组织的成长史，就是一号位的心酸史？
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首席组织官创始人房晟陶（老房）：
Marco也有很多的企业家朋友，有些企业规模明显已经到了需要组织的阶段，但是为什么还是有这么多企业家依旧愿意去寻找一些快餐式的解决办法，停留在玄学的阶段？在你的观察里，他们是因为哪些方面的原因呢？
荔枝创始人兼CEO赖奕龙（Marco）：
组织这个事情不到最后关头，大家都不想搞，因为太痛苦了。如果不笃定地去做这个事情，不光头发掉不少，而且见效又慢，业务那边也顾不好，组织这个事情可能干着干着公司就干没了。
在我们互联网行业，阿里是比较少见的从公司只有一两百号人的时候，就已经开始做组织这个事情的企业。并且因为诸多原因，从一开始就把使命、愿景、价值观、文化这些事情都做得非常好。有些理念他们从很基础的地方开始做，经过十几二十年之后，才组建成了现在这样一个非常有战斗力的团队。其他大部分公司都是光顾着忙业务，到一定阶段之后再考虑组织这个事情。而且，确实在互联网行业里面，很多时候不建组织，只要业务做得很好，再加上正是蓬勃发展的上升期，就可以发展。但如果是在一个稍微传统一点的行业，或者说是在一个需要排兵布阵的行业里，没有组织的话就不行。
首席组织官创始人房晟陶（老房）：
这取决于我们怎么去定义组织。实际上我觉得企业在任何一个发展阶段都有组织，只要有人的地方基本都有组织。只是说在不同的发展阶段，组织所强调的竞争要素是不一样的，比如说在行业竞争的初期，能够把目标和战略做得比较好，就已经很有竞争力了。因为在那个时候谁能跑得更快，谁能找到一个对客户有价值的模式，就可以在竞争中取胜。能力和文化更多是起到一个配合的作用，而不是重要的发力点。
当然在有些行业里面，目标战略在某种程度上可能就没那么重要。比如说餐饮业可能在能力文化上能管得好，就可以管好一、两百家店，在目标战略层面上，它的差异性没有那么大。
不同领域、不同行业的公司，如果再往下走的话，就会发现竞争的深入度提高。不仅需要目标战略比较强，还需要能力文化比较强，同时能力文化已经不能再用粗线条的方式去做了。光是打鸡血，搞一些价值观方面的宣传就不够了。必须得再到达第三层次去建立系统，这样组织能力才能保证。
首席组织官创始人房晟陶（老房）：
首席组织官有一个方法论是《如何塑造文化？关键是中三路》，其中上三路包含了使命、愿景、价值观三个主要的因素，再加上业务规划和组织规划。中三路是我们观察到很多公司会忽视的一块，其中包括经营管理原则、关键流程机制系统、人员能力标准。
听说Robin前一段时间对经营管理原则有了一些深刻的感受，那么Robin是怎么理解价值观和经营管理原则的？
土巴兔创始人兼CEO王国彬（Robin）：
从我个人实践的一些感受来说，价值观强调的是什么文化对我们来说是重要的，讲起来还是比较虚，比如：客户第一、诚信、激情，等等。但真正到了运用价值观具体指导我们行为的时候，哪怕是简单的“客户第一”，很多人的理解也是有偏差的。
在组织规模较小的时候，对于“客户第一”这样的价值观，有一些行为描述和指导，通过言传身教、以身作则可能就够了。但是当组织的业务形态已经非常复杂化，尤其是像土巴兔这种涉及多边的生态平台、交易平台，有多个角色的平台型企业，我们如何看待这些角色？如何看待平台上的商家？如何看待合作伙伴？如何看待员工？如何看待什么是奋斗者？如何看待什么是优秀的管理者？在企业的经营过程中，其实需要很多好的方法论。
但是当企业大了之后，很多决策创始人就不一定事事都能够兼顾得到了，而且随着组织架构逐渐复杂，信息层层传递之后对某一种事情思考的原则，就会产生很大的偏差。这个时候单纯以价值观作为指导，可能会出现理解不一致的情况。
从实操的情况来看，我们在“讨论如何看待商家？”的时候，虽然都是以客户第一的视角看待，但是也会有很多偏差。所以我们会坐到一起讨论，把高管们对这个价值观的理解及他们的方法论，再加上创始人的理解和方法论，大家共同去探讨，并形成一个显性的做事原则，这样就非常具有实操性。
借房老师的话说，当我们把“如何看待商家？”透明化了之后，基层员工再去面对商家的时候，就会很容易理解“我跟商家之间是什么关系”。以土巴兔和商家的关系为例，不同的人会从不同的角度诠释“客户第一”这一概念，有些同事是以上帝的视角进行诠释，有些同事是用一种仰视的视角进行诠释。但是我们明确了要以“亦师、亦友、亦学生”的关系去看待我们的合作伙伴商家。
