用V模型看透组织成败那些事

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人们总是好奇,什么样的组织能成为行业翘楚,能基业长青?而大浪淘沙,为什么有些组织却是举步不前,或是昙花一现?简而言之,是什么决定了一个组织的成败?从系统性视角来看,战略和组织的动态协同在很大程度上决定了一个组织能不能成功和进化。

本文将向你介绍一下首席组织官原创的方法论《V模型:战略-组织动态协同》,用V模型带你一起看透组织成败那些事。


为什么强调“动态协同”?因为客户需求、市场环境在变化,目标和战略也需要动态调整,公司的规模及市场地位不断变化,创始人的风格各异且不断演变,一号位和企业高管们需要不断地审时度势,因势利导,找到适合自身阶段和特点的“战略-组织协同”。

V模型将企业的成功分为三个层次,适用于企业的不同发展阶段。通过V模型,可以帮助我们认识企业所处的阶段,并相应地设计战略-组织动态协同,来推动企业进入下一阶段的成功。

V模型对于很多人来说,可能还是一个比较新的概念。为了帮助大家更好地理解这个新概念,本文将从大家耳熟能详的历史事件的视角来解读V模型三个层次的成败。这里面有成功的经验,也有失败的教训。现代社会商场沉浮的弄潮儿们,历史上破旧立新的政治领袖们,都是“创业者”。而现代社会中的企业,历史长河中的江山社稷,都是组织。以史为鉴,历史上的成功和失败都可以成为我们当今的重要启示。

理解了战略-组织协同,理解了V模型企业成功三个层次的思维框架,在错综复杂的市场环境中,你就会比竞争对手多一分清醒和执着。

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V1.1/V1.2层次的成败

第一层次的成功路径(V1.1)是从环境中找到业务机会,直接导出结果,或者从环境到短期目标,再到结果。

这个层次成功的典型特点是“机会主义”或“被逼无奈”。根据环境要素的变化,依靠眼光、勇气、行动、资源、运气、个别能人、几杆枪几个人马,达成短期内的业务结果。这适用于行业初期或公司发展初期。

V1.1的成功模式也不是低人一等。绝大部分的企业都不是一出生就是含着金钥匙的明星,大部分现在很优秀的公司当年从0-1的阶段基本都是这样发展起来的。

第一层次的失败路径(V1.2)是因为依靠“机会”或“被逼无奈”小有成就之后,未能探索出阶段性有竞争力的目标&战略,或者无法实现从创始人个人能力到团队能力的进化。于是,很多企业就会夭折或停滞在这个摇篮阶段。

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V1.1/V1.2层次的成败,很像秦末的陈胜吴广大泽乡起义

公元前209年,阳城(今河南登封东南)的两个军官押送900多民夫去渔阳(北京密云西南)驻守。军官从这批壮丁中挑了两个身强力壮、利索能干的人当屯长来管理其他人。这两个人就是陈胜、吴广。

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队伍赶到大泽乡(安徽宿县东南)时,遇上连日大雨,延误了20多天路程。按照秦国律令,守边的士兵,如果没有按照规定时间到达,将要受到重罚。这就为陈胜吴广造反创造了“天时”;而大泽乡,地处四省交界之处,遍布沼泽泥泞,秦国“驰道”无法抵达,是朝廷无法有效管理的真空地带,这是“地利”;此时“天下苦秦久矣”,陈胜又通过在鱼肚里塞写着“陈胜王”的白绸,在古寺里学狐狸叫“楚国兴、陈胜王”等手法来制造君权神授的“人和”条件。

从环境出发,集齐天时、地利、人和,陈胜吴广揭竿而起、摧枯拉朽,迅速攻城略地。自大泽乡起义,仅仅五个月,楚、赵、燕、齐、魏五国都得到复兴。其中楚国、赵国、燕国三国的君王均来自陈胜及其部下,魏王也是被陈胜部下推举为王。这是中国历史上第一次由平民阶层主导政治格局,具有重要的历史意义。

不过,陈胜吴广起义从揭竿而起,攻城略地,到自立为王、唯我独尊、诛杀故人,继而又遭秦军名将章邯的猛烈反击,随后吴广和陈胜先后遭部下反叛杀害,前前后后只经历了六个月的时间。虽有揭竿而起的勇气和行动力,但缺乏有竞争力的目标&战略、能力&文化,于是这场起义犹如烟花绽放,绚烂夺目而又稍纵即逝。

V2.1层次的成败

第二层次的成功模式中,V2.1层次的成功路径往往是因为创始人或关键高管在目标和战略方面,比如商业模式、投资策略、营销手法方面很有天赋,善于从错综发展的市场环境中发现商机,并迅速产生较为清晰的中短期目标和战略;在业务打法上独辟蹊径,从而在市场上取得一定的竞争优势。但目标和战略的能力还只停留在少数几个人身上,还没有形成组织的能力和文化。

