中高层,建组织,思想统一上要“狠”一点

中高层,建组织,思想统一上要“狠”一点

编者按

说什么“话不投机半句多”,讲什么“言不对貌合神离”,就算是几个普通人想要凑到一起去,也得能说得到一块堆儿去,又何况战功累累的高管们,想把他们聚合在一起,让他们发挥出真正的作用,形成一个真高管团队,如果不引入共同语言,没有明确的思维框架,再怎么费劲都白搭。

共同语言这么重要,为什么有些一号位会心存抵触?共同语言不是原创,会不会有点low?创始人一遍又一遍地灌输使命、愿景、价值观,这不是共同语言吗?怎么不管用呢?对待共同语言、方法论、思维框架,一号位以及高管应该多在什么方面花些时间?开车、修车、造车,哪个阶段才是最应聚焦的?

在此,我们将《老房对话一号位》第四期“真高管团队需要共同语言”直播中首席组织官创始人房晟陶与极客数学帮创始人兼董事长葛龙华的部分对话内容整理成文并分享给您,希望能够给您带来一些启发。

如果您希望观看完整直播内容,可以长按识别下方二维码观看直播回放。

中高层,建组织,思想统一上要“狠”一点

本文约10000字,阅读需14-25分钟。
编辑 | 大黄
责任编辑 | 北远
口述 | 房晟陶 葛龙华

直播精彩节选

00:09:03-00:49:30

老房(房晟陶):

很多公司在创业过程中会去各个大厂招人,比如从阿里招一些人,从腾讯招一些人,从华为招一些人,这些人都是从大厂来的,每个人都带着自己的武功套路,这时候建立共同语言的需求也是很迫切的。而且,就我的观察来讲,当大家没有共同语言的时候,很多专业问题就容易上升为政治问题。比如说战略上没有共同的方法论,最后就很容易变成“我觉得你是不对的,他是不对的”这样的埋怨。一些专业问题、专业探讨也逐渐会变成“是不是我不喜欢你”、“咱们是不是一个阵营”这样的政治问题。

同时我也观察到另外一个现象,尤其是我个人做一号位也有很多年了,我感觉好像有时候一号位对成型的思维框架和方法论还是略有抵触的,或者不愿意去学,他们总想自己独创,但又没有真正动手。

葛龙华:

关于这个问题我的理解是,我认为创业者的形象是革命者和挑战者,他们总想打碎一切,打破一切。

举个例子,比如:我讲给高管或者员工的方法论,他们很轻易就能从网上或者某本书里找到,那么,他们可能会觉得老板没水平。

古人提出“三不朽”,既要立功,还要立德,也要立言,我认为很多创业者对“立言”还是心存执念的,他们总想再发明点什么,创造点什么。对于别人已经用过的,或者是公开过的思维框架和方法论,总觉得拿过来直接就用有点对不起自己公司标新立异或创造性的一面。

老房(房晟陶):

但是我也会发现,一方面,创业者确实想自己创作,但是时间过去了一年、两年、三年,他们仍然处于创作状态,仍然认为一些成型的思维框架和方法论不行,不全面,不适合公司自身的特殊性,同时公司又一直没有一个行之有效的方法。

我认为,即使创始人/创业者要以标新立异为己任,但他毕竟还不是一个专业的研究人员,不少创始人手头的数据量实际上是不够的。因为任何一项研究都需要横向分析大量的数据,这样才能抽象出一些方法论,而个人的经历无论如何也是相对局限的。

另外一方面,有些创始人想去创作方法论,但是他却没有把大量的精力放在怎么样教会组织去用这个方法论上。确实,任何一个方法论,你可能稍微看一看,或者参加培训听讲一两个小时,立刻就能理解,然后你就会觉得已经掌握这个方法论了。但是,任何一个有质量的方法论在一个组织里面成为高管团队的共同语言,成为这个组织解决问题的方法,是需要大量的沟通、培训、思想教育的。

举一个典型的例子,华为引入IPD,从九八年开始,用了差不多十年的时间才真正把它变成大家下意识的动作和思维框架,所以我认为创始人应该把更多的精力放在方法论学习上,考虑怎样把它真正变成组织的语言,同时把它用出效果来。只有用出效果来,才是模型存在的真正意义。用不出效果来,模型本身设计得多么花哨也没什么意思。

