徐建国:企业不同成长阶段的瓶颈和突破点

徐建国:企业不同成长阶段的瓶颈和突破点

本文来自微信公众号“领教工坊”(ID:COO-STRATEGY),作者:徐建国,首席组织官经授权发布。

本文约5862字,阅读需8-14分钟。

作为老板,如何把握好企业发展不同阶段的重点和瓶颈,我这几年在私董会陪伴大家成长过程中有一点体会。

不同阶段有不同的重点

首先,我想先概括一下企业在发展中可能遇到的问题,具体有四点。

第一:战略,毋庸置疑;

第二:人力资源。这一点最近讨论的非常多,特别是落地的问题;

第三:管理。振耀老师说:“管理是永远的蓝海”。值得注意的是,这里我说的管理是狭义的管理,因为广义上战略、人力资源都可以算作是管理中的一个类别。此处的管理主要说的是组织架构、流程等;

第四:营销。

如果我们抽象地讨论这四个哪个最重要,是一件非常困难的事情。我们可以给他们分别下个定义。

我认为:

战略是前提,战略一旦出错,后面一切都是徒劳无功;

人力资源是关键,整个企业的运行都是要靠人去做的;

管理是基础,这个问题不解决好,基础打不好,楼就造不高,企业就走不远。如果你前期管理不重视,等到后期比如IPO的时候再去抓,这个管理就是跟着券商走的,做出来的一套东西不一定是自己需要的,容易被忽悠;

营销是命脉,如果你的营销不行,一个企业是很难存活下去的。

战略解决什么问题?解决的是干什么的问题。人力资源呢?解决的是谁来干的问题,是外面找人还是自己培养?管理是解决怎么干的问题,用什么流程,组织框架怎么构建。营销则是解决为谁干的问题。等到你销售出事了,说明你的战略、人力资源和管理都出现很大的问题了。

如果说四项都重要,那么也可以说都不重要。因此,讨论重要性,不能是抽象泛泛而谈,必须确定具体的阶段和场景。以人为例,一般意义上讨论什么重要,肯定是大脑、心脏、肝、肺等等,但当一个工人在车间干活时手指被机器轧断了,在这个当下,抢救手指就是最重要的了。这就是具体的场景。十几岁的时候摔一跤没什么事,上了年纪摔一跤可能就是大事。这就是不同阶段。企业发展的不同阶段重点是不一样的。

创业期的重点是营销

上次领教工坊联合创始人朱小斌老师来分享了企业发展周期,我再结合组员的实际情况,大致分成长期和发展期两个阶段。我们的组员基本上都已过了创业期,成长期我将它界定为3-10亿,具体行业可能有变动,但差不多是这个范围。10亿以上我则将它界定为发展期。

先谈谈创业期,虽然已经过了,但是也有必要回头总结一下。那么创业阶段这四样东西里哪样东西最重要呢?我认为营销是最重要的。创业期还谈什么战略呢?自然是什么东西好卖我们就卖什么,你们天天开会谈的最多的肯定是什么东西卖得出去而不是战略。但实际上也不是没有战略。在创业阶段,战略已内含在营销里面,也就是说你产品卖得出去战略就对了,产品卖不出去战略就不对了。

那么这个时候人力资源怎么解决呢?都是熟人圈子,靠夫妻,兄弟,父子,同学这么开始的,只能这么干。那创业阶段的管理就是“面对面指挥”,毕竟那时候人少。白天跑生意,晚上开会总结,生意做的不好就端着碗泡面继续讨论,接了个大单就去饭店开瓶酒庆祝,因此在创业期的管理基本逃不开“面对面指挥”的模式。

所以我认为,在创业期这个阶段,营销是最重要的。

徐建国:企业不同成长阶段的瓶颈和突破点

成长期的重点是管理

步入成长阶段之后,我认为管理最重要。在这个阶段你管理的基础打得好不好,决定了你今后楼盖得高不高,也决定了你这个企业以后走得远走不远。步入发展期后,初期管理建立与否的问题会被放得更大,直接影响了企业效率。

