一号位独白:如何熬出一个真高管团队?

一号位独白:如何熬出一个真高管团队?


本文来自微信公众号“首席组织官”(ID:COO-STRATEGY),作者:弹指惊雷侠客行。正文字数:5800字本故事纯属虚构,如有雷同,请勿对号入座本文首发于2020年05月

写在篇首

真高管团队”的形成,是个熬出来的过程,不是上天突然赐予的一个结果。

我原本以为,应该是先找几个牛人高管,才能打造有战斗力的高管团队。

一路走来,我才发现,是在熬出“真高管团队”过程中,顺便熬出了“真高管”。

这个过程,作为一号位,我也“熬”出了更好的自己。

2020年5月4日,《后浪》很火。

年龄告诉我,自己肯定不是“后浪”。

但我能肯定,我确实和“后浪”都在同一条奔涌的河流里。

此外,我还能肯定一点,从5年前开始打算创业,我“领潮”之心从未停歇。

“领潮”这事不能势单力孤,得有群人一起“浪”。

一个好汉三个帮,一个一号位得有一个得力的高管团队。

什么是得力的高管团队,“真高管团队”这个提法挺好。

我很喜欢这句话:“真高管团队就是一个能把弯路走得很好的团队”。

回想创业以来的这些年,我们的高管团队就是这么过来的,是熬出来的“真高管团队”。

真高管团队”怎么熬出来的,请听我的回首独白。

戏精杠精马屁精三精聚会,做个最后发言的一号位好难

在这个万众创业的时代,很多人都在下一盘很大的棋,棋子根本不够用。

现在印名片就像通货膨胀时期印钞票一样简单,满大街都是VP、CXO、合伙人。

很多创始人一号位并不傻,但是事业刚起步,发饷的银子有限,没办法,就用头衔吸引一下。

而且,几个号称大厂的企业,对市场上的人才掠夺性收割,小企业在吸引人才方面没有几个筹码。

抱怨没有用,道理是曲折的,梦想还是要有的。

当年,我只好先找几个人暂且当“高管”用,走起!

以赛代练,真金不怕火炼,走弯路的过程中再辨识谁是“真高管”,谁是“伪高管”。

有的时候很不幸,淘到的几个“颜良”而“文丑”的高管。

更不幸的是,这些“始于颜值、陷于才华”的高管,竟能把高管开会搞成戏精杠精马屁精三精聚会。

一般是戏精先登台亮相,戏精往往自带剧本,自动加戏,说的“干货”少,演的“感受”多。

可怕的是高管团队中还有个马屁精,没啥主见,信奉“表扬他人是最大的美德”。

马屁精给戏精一点阳光,戏精就愈发灿烂。

戏精+马屁精的二人转演几回,就会逼出一个高能杠精,专怼戏精和马屁精。

这样的高管会,在我看来是一群人的狂欢,一号位的孤单。

一号位独白:如何熬出一个真高管团队?

说到这,你会疑惑,我这个一号位怎么这么没有把控力。

其实作为一号位,我也是哑巴吃黄莲,有苦说不出。

我也知道他们的道行深浅,确实是能力不足,只好靠戏精、马屁精、杠精的方式刷存在感。

我也不好点破,人才市场上也一时半会找不到合适人的替代,只好忍住暂不轻举妄动。

我只好以“雄心的一半是耐心”自勉,以“好的一把手用人都比较多元”自我安慰。

说到这,我提提《做个“擅于最后发言”的一号位》里的一些观点。

一号位在会上“最后发言”,确实好处良多。会让团队决策更容易正确;有助于让高管团队“良将如云”;有助于一号位学习进化;有助于一号位驾驭变革。

创业之前,我在一个管理水平非常不错的民营企业工作了近10年,也亲眼见证了“擅于最后发言”的一号位。

因此,创业初期,我自己理所当然的会“有样学样”,想做个“擅长最后发言”的一号位,收获一个全明星的“真高管”团队。

然而,理想很丰满,现实很骨感。戏精杠精马屁精三精聚会,做个最后发言的一号位好难。

外界不会给一号位更多耐心,凭啥一号位要对高管更多耐心

一号位看起来外表光鲜,其实很苦逼。

一号位每天除了体力劳动和脑力劳动,还要为戏精、杠精、马屁精们做情绪劳动。

一号位除了伺候客户,还要拉着高管团队成长;很多时候,拉不动的心情让人绝望。

创业不是请客吃饭,最终,市场、客户、机会不再给一号位那么多耐心。

凭什么一号位还要对高管更多耐心?