葛龙华:

老板/一号位在公司的权威或者说领导地位的树立,一方面是从法律意义或者股权意义上来界定的;另外一方面,我认为很重要的一点是思想权,即思想的解释权,也就是话语体系掌握在谁的手里。很多时候我们愿意去创造自己的话语体系,然后再按照这个话语体系去解释很多事情。对话语体系的掌控能够带给我们某种安全感或控制感。但是,如果你的话语体系来自于BRM,或者来自于华为、阿里,那么,你总会觉得这个话语体系的解释权没有把握在自己手里,在使用的时候就会有一种控制感的缺失。 

我认为首先要摒弃掉这种观点,以实用主义为主,思考自己真正的目标是什么,比如:公司业绩的完成,或是公司三年战略的实现。这个时候你就会去真正地站在巨人的肩上,就像真高管团队是站在真理一方,如果某事是真理,那么我就与它同伴同行,而不是坚持以掌握话语权或对思想的解释权来获得控制感。

老房(房晟陶):

确实,由于我本身也是一号位,所以可以体会到对于话语权的这种控制感、安全感的需求还是很高的。

但是,作为一个高管团队来说,纪律感也是必须的。作为一号位,你有你的想法,实际上其他高管每个人都有自己的思想,他们也都各自需要自己的话语权。我观察到的一个现象就是每个高管都在创造自己的完美模型,结果导致高管团队在一块反而没有一个及格的模型。高管团队里面一些背景比较显赫的人聚在一起,各属不同流派,大家互不相让,最后导致很多问题得不到真正的解决和有效的讨论。

所以我认为高管团队的纪律感也很重要,就是大家在一块能不能意识到,作为一个高管团队,拥有一个共同思维框架和方法论的重要性,这个纪律感和刚才说到的安全感是一样重要的。

另外一个我所观察到的现象,就是你刚才谈到的思想权,在共同语言里面确实会涉及到思想权的问题,我也观察到有些创始人老是想用思想去影响思想。我认为当你想影响别人思想的时候,不能直接作用于别人的思想,比如:整天去给别人讲使命、愿景、价值观、思想、哲学,这些相对来说比较底层的东西。

如果你想去影响一个成年人的思想,尤其是那些已经有了很多成绩,也比较自信的高管,我认为比较有效的方法反而是去影响那些位于中间层次的东西,也就是用共同方法论,在思维框架这个层面上去影响大家的动作,通过对他们动作上的影响去引导他们改变自己的某些思想。

所以在共同语言这个问题上,我还是特别强调中间层次的一些方法论,这些方法论还是相对有形可见的。比如类似熵增、热力学第二定律这些底层的定理,他们并没有一些可操作的框架。但是如果来到中间层,无论是BRM,还是我们所说的组织绩效V模型、塑造文化的上中下三路模型,他们都是相对有形的,是可以去操作的,这些模型把一些基本假设稍稍进行了工程化,这样,我们便可以利用他们去影响高层人员的动作。之后大家通过动作上的交流和PK,逐渐达成思想上的统一。

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葛龙华:

我还是比较认同房老师的这种思考的。我觉得世界上最难的事有两件,第一件是把别人的钱装在自己的口袋里,第二件是把自己的思想装在别人的脑袋里。一个人的思想确实是非常难以改变的,从宏观上来讲,一个人的底层假设还是靠他的经历,他的思想启蒙以及知识结构来决定的。如果你不具备同那个人一样的经历、思想启蒙以及知识结构,那么,他的很多底层假设是很难被你所改变的。 

相反,方法论以及思维框架很像工具和模子,不论每个人的头脑里会有什么样的思想流淌出来,流经这个模子之后,出来的东西基本就大差不差了。如果每个人的思想都肆意地流淌出来,那么大家就会不在一个层面上了。 

我认为这种思维框架的训练还是非常关键的,它区别于性格,也区别于价值观,是可以改变的。因为一旦涉及到价值观或性格的问题,大家便会没有去改进的动力。但是,如果是知识框架存在问题,或者是大家的思维框架有一些不一样,我们会立刻产生改进的动力。

老房(房晟陶):

