郑云端:做个“理工范儿”的HR

郑云端:做个“理工范儿”的HR

本文来自微信公众号“一撇捺”(ID:yipiena),首席组织官经授权发布。

本文约4657字,阅读需6-11分钟。

问题

在日常工作中,很多HR的同事经常困惑,如何专业地计划、跟踪、和呈现自己的工作。
很多HR同事的述职都是描述性的:“本月优化了招聘流程,得到了客户的认可”、“本周组织了三次培训,提高了员工的满意度”、“顺利组织了本季度绩效考核,按时完成了调薪和晋升流程”…… 。还有HR同事干脆就晒晒苦劳:“本周加班n次,每天都是最后离开办公室”。
以上,我称之为“中文范儿”的HR。充满了文字描述,但是缺乏原点、逻辑、指标、数字。这一类的HR工作规划或者述职,因为缺乏结果导向,缺乏过程性指标,也很难衡量投入产出,所以很难获得业务团队的共鸣,进而难以获得相应的关注、资源、和认可。
管理,之所以称为管理,是因为可以量化,可以评价,可以对照。科学之所以称为科学,也是因为可以量化,可以评价,可以对照。管理,不完全是科学,也有艺术和模糊,但是总之要以科学为基础,否则就变得隔靴搔痒,言不及义,失去了沟通和执行的效率。
与“中文范儿的HR”对应的,是“理工范儿的HR”。也就是在规划、跟踪、评价、和呈现工作的时候,能够以量化为基础,有逻辑、有数据、有分析。
很多刚开始职业路程的同学,经常问几个问题:“我们的方向是什么”,“我应该如何规划我的工作”,“我应该如何设定自己的目标”。这样的同学希望上级告诉自己应该做什么,自己勤奋地去做就好了。但很多时候上级更希望你能够自下而上的提出来,而不是不做思考地、思想上懒惰地提问。
这个思考的原点,就是找到自己的客户。如果明晰自己的客户是谁,明晰客户的需求是什么,工作的方向、目标、指标也就清楚了,策略和行动也就清楚了。

HR的客户

多数公司,价值观的第一项,就是“以客户为中心”、或者“客户至上”,或者“客户第一”。价值观,对公司而言,不是道德良善,而是战略路径。也就是说,当你不知道往哪里走的时候,就去观察和思考客户需要什么。“客户至上”, 是一个工作上的战略指向。任何时候偏离这个指向,组织、团队、和个体都会走弯路。

HR,作为一个内部赋能与支持的组织,客户,就是组织内的各级主管。他们在队伍的选、用、育、留等方面,需要HR的支撑。用今天时髦的话说,各级主管,是HR的B端客户。

用户,就是组织内的全体员工。HR所有的产品、政策、制度、流程、行动,最终的消费者都是员工。员工的诉求包括收入、发展、氛围、入转调离的体验等等。员工,是HR的C端用户。

B端客户,更多关注效率和成本。C端用户,更多关注品质和体验。

针对C端用户,后续会写一篇“有人文精神的HR”。本文,更多是如何服务B端客户。 

找到客户和用户是谁,HR的使命也就清晰了。

HR的使命

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HR的终极使命, 是“找到并传承组织的基因,让组织生生不息”。从这一点上讲,HR的终极使命是“组织文化”,而不是组织和人才。组织和人才,只是组织基因和文化传承的载具,而不是目的。但是这个使命的描述,可能过于自私,没有兼顾用户的诉求,很难形成组织共有的精神动力。

所以平衡下来,HR的使命,是“吸引、激励、挽留最优秀的员工,实现组织与员工的可持续发展”

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HR的核心任务,是处理B端和C端的关系。实现双方长期的、良性的、可持续的双赢。

要实现这个使命,HR需要遵循以下两个核心策略。

 HR的核心策略

HR的核心策略一:是“人才的正循环”

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这个策略在上篇文章“人才理念与人才策略”中已经阐述过。“高标准人才”、“高效能产出”、“高回报”,三者互为首尾,形成正循环。成功公司,以高标准选拔人才、使用人才、回报人才,而得以延续。