一号位首先不是为高管们有酒喝、有肉吃而奋斗,首先应该为客户和公司奋斗,为在这个弱肉强食的商业世界活下去而奋斗。

而且,大家都是成年人,也该把某些情绪戒了。

我照顾你们的情绪,谁照顾我的情绪,谁照顾客户和公司的情绪。

想通了这一点后,我也就解脱了。

于是,我开始在工作上有一说一。如果真有人忍不了就走吧,皮实的就留下。

最后,能一起往下走的真高管,都应该是“成年人”。

当然,我不会那么简单粗暴,怎么治戏精、杠精、马屁精,还得讲点方法。

开会时,当戏精、杠精、马屁精过度发挥的时候,我就不再客气了。

对戏精,我会用“少说感受,多说干货”打断。

对杠精,我会用“少说问题,多说建议”打断。

对马屁精,我会用“少说好话,多说问题”打断。

我不会在一次会上同时治三精,往往是这次会上治一个,下次会上治另一个。

一号位独白:如何熬出一个真高管团队?

三精也感受到了我的变化。

据说我第一次扬刀立威的时候,会后几位高管私底下在议论,说我肯定是在家里被老婆骂了,所以今天和往常不同。

另外,工作和开会,还不是高管团队在一起的全部。

那段时间内,我们也加强了非工作的团队活动,一起喝、一起玩、一起闹……

在这些非工作的场合,他们要做啥精都行。

在这些非工作的场合大家都习惯以互相挖苦为乐,但一到了工作场合,大家都会切换为严肃的状态。

这个过程中,确实也走了两个人。

这是我之前就预想到的,所以我没有心理负担。

而且,大家都是成年人,分手的时候,好好说再见。

招来个在阳澄湖涮了測的 “大闸蟹”