在这一阶段创始人往往对自己的战略和业务能力很有自信,容易盲目乐观。一旦外部环境发生较大变化,原来的战略打法失效之后,很可能迅速倒下。

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V2.1层次的成败,让我想起了明末的李自成农民起义。

与陈胜吴广大泽乡起义相比,李自成农民起义,在目标&战略方面上了一个层次。

李自成起义(创业)的过程,非常有戏剧性。李自成原是陕北驿卒,也是一个吃公家饭的底层公务员。明朝崇祯年间,因政府财政紧张,全国三分之一的驿站被裁撤,李自成也被裁员,失业回家。命运多舛,李自成自此走上了完全不一样的人生道路。

郁郁不得志的李自成回到老家,因为债主的陷害和妻子的背叛,一怒之下杀了债主和妻子,于崇祯二年(1629年)逃到甘州投军。后来因为“欠饷”问题,杀死了自己的上级和当地县令,发动兵变。

李自成后来投靠闯王高迎祥,成为其部下的闯将。李自成勇猛有识略,受到各部首领的爱戴。高迎祥战死之后,李自成继称闯王。当时中原灾荒严重,社会阶级矛盾极度尖锐,李自成大赈饥民,并在部下李岩的谏议之下,提出“均田免粮”的口号,所到之处,赢得了广大人民的热烈拥戴,部队快速扩展到百万之众,成为起义军中的主力军。

均田免粮的战略政策,为李自成赢得了广大民心,“迎闯王,不纳粮”的民歌流行于民间。起义军一路披荆斩棘,攻克西安,崇祯十七年(1644年)正月,建立大顺政权,年号“永昌”。不久起义军五十万东征北京,攻克宣府(今河北省张家口市宣化区)要塞时,“举城哗然皆喜,结彩焚香以迎”,最后一举攻下北京城,逼得明崇祯皇帝自缢而亡。

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大顺军初入燕京之时,兵不满二万,李自成下令“敢有伤人及掠人财物妇女者杀无赦”。京城秩序良好,店铺正常营业。但不久,在成功的幻象和巨大的利益面前,起义军逐渐军纪涣散。李自成手下士卒抢掠、臣将骄奢:在京城内对明官富商烧杀掳掠,酷刑拷打,“杀人无虚日”,使得百姓人心惶惶。

1645年,称帝不到一年,在清军和吴三桂的夹击下,李自成军节节败退。李自成也疑心日重,听信谗言,妄杀得力干将李岩,致使人心涣散。李自成本人的结局也众说不一,有的说是战死,有的说是被乡民打死,有的说是自缢而亡,也有野史传言其削发为僧,隐居深山,圆寂于古寺。

李自成虽然在中短期的目标战略上还比较清晰,但在组织能力及文化的管理上终归是小农意识、目光短浅,由饥民组成的起义军也没有成长为军纪严明的正规军。十几年征战沙场,忽盛忽衰,终未能成就一代王朝。

V2.2层次的成败

有另外一部分企业领导人,在能力文化上很有天赋,实现了从“个人能力及品格”到“团队能力及文化”的进化,其领导的组织也可以取得第二层次成功。这些人往往是“精神领袖”,在“人治”方面有深厚的造诣。在他带领下的企业,员工非常热爱企业;公司发展对老板、高管、老员工依赖严重。在餐饮、服务、零售等劳动力相对密集型的行业中,这种企业容易出现。

这种V2.2类型公司的难点是自我革命走向职业化,职业经理人也很难融入;容易走向人情化,最终发展速度受影响,规模大时事倍功半,可能会慢慢腐化直至衰亡。

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V2.2层次的成败,太平天国运动可以算一个可以类比的案例。

中国历史上靠情怀、理想、个人魅力(崇拜)快速起家的政权组织很多,太平天国可能是其中最为典型的之一。

洪秀全自称是上帝的二儿子,借上帝之名,创立拜上帝教,笼络了一批猛人加入创始团队:冯云山、杨秀清、萧朝贵等。拜上帝教从教义到实践,和真正的基督教其实没有半毛钱关系,但善于传教的冯云山、杨秀清、萧朝贵等人巧妙地在广西烧炭工人中聚集了一大批信徒。后来又招募了带资入股的地主韦昌辉和带团队入股的客家人领袖石达开,队伍不断扩大。

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在太平天国高层,也形成了一套特别有意思的结构和彼此制约的神权。除了洪秀全自称是上帝的二儿子和拜上帝教教主,东王杨秀清也时不时地以上帝附体下凡,北王萧朝贵也经常以上帝大儿子耶稣的名义附体显灵,这两个人你唱我和,共同来管教和遏制经常虐待手下和收敛财物的教主洪秀全。