我们要追求卓越,第一要坚持人员高标准;第二就是在这一点上不能摇摆。

一个吸引一流人才的企业最终会成为一流企业。一个吸引二流人才的企业最终会变成二流企业。

HR的核心策略二:是形成“总人工成本占比与单人薪酬成本的剪刀差”

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总人工成本占业务收入比,为B端客户所关注。B端客户,在本能上,希望降低一切成本。而且,这个本能很难突破。但是,突破的都有大成。

单人薪酬成本,,为C端用户所关注。C端用户,是理性的经济人。在本能上,会流向薪酬收入高的组织。而且,情怀很难取代本能。成功的组织,单人成本都高于同业。

哪个组织,能够创造性地解决这对矛盾,就会在更高的维度上形成压倒性的竞争力。解决的诀窍,简单说,就是“两个人干四个人的活,拿三个人的钱”。

无论是地产行业、互联网行业、还是任何传统行业,所有成功的组织,无一不是创造性解决了这个分配机制。总人工成本占收入比,是一次分配机制。单人薪酬成本,是二次分配机制。

在地产行业中,曾经行业龙头标杆企业的总人工成本占比,在收入的1-2%。但是今天地产前10的后起之秀中,人工成本占比4-10%的比比皆是。正是一次分配机制的策略性慷慨,带来了二次分配的超高行业竞争力,让地产行业在过去十年,成为人才高地。也让部分企业,在过去十年,冲进了地产前三十名。

HR的四种类型

HR作为一个职能,在不同组织里被赋予的定位是不一样的。所以,不同组织的HR团队,其人员构成差距巨大。某种意义上说,不同HR团队的人员构成,可能是在不同组织内,方差最大的职能之一。

HR基本有以下四种定位:交付型HR、专业型HR、战略型HR、文化型HR。

交付型HR,要完成HR的基本功能。就是完成基本的招聘、入职、发薪、行政、离职工作。交付型HR,要直接进入操作运营层面。创业型组织,需要交付型HR。

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专业型HR,要完成交付型HR团队,从操作运营层面,向体系建设、政策管理层面的转型。也就是说从招聘向招聘管理转型、从培训向培训管理转型、从绩效考核向绩效管理转型。并开始建设完整的人力资源政策体系、 HR三支柱管理模式、HR的信息化、数据化、智能化系统。向规模化和职业化转型的组织,需要专业型HR。

战略型HR,就是能够与业务领导人形成伙伴关系,能够带领HR团队打大仗的人。例如国共争夺东北,共产党能够在一年内从20个核心干部,发展到百万大军,并能够夺取战役胜利。战略型HR,要能够算大账,要有投入产出的意识和管理能力。业务和组织转型的组织,需要战略型HR。

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文化型HR,就是能够寻找、塑造、传承文化基因的HR。通过一系列的组织、人才、激励机制,让组织具备特有的、生机勃勃的、自我革新的文化。文化型HR,并不仅仅是组织的传声筒和宣传者,而是文化的识别者、宣传者、示范者、塑造者、和规范者。基业常青组织,需要文化型HR。

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在商学院上课的时候,“组织管理”排在“财务管理”后面,往往是一个悲剧。一方面,每个学员都觉得自己带过团队,组织管理自己都懂。一方面,觉得财务核算与记账,有点搞不定,从而产生敬畏。更重要的是,大家更愿意算钱,直奔结果。但是组织管理,恰恰是过程。在公司各部门述职过程中,有很多HR和财务,估计会有同感。

但是,“十年树木”、“百年树人”,大概是HR和财务的关系。

在优秀的组织当中,我见过严肃对待组织管理的。每一个主管,甚至每一个员工的述职和规划,都要复盘和规划三个维度:业务维度、组织维度、价值观维度。而且组织维度和价值观维度,在绩效评估中,占比很高。

在卓越的组织当中,我见过严肃对待文化管理的。每个季度、半年度、年度,公司高层,要复盘公司的文化价值观,找出优势与不足。不同高管轮流,向全公司做复盘与汇报。

但是财务管理有三张报表,组织管理总是显得有点“中文范儿”。HR需要自己的“三张报表”,分别对应人才队伍、组织机制、文化价值观,这三个HR的核心产品。

HR报表一:人才资产表

人才资产表,要有效盘点公司的人才结构。更多是盘点公司人才队伍的规模和品质。例如业务一把手的规模和品质;专业干部队伍的规模和品质;员工队伍的规模和品质。规模一般是指数量,品质一般是指绩效、司龄、学历、年龄;