前面说到,我们的高管团队走了两个人,也有了两个坑。

而在这个阶段,我们的业务也在市场上初步站稳了脚跟。

这时候去外招高管,我们也多了点有质量的“谈资”。

这次我准备招两个更高量级的高管,提升整个高管团队的战斗力。

很多人会认为一号位喜欢独断专行一言堂,其实不是,至少我是渴望招来高量级的高管。

我也渴望他们在他们擅长的领域领导我这个一号位,领导公司前行。

写到这,我得说个观点。

如果我们给了一个人VP头衔,我是没有指望他在某个职能领域领导我这个一号位的,因为VP(副总裁)还是“副”的嘛。

但是,如果我们给了一个人CX0头衔,我是渴望他在某个职能领域领导我这个一号位的,因为C(Chief)是首席的意思,是第一人的意思。

我找了高端猎头资源,历时5个月,见了不下10个候选人,喝了不少于50次咖啡,总算淘到了一个我中意的CXO。

这个人名校硕士学历,之前以管培生的方式进入一家世界500强外企,工作了10多年,内部经历了升职和轮岗,在多个城市工作过。

后来跳槽到了某大厂,工作了2年,也算是接点地气。

他入职的时候,我带着高管团队做了隆重的欢迎仪式。

我那时踌躇满志,觉得得到了一个大才。

从此,哪怕是雄关漫道真如铁,都将迈步从头越。

人生总是充满曲折,期望越大,失望往往越大。

这个CXO在专业穿透力、系统性方面还是很不错的,毕竟在大组织干过,套路很多。

但是,成也萧何败萧何。

他之前做到了外企500强中国分公司的某个职能高级总监,但主要的定位还是在于高效执行外企总部的管理系统和流程规则。

后来他跳到某大厂工作,大厂体系也基本成熟,以套路工具见长,而且大厂善于对这些套路和工具命名。

所以,这个高管套路很多,工具拈手就来,就像机器猫一样,让人确实有眼前一亮的感觉。

很多套路和工具,看起来一学就会,但到我们公司一用就错。

要再深究这些套路工具背后的底层逻辑,问问能不能做点变通改动,这哥们也是力不从心,手足无措。

还有一点让我也很失望,这个哥们“仗职欺人”。

在我们的管理体系中,VP和CXO都向我这个一号位汇报,但是CXO的职业等级和政治待遇还是要高于VP的。

这哥们真把自己当个腕儿,在几次开会上,面对其他VP的质疑,居然直接蹦出了“我级别比你们高”、“这事我负责,你们听我的”这类幼稚的话语。

可想而知,我要做不少安抚其他VP的工作,我要替这位CXO擦屁股(而且,CXO本人对此居然无感)。

最后让我们分道扬镳的是关于战略节奏和切入点的分歧。

我们在战略方向上是一致的,但是我基于对公司历史和现状的评估,有自己对于切入点和节奏的判断。

CXO认为我保守,坚持想清楚了就要干。然后搬出大厂当年怎样,大厂的创始人当年怎样的说辞。

我承认,我天赋胆略比那个大厂的创始人差太多太多。

所以我们不能走人家的路,不能走大厂的路。

因为那个创始人不能复制,大厂的成功不可复制。

反过来,我内心有些不爽,我心想,你在大厂工作那2年,估计见过创始人的次数也屈指可数。这和我在媒体上见到的效果又有多大差别呢?你怎么就比我更加清楚的知道那个创始人当时怎么想的,为什么要那么做?

最后,我和他摊牌了。

说实话,CXO离开后的那2天,我有一种身体被掏空的感觉。

你来时携风带雨,我司避无可避;你走时乱了四季,我司久病难医。

后来,我和我的高管团队复盘这件事情。

有个高管说了个比喻很生动,说这就是在在阳澄湖涮了涮的大闸蟹,不是真的阳澄湖大闸蟹。

当然,对于在阳澄湖涮了涮的大闸蟹,也不能一棍子打死。“涮”不是看时间,而是看质量。有些人有经历但没经验,有些人是可以把经历转化为高质量的经验。

经过这段经历,我也算长了记性,我也不再迷信名校、500强、大厂光环。

一号位独白:如何熬出一个真高管团队?

我在后续面试高管的过程中,我会特别着重于多问几个为什么,不仅仅问他当时怎么做的,还得了解当时他怎么想的,怎么做艰难选择的。

这些感悟看起来都是“常识”,我其实在之前工作中接受过面试技巧方面的培训。

但是,直到自己要面对最终结果带来的伤痛后,这些才刻骨铭心——多么痛的领悟。

天道好轮 苍天饶过谁

在搭建有战斗力的“真高管团队”过程中,我还栽过更大的跟头。

我招过一个运营VP,这个人和我是校友,还是老乡,是经其他校友介绍加入我们的。

毕竟和我有很多共同语言,我们是一见如故。

所以,当时我们发出入职邀请的时候,我也没多考虑做个背景调查之类的。

这个哥们能力还是不错的,情商也高。

但是让我没有想到的是,这个哥们在我们公司工作的同时,还在兼任其他公司的一些工作。

这个事情,这个哥们在入职的时候,并没有和我说清楚。

而且那个公司和我们还有一点竞争关系。

我知道之后,很生气。

我认为,人性最大的恶,是消耗别人的善良。

但是,请神容易,送神难。

最后,我请介绍他来的校友斡旋,花钱(离职补偿)解决了这件事,请他离职。

后来我们没怎么联系,最近听说他在一家公司涉及违反商业行为准则,被公司审计部门在反腐违纪联盟批露了,估计现在也很难在职场混迹。

我不禁感慨,天道好轮回,苍天饶过谁。

关于这个高管的入职和离去,有一次我和我的高管们谈起。

他们告诉我,关于这位高管兼任其他公司工作的事,他们中不少人比我知道得早,却没有和我说。

我当时就很生气,责怪高管们:“你们为什么不和我说”。

一位高管有句话虽然很刺耳,但是确实点醒了我。

“我觉得你对这个校友兼老乡高管格外看重,这给团队的信号是,此人是不可讨论之人,此人的事是不可讨论之事。”

磨出真高管团队,收获感动

前面说的都是痛,都有点“丧”。

作为创业者,作为立志于“领潮”的人,这些都是生命中不可缺少的部分。

我经常以这段话自勉:真正的强者,夜深人静了,就把心掏出来,自己缝缝补补,完事了再塞回去,睡一觉醒来又是信心百倍。

5年来,创业之路不只有“痛”和“丧”。

我们磨出了有战斗力的真高管团队,我们收获了感动。

不知从何时起,我不再拘泥于在会上最后发言,该说就说。

我其实很愿意听到不同的声音,因为很多时候我心里也没底,我需要在PK中验证。

团队中还是会出现几个敢说的,敢和我PK的。

说实话,“敢说”和“有判断力”是两回事。

最开始他们真的和我无法对话,想的事情都不在一个层面,不在一个深度。

但是,“敢说”是个好的开始,对于敢说的人,我会通过提问的方式,倒逼他们思考,提升他们的判断力和全局观。

一号位独白:如何熬出一个真高管团队?