这里的“亦师”就是说，因为土巴兔比平台上的合作伙伴更理解平台，更理解互联网，首先我们要给他创造价值，要向老师关心学生一样，把我们懂的东西分享给他们，让他们能够在平台获得很好的发展。
“亦友”的意思是，我们要把合作伙伴当做朋友一样，要理解他创业中的酸甜苦辣。
最后还有“亦学生”，我们也要把他们看作是老师，因为平台的发展是要与合作伙伴共建的，他们比我们更懂产业中很多现实的问题，我们一定要与他们去探讨、去共建整个平台的发展。
透明即赋能，当一个基层员工，或一个刚加入公司的员工，都知道最正确的、最有效的，对待商家的方式，这就是赋能。
透明既赋权，当一个基层员工发现自己的上级对待装修公司、对待合作伙伴的态度很重要的时候，他就会提出来，公司有明确的原则，咱们首先是要帮助他，然后是理解他，最后还要向他学习，要向他请教。所以透明了之后，就能很好地赋权。也就是当我们把经营管理原则提炼出来之后，它会进一步去巩固我们的价值观落地，而且可以真正地运用价值观构建生产力。
我们通常觉得文化价值观比较虚，离我“打粮食”（做事情）比较远，但是恰恰这就是很快能够让团队有机会去“打粮食”的方法。所以首席组织官的理论里面，在中三路中把经营管理原则放在第一位，我觉得就是要让价值观首先渗透到做事情里面去。
首席组织官创始人房晟陶（老房）：
对于一个不断成长的公司来说，如何做事是一个很重要的挑战，所以需要把价值观融入到如何做事之中。另外一个方面，如何对待人，这点则需要一些原则。
对于这个问题，我觉得价值观有点像“县官”，但是原则就像“现管”，很多时候价值观的作用对于广大的中层人员和基层人员来说，就远远不如原则，因为它是现管，立竿见影。
我们不能否定价值观的重要性，我觉得价值观非常重要，尤其对于高层、对于创始人。但是价值观存在一个问题，它应用的频率相对比较低，一个公司真正涉及到价值观层面的决策，虽然也会发生，但是频率不会像我们中层干部日常遇到的经营问题多。比如如何对待商家的问题，如何对待客户的问题等等那么高频，所以这时候他的感受就不会那么的明显，但如果是有经营管理原则的话，可能他每个月都能碰上几次能用到的场景就会比较多。
猎聘创始人兼CEO戴科彬（Rick）：
真高管团队成员都需要是成年人。为什么谈这个？曾经硅谷流行奈飞文化的时候，最为强调的就是这个问题。在一个组织中，最核心的是要招到“成年人”。曾经有一段时间，我们组织出现了一些问题，很多人需要照顾某一个人的情绪，这是很让人疲倦的一件事。
如果你的组织不是简单、直接的，并且做任何事情的时候高管都要照顾到某一个人情绪，组织效率就会下降。所以今天房老师提到，在高管团队的衡量标准里有一个叫做“成年人”，我认为确确实实是这样的。虽然从表面上看，在中国大家都觉得这个没什么好讲的，大家都是“成年人”。但在职场工作中，这种真正成熟的“成年人”对于提升组织效率的帮助非常大。
首席组织官创始人房晟陶（老房）：
是的，如果大家不够成熟，整个高管团队的氛围就会变成是大家每个人都需要去照顾彼此的情绪，这会导致我们忽略另一要素——外部的适应性。这时我们内部会消耗大量的东西，从而导致高管团队逐渐演变为一个相对内化的团队，大家都在追求和谐，而不是追求胜利。
我认为真高管团队应该是追求胜利先于追求和谐，并将这种张力作为一种常态。很多高管其实是从中层、基层发展上来的，因而很多人仍带着原来对中层、基层团队的标准与印象要求高管团队，这实际上有着质的不同。高管团队内在的冲突是天然的，是不可避免的。如果你希望团队处于十分和谐的状态，那这个期望本身就是不正确的。
高管团队内在的冲突来自于很多方面，比如说每个人的背景都不一样，每个人都很成功，每个人对外界、对战略的理解也会产生差异，并且每个人都十分自信，这些都会使得冲突在所难免。
如果不善于在冲突中学习、不善于化解冲突，那在高管团队里的生活就会比较痛苦，会认为高管团队本身是不对的。但好的高管团队、好的一号位还是需要充分保护这种冲突的，甚至当冲突不够的时候，还要制造、创造一些建设性的冲突。
极客数学帮创始人兼董事长葛龙华：