我看到一些比较成功的企业家在思维框架这方面还是非常重视的。刚才我们讲了华为的例子,还有给我留下深刻印象的联想的旅团制,当时脍炙人口的三句话:搭班子、定战略、带队伍,这其实也是一个方法论。

我觉得企业界人士的方法论是在大量的实践基础上提炼出来的,既生动又落地,同时对行动又有一定的指导意义,包括像马云,马老师所提到过的上三路和下三路。上三路是使命、愿景、价值观,下三路是组织、人才、KPI。

对于企业界的人士来说,这些都是一些简单化的框架,是比较初步的方法论。同学术界内的一些研究相比,上述这些方法论在科学性和严谨性上还是不够强的,比如华为的BLM模型实际上也是从IBM引进的,而IBM当时也是同哈佛大学的一个教授一起,参考了众多研究数据开发的这套方法论。所以,作为企业的领导者/高管,尤其是在组织越做越大的情况下,具备方法论意识是非常重要,也非常关键的。 

葛龙华:

我们内部有个“管理四要”模型,即选人要准,对人要好,管人要严,用人要狠,这个就是我管理上的一个基本思维框架。对我也起到了非常大的帮助作用,像是德鲁克(Peter F. Drucker)或者明茨伯格(Henry Mintzberg)的那些方法论我可能也记不住,但是,这个“四要”小方法论虽说没有那么严谨,却在如何管理人这个层面上给了我很大帮助。 

老房(房晟陶):

实际上你刚才所说的“管理四要”在我看来还没有达到方法论的层次,但是又比一般的方法有些套路。我认为许多企业的实践者都面临了这样一个问题,他们拥有很多方法,并且希望从这些方法里面总结出一些套路,上升为方法论。

我也观察到很多公司在发展到一定规模之后便拥有许多二、三级方法论,比如公司运营上有一个方法,营销上有另外一个方法,但是当公司发展到一定程度时,如果一号位不主动地在高管团队中引入一些一级方法,也就是公司层面大的方法论的话,只靠二级和三级方法是不够的。所以我认为当公司解决了基本生意模式的问题,并且组织规模达到一定程度之后,在方法论层面还是应该有一个相对突破性的进展,也就是更有意识地去引入一些一级的方法论,然后统领所有其他的二、三级方法论。这个状态有点像操作系统,没有一个统一的操作系统,众多APP未来是会打架的。

葛龙华:

对于我自己的做事状态,我认为可以分为五个层次,即见过车、会开车、开得好、会修车、会造车,而方法论基本上已经上升到了造车这个层次。 

对于很多人来说,会造车这个层次太难达到了。但是很多人认为自己见过车或者会开车已经是个不得了的事情了,所以,刚才房老师说把修车层面的很多东西上升为方法论,并能够系统地造出来一个东西,造出来一个操作系统,基本上就是一个向着“会造车”这一层面前进的努力了,这样的能力已经算非常高了。

我觉得大部分人很难达到这个层次,不少人仅仅可能停留在“会修车”的层面,大的操作系统也已经引进来了,某些小地方的修修补补会让他们感觉创造出了某个新零件,也可能给他们带来一种“会造车”的感觉。当然,大部分人也会把开车开得还行当成一种“会造车”的感觉。

老房(房晟陶):

一号位如果在这方面没有意识的话,可能就会很执念地希望自己成为一个“会造车”的人,这种期望有点高,就像一个人老是想着自己能够具备发明牛顿第一定律、第二定律的水平,历史这么长,真正能够抽象总结出来对实际科学发展有指导意义的方法论还是非常难的,所以术业有专攻,有人会专门长期研究这些事情,他们做出的一些方法论会更有意义。我觉得一号位可以把精力花在方法论的甄别和选择上,与其自己去创造一个方法论,确实不如通过学习去了解不同方法论的适用性及优劣,然后找出一个跟自己能够比较匹配的方法,挑选那些自己看得更对劲、更对眼的方法论。我认为这对我们创业者来说也算足够了,之后再把大量的时间放在怎么让组织,怎么让高层真正学会用这个方法论,并把这个方法论用出成果来,这是我建议的方法。