有的人能慢慢跟上。我们的运营VP就是这么长出来的。

他来的时候,只是一个经理,但是这些年,他经历了公司运营体系的起起落落。

他当年向前文谈到的我那个校友兼老乡运营VP汇报,还是学了不少东西,把它们消化和转化,作为搭建我们自己的体系的重要输入。

虽然很多管理套路也是基于实践的总结,但是实践总结和实践之间还是隔了个太平洋。

我的这个内部逐渐成长起来的运营VP不算聪明,但是有一点很好,他学了就会去实践。

他积跬步以至千里,今天我很有安全感的愿意把后背交给他。

当然也有人跟不上,那就好好说再见。

我心里也释然,公司不是学校。我不能也不应该为他们成长负责,他们应该自己负责。

但我可以为他们成长创造机会,仅此而已。

我们还外聘了一个CTO,这个哥们技术洞见一流,情商实在是令人捉急

每次开会,一言不合就开怼,就鄙视别人的认知水平。

但这哥们有个弱点,就是好喝酒。

所以,大家会上剑拔弩张,会后没有一顿酒解决不了的。

大家也都理解他,他就是那样的风格。

大家其实也欣赏他,他谈事情的出发点,真的是为公司考虑。

这个CTO已经在我们这2年了,是我们的中流砥柱。

半年前他结婚了(我也好奇他这个直男居然能找到媳妇),婚姻是最好的情商修炼场。

我欣喜的看到,他对于新入职的同事还是很注意克制的,他知道他的杀伤力会让不熟悉的人受不了。据说,这是在他爱人的反馈下做出的积极转变。

最后再说说我们的HRVP。

说实话,很多时候,我也是在赌。

我不能保证我的每一个方向性的决策都对,其实我每次只有50%的信心。

但是,创业这些年,我已经习惯了“富贵险中求”。

决策错了,结果不好,我一般也不沮丧。

比犯错更错的是犯错后深陷沮丧,停步不前。

正确的做法应该是面对、总结、放下、再行动。

决策错了、结果不好,我不受伤,一号位必须有个大心脏。

但是,我听到高管团队中有人说“当时劝你你不听”、“你是创始人,你爱怎样怎样”之类的话时,我就忍不住火冒三丈。

我承认,一号位要为一切错误埋单,负首要责任。

我坚持认为,当高管,就要和一号位一起为错误埋单——我就是这么霸道。

日落西山你不陪,东山再起你是谁?同甘共苦你不在,荣华富贵你不配。

我们的HRVP还在做HR经理的时候,有几句话给我很大的感动。

她说:“老大,这个决策是否是最好的决策,我们没有信心;但是我们有信心,你是当前最适合做最终决策的人。”

她说:“老大,哪怕决策错了,最后结果不好,我们大家和你一起扛。”

一号位的心也是肉长的,我听到这些话,其实眼中是有泪水的。

但我依然装作坚强,作出了痛苦但是事后证明正确的决策。

当然,别误会。我们这个当年的HR经理能做今天的HRVP,不是因为这几句话。

她的专业也是过硬的,她的工作风格很务实。

后记

我,这个一号位,在过去的5年中,就这样披头散发,带着队伍一路狂奔。

最后有人跟上了,有人掉队了。

我们走了很多弯路,但是我们收获了感动,我们磨出了一个有战斗力的高管团队。

不敢说弯路走得多好,但至少今天我们还有在路上走的资格。

人生就是一场旅行,我们的人生还有很多希望,这就够了。

真高管团队”的形成,是个熬出来的过程,不是上天突然赐予的一个结果。

我原本以为,应该是先找几个牛人高管,才能打造有战斗力的高管团队。

一路走来,我才发现,是在熬出“真高管团队”过程中,顺便熬出了“真高管”。

这个过程,作为一号位,我也“熬”出了更好的自己。

一号位独白:如何熬出一个真高管团队?
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