对于我自己的做事状态，我认为可以分为五个层次，即见过车、会开车、开得好、会修车、会造车，而方法论基本上已经上升到了造车这个层次。
对于很多人来说，会造车这个层次太难达到了。但是很多人认为自己见过车或者会开车已经是个不得了的事情了，所以，刚才房老师说把修车层面的很多东西上升为方法论，并能够系统地造出来一个东西，造出来一个操作系统，基本上就是一个向着“会造车”这一层面前进的努力了，这样的能力已经算非常高了。
我觉得大部分人很难达到这个层次，不少人仅仅可能停留在“会修车”的层面，大的操作系统也已经引进来了，某些小地方的修修补补会让他们感觉创造出了某个新零件，也可能给他们带来一种“会造车”的感觉。当然，大部分人也会把开车开得还行当成一种“会造车”的感觉。
首席组织官创始人房晟陶（老房）：
一号位如果在这方面没有意识的话，可能就会很执念地希望自己成为一个“会造车”的人，这种期望有点高，就像一个人老是想着自己能够具备发明牛顿第一定律、第二定律的水平，历史这么长，真正能够抽象总结出来对实际科学发展有指导意义的方法论还是非常难的，所以术业有专攻，有人会专门长期研究这些事情，他们做出的一些方法论会更有意义。我觉得一号位可以把精力花在方法论的甄别和选择上，与其自己去创造一个方法论，确实不如通过学习去了解不同方法论的适用性及优劣，然后找出一个跟自己能够比较匹配的方法，挑选那些自己看得更对劲、更对眼的方法论。我认为这对我们创业者来说也算足够了，之后再把大量的时间放在怎么让组织，怎么让高层真正学会用这个方法论，并把这个方法论用出成果来，这是我建议的方法。
比如首席组织官主要从事组织方面方法论的提炼和原创。关于真高管团队的培训，也是在我拥有了25年以上组织方面的经验之后才开展起来的。这些经验既有纵向的深度，比如原来我在龙湖里面任职的深入经验，也有横向的广度，比如通过咨询去观察10-15个不同行业公司内领导团队的状态，有了这些经验，我才敢对一些初步的方法论稍作总结，之后再在应用过程中收集数据、调整、验证。由于我自己经历过这样的过程，所以我知道如果想设计出一些负责任的，并且真正有生命力的方法论还是需要很长的时间、非常的聚焦以及长期的跟踪、思考的。
极客数学帮创始人兼董事长葛龙华：
对于创始人来讲，我认为只要聚焦于“开好车”这个层次，并且知道车坏了怎么修，知道车出问题的时候去引进谁的东西，这些是非常关键的。就像房老师刚才讲的，组织方面出现的问题就像修车，我们应该去找谁修，修车时候用什么样的部件，能做到这一步已经是很高的层次了。如果狂妄一点的人总想着自己去造一些东西，我觉得他就不会有更多的精力去思考如何开好这辆车。
首席组织官创始人房晟陶（老房）：
我觉得一个高管团队引入一些思维框架和方法论，从一方面来说他们能够成为共同语言，另一方面来说还有一个非常大的价值意义，就是它能够系统性地提高高管团队成员的系统思考能力，因为任何一个方法论在某种程度上都是对某一个问题相对长期的系统思考。
每个高管都有自己相对的局限性，因为任何一个高管都没有全面管控过一个公司。所以当一号位引入这样一些方法论之后，我觉得这些方法论一方面是一种共同语言，另一方面它还能够代偿每个高管在系统思考方面的一些不足，并且能够提高每个高管的系统思考能力。
因为这些被总结出来的方法论也是别人经过了长期实践，系统思考出的结晶，你可以通过学习，先僵化、后优化、再固化、还简化，逐渐把方法论吃透，自然而然也就提高了自己的系统思考能力。如果一名高管不具备系统思考能力，那么，他往往会在解决了一个问题的同时又创造了其他问题。这也是体现高管团队善不善于学习的一个方面，通过引入、学习一些行之有效、已经经过部分验证的方法论，进而提高高管团队的系统思考能力。
梳理过往四期的直播内容，不管是化“玄学”及“快餐”为工程，还是真高管团队的迭代更新，又或是组织中明确思维框架的构建，等等，所有这些都是一号位/创业者们在摸爬滚打中总结出来的关于组织成长与组织建设的经验之谈。
或许诸位看官觉得这四期内容有关组织成长的问题阐释得还不够直接，有那么点儿婉转，那么敬请关注2021年1月8日晚8点即将开播的《老房对话一号位》第五期节目，直截了当地告诉您在业务的快速成长中如何兼顾“组织成长”。
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