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比如首席组织官主要从事组织方面方法论的提炼和原创。关于真高管团队的培训,也是在我拥有了25年以上组织方面的经验之后才开展起来的。这些经验既有纵向的深度,比如原来我在龙湖里面任职的深入经验,也有横向的广度,比如通过咨询去观察10-15个不同行业公司内领导团队的状态,有了这些经验,我才敢对一些初步的方法论稍作总结,之后再在应用过程中收集数据、调整、验证。由于我自己经历过这样的过程,所以我知道如果想设计出一些负责任的,并且真正有生命力的方法论还是需要很长的时间、非常的聚焦以及长期的跟踪、思考的。

葛龙华:

对于创始人来讲,我认为只要聚焦于“开好车”这个层次,并且知道车坏了怎么修,知道车出问题的时候去引进谁的东西,这些是非常关键的。就像房老师刚才讲的,组织方面出现的问题就像修车,我们应该去找谁修,修车时候用什么样的部件,能做到这一步已经是很高的层次了。如果狂妄一点的人总想着自己去造一些东西,我觉得他就不会有更多的精力去思考如何开好这辆车。

老房(房晟陶):

我觉得一个高管团队引入一些思维框架和方法论,从一方面来说他们能够成为共同语言,另一方面来说还有一个非常大的价值意义,就是它能够系统性地提高高管团队成员的系统思考能力,因为任何一个方法论在某种程度上都是对某一个问题相对长期的系统思考。

每个高管都有自己相对的局限性,因为任何一个高管都没有全面管控过一个公司。所以当一号位引入这样一些方法论之后,我觉得这些方法论一方面是一种共同语言,另一方面它还能够代偿每个高管在系统思考方面的一些不足,并且能够提高每个高管的系统思考能力。

因为这些被总结出来的方法论也是别人经过了长期实践,系统思考出的结晶,你可以通过学习,先僵化、后优化、再固化、还简化,逐渐把方法论吃透,自然而然也就提高了自己的系统思考能力。如果一名高管不具备系统思考能力,那么,他往往会在解决了一个问题的同时又创造了其他问题。这也是体现高管团队善不善于学习的一个方面,通过引入、学习一些行之有效、已经经过部分验证的方法论,进而提高高管团队的系统思考能力。

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葛龙华:

这一点我也是认同的,不过我不知道我的理解正不正确,如果从系统的角度来讲,方法论是关于要素的,是要素与要素之间关系的,又或是如何处理很多事情的一个经验的总结。

老房(房晟陶):

以真高管团队的这个模型为例,一个没有经验的一号位或者高管,如果他想到高管团队这个事,他想到的是什么呢?

没有经过启蒙和训练,一提到高管团队,他们就会想到“一群高管”,甚至创始人/一号位根本都不把自己当作高管团队的一员。为什么有很多学员来参加首席组织官关于“真高管团队”的培训?就是因为很多一号位一听到“真高管团队”中的“真高管”这三个字,就想把这些高管们送去,让这些高管体会一下自己和真高管之间的差距有多大。所以,这是一号位对真高管团队的一个定义,他们甚至都不把自己放在高管团队里面。有了这种定义之后,你会发现一号位在处理高管团队问题的时候,无论是诊断问题还是解决问题,就只有一招,也就是换高管。

上次葛董也参加了我们的《打造真高管团队特训营》之后就发现首席组织官的打造真高管团队模型对真高管团队的定义并不止是这两个要素,首先一号位是决定一个高管团队是否是“真高管团队”的重要因素(当然“真高管”也是一个要素)但是还有很多其他的要素,他们也是真高管团队的组成部分,比如说我们今天讨论的共同语言,一个有共同语言的5-10个人对比另外一个没有共同语言5-10个人,大家战斗力是不一样的。

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还有使命愿景价值观,一个有使命愿景价值观的高管团队,每个高管都跟使命愿景价值观具备有效连接的高管团队对比另外一个只有目标和战略的高管团队,这两个团队中每个人之间的连接紧密度就不一样。

再比如,一个有好的场域的高管团队对比一个氛围上不是特别滋养的团队就不一样,一个内部存在大量复杂关系,导致大家捉襟见肘,不敢动作的高管团队,和一个内部没有这些情况的高管团队,或是在这方面处理得比较好的高管团队比起来就会差很多。 