从1851金田起义,太平天国起兵两年就打下了湖南和湖北。1853年占据了武昌,然后一路东进占据了南京,改名为天京,定都于此。与此同时,同年5月份兵分两路人马,一路北伐,一路西征。北伐的两万人居然打到了北京附近;而西征的部队也把九江、武汉等长江上游重镇拿下了。在这过程中,冯云山和萧朝贵战死。

可以说,当时的形势对于太平天国来说极为有利。从1853年开始和太平天国死磕的曾国藩被困守南昌,苦不堪言。但到1856年,太平天国内部突然发生了一场极为血腥的内讧。

在天王洪秀全的授意下,北王韦昌辉将当时实际掌管具体行政及军务的东王杨秀清满门抄斩,又四处追杀所谓杨秀清的党羽,据说前前后后杀了两万多人。两个月后,洪秀全和韦昌辉也闹翻了,之前杀人如麻的韦昌辉也被满门抄斩。原来天王手下的五个王只剩下翼王石达开。后来因为洪秀全的猜忌,石达开也率10万精锐部队出走,转战15个省,最后于1863年在大渡河边被剿灭。一年之后,1864年,太平天国灭亡。

太平天国的血腥内讧和最终覆灭,看上去是内部争权夺利的结果,实质上是洪秀全的宗教狂想和世俗政权现实管理问题之间的巨大冲突。说白了,太平天国起家的时候,借宗教之名在精神上笼络人心,招募创始团队猛将,靠“天朝田亩”的理想情怀和极端教义形成打江山的组织能力和文化。但打下大半壁江山,涉及到将理想情怀落实到日常经营管理当中来的时候,其战略能力和组织文化,都不足以支持其维持真正的统治政权。

V2.3层次的成功

V2.3层次的组织,能从环境出发,设置相对合理的目标&战略,同时实现了从“个人能力&品格”到“团队能力&文化”的进化,并且与目标&战略相匹配。在V2.3层次,“目标&战略”与“能力&文化”是通过粗线条的“流程&机制”联系起来的,但还没有形成完善的、可持续的组织系统。

这样的公司看起来已经非常像个组织。一般来说,达到这个水平的公司在行业里面一定已经取得了一席之地,企业的领导人也可能成了领一时风骚的“枭雄”。

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关于V2.3层次的成功,我想着重说一说楚汉相争。

2200多年前的楚汉相争是中国战争史上的经典。战地辽阔、规模巨大,刘邦和项羽的谋兵韬略也一直被后人评说。刘邦项羽出身地位悬殊,项羽是楚国名将之后,勇猛好武;刘邦出身农家,在秦朝时期担任区区亭长之职(相当于现在的派出所所长)。

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但如果我们以V模型的视角来审视一下刘邦和项羽的人生走势,可以说,当时的刘邦集团已经成为V2.3层次的组织;而项羽的组织,更像一个V2.2层次的组织。

V2.2层次的组织,在V2.3层次的组织面前,高下立现。项羽的组织在能力&文化上有自己的特点,甚至在开始时有很大优势的,巨鹿之战以三万楚军大破秦军四十万,亡秦后在各诸侯中威望最高,称“霸王”。但在目标&战略方面,项羽的首要目标还是为了“衣锦还乡”而不是“一统天下”,其刚愎自用、性情残暴而又目光短浅的弱点使得他的组织难以进化到2.3层次。

而刘邦集团的目标&战略非常清晰,战略目标是一统天下,而不是偏安一隅;核心的战略是冲出四面受困的巴蜀之地,夺取原秦朝大本营–关中地区,占据有利地位,东出函谷关,与项羽一决高下。

后来在具体战术打法上,韩信提出“明出子午,暗渡陈仓”的策略,一路凯歌拿下关中地区,使得刘邦真正意义上开始有实力和项羽掰手腕。

随后,刘邦广召天下诸侯共同讨伐项羽。刘邦很清楚自己在正面战场无法战胜项羽,所以他必须想办法在战略上弥补自己战斗能力上的短板。刘邦召集了三大名将,韩信、英布和彭越和自己一起四线作战,对项羽形成包围之势。又假装停战议和,对项羽发动出其不意的进攻,最终使得项羽10万大军全军覆没,一代西楚霸王乌江边挥剑自刎。

在能力&文化的角度,刘邦自己总结战胜项羽、夺取天下的原因时说“夫运筹帷幄之中,决胜千里之外,吾不如子房;镇国家,抚百姓,给馈赏,不绝粮道,吾不如萧何;连百万之众,战必胜,攻必取,吾不如韩信。此三者,皆人杰也。吾能用之,此吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用,此其所以为我擒也。”

