“由别人来决定”的。尹剑侠采用了每季度“同台互评”的方式,每个角色都会陈述自己在本期做了哪些工作,有什么样的贡献,回顾目标达成情况等等……圈子内所有人一共加和100分,大家互相给分,而每个圈子的分数则是圈长之间互评。最后年终奖分配就是大家互评的结果。

尹剑侠发现,有些同事在公司里待了几年,都不知道自己身边的同事在干嘛,到底创造了什么价值。所以他设定这个机制的初衷,是想借这个过程激发大家平日里对彼此工作的关注和了解,帮助大家看见彼此。2018年底,尹剑侠第一次实行这个制度,大家都非常担心不公平,也并不相信别人对自己工作的判断。但尹剑侠还是坚持:“凡事都有个开始”。虽然这次也给尹剑侠留了30%的决定权,但最后的结果还是证明了:“群众的眼睛是雪亮的,其实每个人心里都有数”。

但这种打分机制也招来过员工的抵抗。一位员工跟尹剑侠提出离职,认为这种打分机制很不公平。有的人根本不了解他的工作,只给那些看得见的人打高分,反倒自己做了一堆事儿没被看见,只能得低分。尹剑侠就耐心地跟这位员工沟通,提醒他不要盯着一两个人,看看整体出来的分数是否合理;如果只是那一两个人的打分不合理,建议他与那一两位同事聊一下,问一问为什么打了低分,或者如何做能提高分数,当有这种矛盾暴露出来,我们依旧可以把它看成是和同事互动的机会。

“开放和透明是解决所有问题最好的方法。”

合伙人,看未来

尹剑侠认为,合伙人要符合八个字:“志同道合,能力相当”。“志同”即有共同的远景,“道合”则是具备相同的价值观,“能力”指的是,在能力-潜力九宫格中,排位在高能力高潜力的格子中。合伙人最重要的是看长期合作关系,看的是未来。

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背负辛苦,悦纳沉浮

在尹剑侠眼中,现在的乌丫组织距离他的期待还相差很远。他在读《重塑组织》时是热血沸腾的,但当自己真的一步步走起来,他才发现到处都是坑。他每一天都在深刻体会着这种改变人心的不易,每做一个动作后带来的都是一个风波,但他也在其中不断领悟、不断认知升级。

2018年,乌丫员工总数逾400人,但全公司还没有人力资源岗位。这一年乌丫全情投入于自组织的管理模式,却忽视了人力资源基础模块的打造和建设。所以直到现在,尹剑侠仍然叹息于组织内的功能缺失,比如缺少培养路径规划、激励体系……2019年,他开始意识到传统组织中沉淀下来的规则体系是多么的重要,无可取代。他说:“我们不能用二元对立的视角,将未来组织和传统组织简单地对立起来,而是要用复杂的视角来审视。”他意识到传统组织中有大量的规则和体系值得学习和借鉴,乌丫可以迭代升级这些系统,但千万不能让组织在功能上有所缺失。

尹剑侠认识到人的意识进化是一个非常缓慢的过程,但是2018年的这场自组织浪潮却看起来有些急于求成。尹剑侠直接将部门划成圈子,要求所有圈子和角色直接写出自己的使命和责任。他以为,做完了这些,自组织的一切就会自然而然地发生了。但是他今天想明白了:“明确责任和权力的前提是具备相应能力,能力的前提是具备相应的意识水平,而意识水平的提升是极为缓慢的。” 尹剑侠认为,公司开始做自组织,全体参与进来本身没有问题,但变化的方式要柔软、要循序渐进,在过程中平衡拿捏,哪些人已经长出来了这样的意识?哪些圈子长出了自己的使命和责任?

比如,在推行组织的过程中,终端零售一直都是一个较大的痛点和难点,终端门店近300名员工分布在全国各地,与总部离得比较远,会产生文化断层。尹剑侠跟终端员工直接聊自组织,大多数员工的反应是:“尹剑侠你太理想了,太不了解我们一线员工的压力了!不要跟我扯这么多,你告诉我卖多少衣服给我多少钱就行了。”直到自组织运行两年,这些终端员工才从过去的完全不相信的态度,现在开始慢慢接受了自组织的概念。

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尹剑侠说,自己2018年犯的一个错误就是:试图用组织拉动业务。他几乎将全部的注意力都放在自组织的建设和营造公司氛围,指望着一个全新的组织能自然而然地把业务做好。但乌丫当下的阶段、面临的市场竞争格局,公司更应该关注的是业务,以业务需求为抓手,回过来打造组织。一方面,老板的关注点也是向员工传达一种管理信号,过于关注组织,老板会给员工造成一种错觉:“老板不关心业务”;另一方面,检验组织变化有效性还是要看业务的变化以及员工个人能力的变化,如果一段时间没有变化,大家会产生质疑。信仰的传递需要由一个又一个业务的成功来背书。但尹剑侠也强调,关注业务时,也不要走到自组织的反面:只看业务,不看组织。

最后,尹剑侠建议:“我们要悦纳未来的不确定性”,保持平稳的心态,给予成长和变化充足的耐心。

尹剑侠这样总结自己这六年创业以来的发展历程:

★ 2014年,任性阶段。

那一年,他对自己的才华充满信心,踌躇满志,带着无畏和对未来的模糊感,励志打造一个有趣有态度的品牌。

★ 2015年,生存焦虑。

市场烧钱的速度超过预期,开店也没有想象得顺利,这一年,为生存苦苦挣扎。

★ 2016年,拨开云雾。

乌丫进驻久光百货后业绩超出预期,尹剑侠感觉自己活下来了。

★ 2017年,温饱思淫欲。

线上线下都开始顺风顺水,到了下半年,尹剑侠开始思考:“我能够为组织带来什么”。

★ 2018年,自组织元年。

2018年一整年,尹剑侠被理想和激情感召,投入于组织打造,这一年都弥漫着革命浪漫主义的色彩。

★ 2019年,再思考,更坚定。

即便辛苦,即便重重困难,尹剑侠内心深处还是坚定于:“对员工个体成长的关注,以及对未来组织发展趋势的判断”。

即便在自组织尝试的第二年,组织中仍然存在诸多问题,但尹剑侠非常欣喜于乌丫呈现出来的自由、开放、平等的状态,“乌丫的组织土壤是松的,放入任何种子都能活”;尹剑侠更是自豪于乌丫中“每个人都能看到自己未来的无限可能性”。

脚下踩着无数的争议和不解,组织进化的路上,尹剑侠没有选择一条简单容易的道路,而是坚持心中对个体成长的关注,坚定于心中的组织理想,向内心深处的自由前行。那脚步,坚定、果敢、洒脱、快乐、自由!

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