那为什么这个阶段管理最重要呢?首先这个阶段战略一般不会出大问题,只要老板不被冲昏头脑,一般不会迷失方向。你刚度过创业期,天天在同一个行业里打拼,不会出太大偏差。当然也有人在这个阶段栽了跟头,就是头脑发热了,稍微赚了点钱,就忘记自己姓甚名谁了。今天搞投资、金融,明天又对房地产有兴趣,后天又去搞高科技,几个亿的企业这么头脑一热,基本就没了。所以这个阶段只要专心做自己本行业,战略上一般不会有问题。

而营销在这个阶段要进步,一般也不会出什么大事。在这个阶段,营销要做的就是建立客户管理系统。这是因为在创业阶段,我们的客户不多,而且老板亲自带队基本上都捻熟于心。但是等到了成长阶段,你如果还不能够建立客户管理系统,就很容易反应不及时。所以这个阶段,你需要用现代化的工具和系统来帮助管理你的营销。

而人力资源方面呢?其实我也一直在想,民营企业的亲属问题到底应该怎么办。我认为在这个阶段人力资源要解决的问题就在于,在任人唯亲的基础上,任人唯贤。因为刚才也说了,在创业阶段你不可避免地都是夫妻、父子、兄弟、同学、朋友等,所以这个阶段应该是在任人唯亲的基础上任人唯贤。

在这个阶段,你们都开始根据企业发展需求挖人了,开始招收大学生,开始建立绩效考核制度了,因此在人力资源的增量上,我认为要做到任人唯贤。至于原来人力资源的存量,那就先暂时让它保持任人唯亲的现状,毕竟这些人都是跟你一起打拼多年闯过来的。

那么管理为什么最重要,我认为在这个阶段通过管理,是可以让企业变得健壮、丰满的。因为你刚刚通过创业期,就好像还只是个孩子,要长大,首先就要靠管理变得健壮,其次变得丰满。也就是说这个阶段应该是你长骨架,长肌肉的时候。那么在管理方面,首先组织架构要合理,流程也要合理,系统要灵敏,其中包括指挥系统和监督系统。创业期是面对面指挥,等到企业规模上去了就不可能再做面对面了,因此需要指挥系统,并且因为做大了,你还需要监督系统。

在管理方面我们要向跨国公司学习,他们有整套系统的管理理念和方法,保证总部的战略在中国有效实施,保证公司的产品(服务)在中国有效推广。70后的创业者,大多数都是擅长营销,而不擅长人力资源和管理,尤其是管理。在你们以前成功的创业经验里,很少能感受到管理的重要性。而我们很多老板不愿去做管理,因为跟你们擅长的营销相比,管理太复杂太枯燥,但是从企业发展角度来看,没有扎实的管理基础,企业不健壮不丰满,你怎么做百年企业?所以我认为成长阶段管理是最重要的。

徐建国:企业不同成长阶段的瓶颈和突破点

发展期的重点是战略和人力资源

当你过了10亿这个坎,进入发展期之后,老板应该关注什么呢?在这个阶段我认为应当重视战略和人力资源,而这两件事也是真正意义上老板应该做的,因为在这个阶段企业将会遇到战略问题,会面临选择,比如:要不要做多元化?要不要异地建厂?要不要并购?要不要上市?要不要跨国经营?怎么提升自己的技术能力?我的商业模式要不要改变?这些对老板来说,每一次的改变都是机会和风险并存。很多时候,战略是一种选择,是一种利弊的权衡,是实力和机会的权衡。

而人力资源在这个阶段,我认为是在任人唯贤的基础上任人唯亲。也就是说在这个阶段,不管是不是亲戚,都要按照公司的规章制度来办事,如果亲戚有能力的,也不用避嫌,提供一个平台让其展示能力和才华;如果是单纯想找个靠山的,那对不起,这种人不要。当然根据情况看把人放在什么岗位合适。