对于公司业务发展关键的人才队伍,要建立起观测指标,并在公司最高层面定期复盘。

HR报表二:组织效能表

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组织效能表,要衡量一个组织效率(战斗力)。一般是人均收入、利润、业务量,衡量单人生产率。还有元均收入、利润、业务量,衡量单位人工成本带来的回报效率。所有的人才、组织、文化策略,所有模块的政策、项目、和行动,最终要以组织效能来评判和衡量。

即使公司要规模性扩张和策略性亏损,组织效能指标也应该始终是HR决策的最基本商业逻辑和财务逻辑,而不应该是“蒙眼狂奔”。

在地产行业中,组织效能高的公司,人均销售额能够达到一亿元,人均利润能够达到1200万元。组织效能低的公司,仅能达到以上公司的十分之一,甚至更低。

如果你看到一个公司,忽而大规模招聘,忽而大规模裁员,这个公司可能就是在人员规划的时候不够理性和科学。这样的人力资源规划,伤害的不仅仅是直接财务成本,更伤害了组织更加珍贵的资产“雇主品牌”。组织效能高的公司,无论是长期还是短期穿越周期的能力,都更高。

HR报表三:人才流动表

人才流动表,是衡量组织文化氛围的。是组织的精神资产和精神动力,是组织的长期资产。

很多公司用“敬业度指数”、“员工幸福指数”、“员工NPS指数”、“员工吸引力指数”,其实最终都不如“员工流失率指数”。

“员工流失率指数”是一个客观刚性指数,是员工“用脚投票”的态度和结果。相比以上其他指数,更难被影响。

当然以上其他指数,可以作为组织文化和精神资产的组合参照指数。

很多人希望用“主动流失率指数”、“绩优流失率指数”取代“员工流失率指数”。以上指数都有独立细分参照价值,但是都不能取代“员工流失率指数”。

员工总体流失率高,综合反映了组织管理全流程的问题。从人力资源规划、到人才招聘甄别、到人才培训发展、到员工薪酬激励、到员工服务体验、到直接上级关系。不关注员工流失率的组织,在财务成本和精神资产方面,都会付出严重代价。

在大型组织当中,员工的内部流动,都体现了不同内部组织的文化价值观氛围,以及精神动力。

  HR的运营指标体系

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提出方向容易,如何运营落地很难。

越来越多的CEO发现,人才策略、组织策略、文化策略,很容易理解,也容易流传。但是如何通过文化、组织、招聘、培训、绩效、薪酬、人事、行政各个模块的运营,来最终落地形成所需要的人才、组织、文化策略,变得更为基础、关键、和紧迫。

在大型人力资源团队中,因为模块很多,团队很多,每个人看到全局的能力不同。造成很多HR的同事,不知道如何设定自己的目标,如何衡量自己的结果、以及对公司或者对客户的最终价值。

如果说“三张报表”,呈现的是组织管理的“结果性指标”,那么各模块的指标就是“过程性指标”。只有“过程性指标”指向清晰、逻辑闭环,“结果性指标”才会达成。

无论是“结果性指标”,还是“过程性指标”,在设立的时候,都遵循规模、效率、品质三个维度。这一点上,HR的指标设置,和业务的指标设置逻辑,并没有本质不同。

数字性指标是重要的。指标,会为业务团队、HR团队,提供清晰的努力方向,反馈差距,找到原因和方案。

在HR团队做规划的时候,我一般建议要遵循:“使命定位”、“指标体系”、“项目与行动”、“团队配置”。这四个维度,一般会帮助团队找到核心价值、目标、行动、和需要的团队构成。后续会专门阐述这个专题。

郑云端
郑云端

MBA学位,现任贝壳找房CHO。曾先后在教育、快消、能源、金融、地产、互联网等行业工作。
公众号来源:一撇捺(ID:yipiena)

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