另外,很多时候一谈到的团队,我们就很容易把它想成是一个内部的事情。所以在我们的模型里面还有一个非常重要的要素就是外部适应性,可以看到大量的高管团队出现问题,都是因为失去了外部适应性。所以在我们的框架定义里面,这七个要素都是真高管团队的组成要素。

当你拥有这样一个思维框架的时候,再去界定、分析、解决高管团队的问题,你的思维就会更加系统,不然就很容易陷入到自己原来的思维定势里面——高管团队有问题就是高管的问题,根本想不到场域也会存在问题,又或是意识到了氛围很重要,然而能想出来的唯一一招也永远都是吃个饭,喝个酒。

这是你会发现应对的招数不够,往往是解决了一个问题,又创造了另外一个问题,比如说你解决问题的唯一方法就是喝酒,你会发现不能喝酒的人就无法进入这个高管团队,于是,某些优秀的高管反而被排斥了。

葛龙华:

因为没有见过真高管团队的样子,解析度和解释力都是不够的,总会按照自己那一套原始的思想启蒙,比如以兄弟情义或者江湖义气的方式来处理高管团队中的问题。当第一次看到真高管团队模型之后,我是真正地感受到这个理论以及思维框架极其重大的重要性,我觉得这个模型就像一面非常有穿透力的镜子,从七个方面穿透了我们对高管团队形象的传统认知,其穿透力和解释力都是相当强大的。

第一次带所有高管团队集体出动,参加首席组织官三天两夜的《打造真高管团队特训营》,我们整个团队都觉得收获巨大,既走了心又走了脑还走了手,我觉得这个特训系统体现了首席……

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老房(房晟陶):

一方面是镜子,可以照照自己,看看自己离真高管团队有多远,其次是一把尺子,衡量一下具体方面存在哪些差距, 第三个方面就是一把梯子,也就是用什么方法进行改进。当然,方法论之间的定位是非常不一样的,我举两个例子——有些关于团队的方法论相对来说只告诉你存在哪些问题,比如说缺乏信任、惧怕冲突,等等,但是它不给你治病,因为说清楚一个高管团队有什么问题和如何建设一个高效的高管团队,这是两个完全不同的问题。我们方法论还是着重于告诉大家如何去建立、打造一个高效的高管团队。

我们为什么会有这样一个真高管团队的模型?

是因为大家有时候会错用一些模型,比如说市面上很多模型是关于中层团队或者项目团队的。我们大部分人都是从基层或中层发展成为一号位的,肯定曾经经历过在某个团队中感受很好的时候,团队里大家齐心协力,并且感情很好。 

就像看F1赛车,两秒钟就能把四个轮子全换了,这是一个多么令人赞叹行为。但是F1赛车换车轮的团队并不是一个高层团队。因为高层团队的任务并不像换轮子团队这么明确、具体。高层团队很重要一个特点就是要处理外部的模糊和不确定性,它本身就没有明确的目标,必须自己去找目标。所以,当你把指导类似F1赛车换轮子这个团队的方法论用来去指导一个高管团队就用错方向了。就像有些药消炎作用很厉害,但是,细菌性和病毒性的感染是不一样的,用错药也是很危险的。 

这也是给我们很多的听众高管提一个醒,大家想想自己现在用来指导高管团队建设的方法,是不是原来项目团队或者中层团队的一个遗留。你有没有主动反思这个方法论是不是适合高管团队。

我刚才举这两个例子,是因为我看到很多人在用方法论的时候,一个方面是满足于只解释问题,另外一个方面就是用错方法论。 

葛龙华:

关于高管团队,我以前的知识架构只有三种,第一种是比较简单粗暴的江湖豪侠、江湖义气式的团队凝结,第二种是直线、职能式的管控,第三种是项目制。

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没有真正学到打造真高管团队模型之前,在建设高管团队的时候,我会不自觉地将三者融合在一起,要么就是直线、职能式的管控型管理,要么就是西方的项目制管理,要么就再加上一点兄弟感情式的润滑剂。不过这几种管理确实都存在各自的问题,直线、职能式的管理纯属管控,项目制管理则以完成任务,完成每年业绩为导向,然后再加上喝点酒,走沙漠的那种江湖风。