因此在这个阶段,人力资源可能要花比较大的力气,要建立培训体系,完善HR系统,包括招聘、考核、奖惩、晋升,社会上招人和自己培养人相结合,所以老板在这个阶段要花比较多的精力来打造高管团队,毕竟老板一个人不可能管理所有人,人力资源是老板在这个阶段要注意的重点。

说到这里,就会涉及到企业文化。我认为大可不必想得太复杂,它实际上是伴随着你的企业成长而发展的,企业文化与企业实际上是融为一体的,关键要解决高管与员工对企业的信心,如何激发他们爱企业的敬业精神。

有的老板觉得奇怪,为什么员工不能像自己一样为企业拼命干活呢?你站在员工的立场上想想,如果你晚上喝多了第二天公司说不去就不去了,员工晚上喝得再醉,第二天早上九点可是要打卡的,他的立场客观上就跟你不一样。所以你的企业文化一定要让员工感觉到有前途,愿意在这里干,但不要追求要有越来越多的人要跟你的企业共存亡,晋升碰到天花板了,或者有更好的机会了,人还是会走。

另外,在这个阶段的管理,较多的就是通过管理层去实施了,老板只要提要求即可。这时要防止大企业病,要平衡效率和公平,此时就要考虑总部能力的建设,尤其对于多地区、跨国企业来说,总部的建设与管理能力不容忽视。至于营销,到了这个阶段我认为应该提升到为客户创造价值的理念。如果到了这个阶段你还没有这种理念,就很难带领企业继续向前走。

四个方面的不同做法

我一直想强调:老板不能一直做喜欢和熟悉的事情,要去做你们应该做的事。你们喜欢但是不应该是你们做的,要尽量少做;你们不喜欢但是你们应该做的,就要努力去做。你做多了也会慢慢喜欢的,毕竟企业是你的嘛。

那么作为老板,你怎么管战略、管人力资源、管管理、管营销?我认为方法是不一样的。从精力方面,或者说是时间分配方面,我认为:30%的时间精力是用来管战略的、40%左右管人力资源、15%管营销、10%搞管理,剩下再有多的时间,就来参加领教工坊的活动。

管战略的要求是理性思考,不断地琢磨,要有长远眼光,要权衡利弊,要有决断力。一旦决定,果断出手,不轻易改变,但也要保持不断地优化,允许试错。在战略问题上,最怕的就是翻烧饼。而且战略要以老板的决断为主,讨论的过程是集思广益的过程,是统一思想达成共识的过程,不能因为很多人不赞成就怀疑自己,因为战略问题往往真理在少数人手里。

我认为战略这个问题,一年讨论一两次就够了,千万不能在公司里经常开会讨论战略,战略是老板的事,不是下面人的事,你天天跟下属讨论战略,他们就会整天讨论老板该干的事,自己该干的事就会打折扣。因此,战略就是“以我为主”。

人力资源是怎么干呢?人力资源是老板领着大家一起干。现在我认为大部分还在这个阶段的老板都处于手工阶段,或者说是原始阶段。比如说猎头公司有一套系统,任何送到你老板手里的名单,都是这个系统生成的。你们现在还处于原始阶段,自己去找人,今天碰到个同学,明天碰到个朋友,然后一下子就冲到前台去了。另外一个问题是,老板经常要么自己单干,要么自己不管,而人力资源要求的就是老板带着下属一起干。

我在上海电气的时候,有些事情我管到人头,有的事情我管到人数。比如一个部门需要5个人,我必须知道,至于这个部门需要张三还是李四,这就可以交由副总或总监决定。但你不能说这个部门就由下属来管,我不管了,最后他给你搞成20个人。这里关键就在于要学会授权,而你们大多数人都只是会放权。什么是授权?授权是你把权力给别人,但你随时可以再把权力拿回来,或者还有必要的过问和监督。而放权,就真的是放掉了。