除了张良、萧何、韩信这“初汉三杰”之外,刘邦的用人策略可谓是一次颠覆式创新,把各国逃亡贵族、项羽麾下郁郁不得志的良将、贩夫走卒普通民众聚拢在一起。不拘一格、不计前嫌、知人善任、坦诚相待,从谏如流、给够好处!因此,各路英雄齐聚刘邦集团为其所用。

在流程机制方面,无论在打江山时期还是在建立西汉政权的过程中,刘邦都采取了一些比较合理的机制来链接当时的目标战略和人才,虽然这些链接还是相对比较粗线条,还没有形成完善的系统,但足以让刘邦成为推动历史演进的一代枭雄。

例如:刘邦在韩信的建议下,实施“申军法”,将当时最为先进和高效的秦国军事制度在汉军中推行,大大增强了作战能力。

于是,一个V2.3层次的组织,最终打败了另一个V2.2层次的组织。

V3.1层次的成功

对于V模型第三层次的组织,我们称之为“深V组织”。它们具备一流的战略能力和一流的组织执行力。要到达这个层次,最重要的进化是“目标&战略”与“能力&文化”之间通过“流程&机制&系统”深度匹配,并且要经历过目标&战略迭代的考验。

对于想取得第三层次成功的组织来说,其需要的关键进化是“系统”。流程、机制等都是系统的重要部件,但仅仅有流程和机制还远远不是系统。

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关于V3.1层次的成功,我想说一下康乾盛世时期的大清帝国。这个时期,大清这个组织已经达到了一个深V组织的状态。当然,历史上汉唐辽宋明等时期也各有一段时间是达到了3.1层次。

在施展老师的《中国史纲五十讲》中,将这一时期的大清帝国誉为古代中国的最终完成形态,差不多是把中华帝国所需要的各种要素都成功地整合进来了。

大清帝国鼎盛时期的100年间,中国领土面积达到了1300多平方公里,接近于明朝末期的4倍,和我们上面分享的V2.3阶段的西汉初年来比,也差不多是4倍多。

作为草原民族出身的清朝统治者,要统治如此幅员辽阔的多民族疆域,需要极强的统治智慧,同时,必须建立完善的管理系统。这一完善的管理系统,从大清帝国皇帝的多重身份定义上可见一斑。

大清统治者在中原地区以皇帝的身份示人,这是儒家所赋予的身份,用以管理帝国的财政秩序和主流文化秩序;在草原方向,大清统治者以大可汗的身份出现,主导帝国的军事秩序;同时,大清统治者还有第三个身份,那就是文殊菩萨转世,以藏传佛教提供帝国的精神秩序。

这种多元身份系统,使得汉满蒙回藏等多元民族实现了内在的均衡,和高度政治统一性,使得大清帝国内部的整合性达到了前所未有的高度。

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一个组织达到了V3.1层次之后,如果不与时俱进的话,也会不断退化。有些组织主要从目标&战略这个方面退化,有些组织主要从能力&文化方面退化。而且这些退化的种子往往也都是在鼎盛之前就已经埋下了。

康乾之后没有几十年,大清帝国就逐步退化了,特别是世界格局从大陆秩序为主导切换到了英国为代表的海洋秩序为主导,大清帝国在目标&战略和能力&文化两方面上都不再适应新的世界格局,最终导致了大清末年的各种屈辱挨打和动乱,大清王朝最终走向覆灭,中华民族迎来来百年的苦难。


以史为镜,我们看到走得长远、取得更大成功的组织,是能在V模型的三个层次上因势利导,不断探寻战略和组织的动态协同,不断精进的。

再强调一遍:单独谈战略经常是轻松愉快的,单独谈组织虽然很烦但也不是特别难。真正难的是“战略与组织的动态协同”。谁能动态协同得更好,谁就能够成为赢家。

每个高管团队都需要一个战略-组织动态协同的思维框架,或者说共同语言

V模型可以提高一号位及高管团队的组织洞察力,帮助你比竞争对手多一份清醒和洞察。这样的清醒和洞察可以帮助企业做得更大、更强、更好、更长

用V模型看透组织成败那些事
翁卓谞

十七年人力资源行业经验, 具有丰富的跨国公司及本土互联网公司的人力资源一把手工作经验。 经历过宝洁公司成熟系统化的组织建设, 也具有民营企业不同发展阶段的实践经验。 曾经在北上广及海外工作生活, 善于从业务需求视角出发, 感知和分析多元化的组织状态, 结合业务痛点及战略目标, 进行不同阶段的组织系统规划设计, 并赋能领导团队逐步落地。 擅长和不同层级人员沟通, 思维开放敏捷, 风格务实高效。

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