老房(房晟陶):

葛董是山东人,比较讲义气,性格也豪爽,所以刚才用了江湖义气举例,实际上这中间也存在一个小的方法论,比如高管团队之间的关系,有的像事业共同体,有的像命运共同体,有的像利益共同体,仅这三种对于高管团队关系的简单解释,就会打开很多人的思维框架。因为可能原来的家庭环境和教育不同,有些人从小就特别善于跟一帮朋友们建立起一个利益共同体,或者是命运共同体。但是这种人就可能对事业共同体那些人喜欢和什么样的人接触,喜欢什么样的方式就没有感觉。不过最后你要告诉他,要真正做到团结就得既是利益共同体,又是命运共同体,同时还是事业共同体。

就像当时刘备找到张飞和关羽,首先从命运共同体开始,逐渐变成事业共同体,利益共同体。但是如果刘备拿跟关羽和张飞拜把子的方法去拜访诸葛亮,那诸葛亮可能都不会理刘备。所以这么一个小小的方法论就会改变一个人的行为。

但是确实有另外一种情况,有一部分人在看到一些方法论之后,还是善于将其转化成为某些行动的。有些人一看到这三个词——事业共同体、利益共同体、命运共同体,立刻就能够反省自己的行为:原来我可能就只善于跟朋友们建立命运共同体,但是事业方面不够,于是认识转化成行为,回去之后我要做使命愿景上的一些共创,等等;然而,有些人却只能在不断的实践中遇到一些问题,之后再去找方法。我认为公司做大之后,不论是一号位,还是高管,都应该逐步意识到自己学习方式上的问题,提高自己以终为始、倒逼自己学习的这样一种能力,即从理论到实践,用理论去指导实践的能力,而不能总是从实践上升为理论。

这点是我的另外一个感受,你又是如何评价自己在看到某个方法论时将其转化为行动的这种能力的呢?

葛龙华:

一般来说,我的思考有四个层次,第一个是它在逻辑上成不成立;第二个是“什么是什么”的一个问题,也就是对定义的一个认知;第三个是价值判断,即这样做有什么价值和意义;最后第四个才是怎么做,关于HOW的一个问题。

所以,对于方法论的学习,我认为也要用这种思考方式来解构。首先判断它在逻辑上能不能成立,能不能跟你的现实挂钩。同样,对于“什么是什么”,你得有一个定义,像刚才房老师提到的事业共同体、命运共同体和利益共同体,他们的定义什么是什么?什么叫共同体?第三就是价值判断,我为什么要学习这个方法论?它能够给我创造一个什么样的价值?第四则是一个方法论如何落地,如何执行的问题。

老房(房晟陶):

这个方法论就相当于是如何选择方法论的方法论。第一,先做逻辑判断,你自己认为它逻辑是不是ok,是不是有竞争力,第二,“什么是什么”,第三,为什么要有这个方法论,它起到什么样的价值,最后,如果选了它,怎么做才能把它变成自己的方法论。这是一个如何进行判断的方法论,并且是一个非常一号位视角的方法论,尤其是那个关于“为什么”的问题。

我觉得一号位在公司的顶层方法论上具有不可推卸的责任,他要去判断,要去引入,但是在公司的各个职能领域里,一号位要逐渐把这种责任同另外一个高管进行分享。也就是说,一号位不能成为方法论引入的瓶颈,高管也需要有这种引入方法论的意识,要有意去判断为什么要引入方法论,怎么运用方法论,只有这样才能随着公司规模的扩大,用方法论去进行管理的效率也越来越高。

从某种程度上来讲,不尊重方法论,或者说不重视方法论,不善于引入方法论的高管也不是真高管,他只有一些方法,而没有方法论。

葛龙华:

按照真本事、真性情和真理处相遇这几个标准来看,我认为只有“会修车”的高管才算是有真本事的高管。有没有方法论,是有没有真本事的标志之一。

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房晟陶
房晟陶

首席组织官创始人,原龙湖集团执行董事兼首席人力资源官,领教工坊1828组领教,原宝洁(P&G)人力资源高级经理,原拓晟管理咨询共同创办人,哈佛神学院神学研究硕士,INSEAD MBA,清华机械工程学士。

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