总结来说,由于企业规模原因,企业家在当前阶段对于授权与放权的概念不够清晰,所以老板一定要带着大家一起建立一套完善的人力资源系统。这其中要明确你应该怎么做,HR应该怎么做,不能把所有事情都丢给HR做。尽管你不需要了解HR的专业部分,但是经过HR系统筛选来的人你是要过问的,这和你通过喝酒喝来的人完全不一样,这就是现代化系统和手工操作的区别。当然,尽管原材料一样,流水线上生产的产品总会有残次品,因此通过系统筛选出来的人并不总是好的,这一点需要有思想准备。

管理的要求则不一样。管理要求的是细节决定成败,要持之以恒。老板在里面扮演的角色是督促和推动。我认为当老板的,三年不到生产线上去是不对的,但是你去了线上直接挑毛病骂人也是不妥当的,你需要保持对生产线的了解,但不亲自去指挥。你如果三年不去生产线,下面发生了什么你都不知道,员工也会非常懈怠,因为他们知道你不会去视察。但是你一旦去生产线了,发现了问题,你要忍住,不要直接去骂生产工人,你需要找到生产线的负责人,让他去解决问题。因此,去一线视察的时候不要把矛头直接对准工人,你需要把负责人找到追责。要做到亲临现场,但不能越俎代庖,要一级对一级负责。

营销,想必大家都很熟悉了。企业做大以后,需要把重要的客户都要抓在手里,但是同时又要避免卷入具体的业务谈判。有的老板就几年不见客户了,也是会出问题,老板只要脱离市场久了,下面的人肯定会开始忽悠你。主要的客户你要保证每年要有和他的见面机会,你要保证如果他有抱怨,他能直接见得到你老板,直接向你反馈。所以营销一定要抓大放小,销售系统、定价权、大客户抓在手里,细节就可以放一放。

徐建国:企业不同成长阶段的瓶颈和突破点

把握重点,突破瓶颈

综合来说,战略是“以我为主”;人力资源是“带着大家一起干”;管理是“推动大家一起干”;营销则是“抓大放小”。

另外强调几点你们容易踏入的误区:首先,授权不等于放权。其次,你们找高管一定要找实现阶段性目标的最佳人选,CEO就是这样,跟着你干五年,五年之后任务完成了就可以另谋高就了。不要想着找个能跟你干一辈子的CEO,山盟海誓都不一定能维持一辈子。

另外,有的老板觉得这一阵忙完了就能休息一阵了,我想告诉你们的是,你们是老板,必须永远地忙。但是忙法是不一样的。现在你们做了老板,你们就是老师,带着一群人一起前行,需要你来教导他们。

在创业期你可能是幼儿园老师,幼儿园老师吃喝拉撒睡都要管,肯定累。等到企业发展一些,你就成了小学老师,虽然比幼儿园来是要好一点,但是小学生会闯祸,你还要教知识、培养他们好的习惯。等企业再上个台阶,你就成了中学老师,这样上课至少要比给小学生上课轻松一些。但是这个阶段你不仅要教授结论,你还要教授方法和逻辑。等到了大学老师,你就需要关心你的学生的理想。再到博士生导师,你需要保证你的学生方向是正确地就行,具体的事情博士生去做就行了。

此不要奢望轻松,忙是肯定的,只是忙法不一样。而且在不同阶段,学生会对你有不同的要求。如果你是小学老师,你早上要看着他们来校,晚上看着他们离开,保证不出什么问题。如果你是博士生导师,你吃过饭学生会跟你说,老师你是不是该去休息一下,他不会说,我在上班你怎么不上班?但是在这每个阶段如果老板你不身先士卒,你下面的人肯干吗?

所以概括起来:创业阶段,营销最重要;成长阶段,管理最重要;到了发展阶段,你们要把更多的精力放在战略和人力资源。四个方面,四种不同的做法。

徐建国
徐建国

徐建国,领教工坊领教,上海电气集团前董事长
公众号来源:领教工坊(ID: ClecChina)

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