最近几年，与组织相关的词儿（组织能力、敏捷组织、自组织......）越来越火，“方向可以大体正确，组织必须充满活力”等类似的论断也被越来越多的一号位和高管奉为圭臬。究其原因，大概有三：

• 一是随着外部环境的不确定性日益增加，战略管理的难度越来越高，很多红极一时的商业模式创新更是一地鸡毛，于是乎连“方向大体正确”有时候都成了奢望，既然如此，那就在“组织充满活力”上多发发力吧；

• 二是由于增速下降、红利减少等原因，原本被忽视或掩盖的组织管理问题开始集中暴露，不少公司以前靠运气挣的钱现在开始因能力不足无法延续，存在严重组织管理问题的公司更是一批批爆雷，而反观那些舍得在组织方面提前投资和前瞻布局的公司已开始收获“组织红利”；

• 三是年轻人对粗糙的组织管理的容忍度越来越低，美好组织成为很多人的向往，“躺平”某种程度上就是年轻人对不良组织发动的一场没有硝烟的战争。

越来越多的企业开始重视组织建设而不再一窝蜂地追求当“风口的猪”，无疑是件利国利民的大好事。毕竟，我们每个人都是“组织”这个产品的消费者和使用者（就连组织的设计者自身也不例外）。“组织”这个产品好，就更有可能实现“上下同欲、左右同行、前后同心”的大好局面，每个人的工作和生活满意度也可以跟着提高一截。

不得不说，理想丰满，现实骨感。尽管讨论的热闹非凡，有时候也干的热火朝天，但根据我们的观察，有一些做法东施效颦，有一些做法舍本逐末，非常值得警惕。

这背后的很重要的原因是创始人/一号位、高管团队对“组织”这个事情的底层认知有一些误区。基于我们最近的观察和思考，有三种认知尤其值得警惕。

这是关于组织最常见、最根深蒂固的一种认知。不得不说，这个认知很符合直觉，通俗易懂，也很有画面感，“人味儿”十足。这个认知的好处也显而易见，它为解决组织问题指出了明确的思路——组织出了问题，首先是人的问题；解决组织问题，自然也首先是解决人的问题。

对于处于初创期或快速成长期的企业而言，这个认知及其相应的解题思路非常合理。在人数不多的情况下，“人”就是组织问题的杠杆解。这个阶段，公司战略就是某个或某几个人的目标和打法，组织能力就是某个或某几个人的单兵作战能力，组织文化就是某个或某几个人的人品和风格。组织管理模式基本上就是人盯人，组织策略基本就是“换人”+“加人”。我们也同意，这个阶段，组织即人，人即组织！

当企业进入扩张期之后，这个认知的局限性就会暴露。随着人员/业务的规模、范围和复杂度大大提升，人盯人开始行不通了，“换人”+“加人”也不是很好使了。但如果高管们继续秉持“组织就是一群有共同目标的人”这个认知，就仍然会继续把“人”作为解决组织问题的杠杆解。于是乎，很多岗位一年两换就成了常态，但效果越来越差，甚至毒副作用明显。几经折腾，高管们就会迷惑不解：为什么人家公司良将如潮，我们公司就无人堪当重任？为什么人家公司出走几个人风平浪静，我们公司出走几个人就伤筋动骨？为什么人家公司群殴战术玩得这么溜，我们公司就只能单打独斗？……

对组织的认知不迭代不升级，组织问题的解题思路就永远无法打开。

组织“是一群有共同目标的人”这个认知有其上限。组织难道仅仅是“人”吗？人只是组织这个抽象概念最显性的部分，就好比躯干、四肢、毛发是一个人最显性的部分一样。看得见人，看不见人背后的流程、机制和系统，就像只看的见人的躯干、四肢、毛发，但看不到人的呼吸、消化系统一样。

组织不仅仅是“是一群有共同目标的人”，还是一个“社会系统”。增加了系统视角看组织，很多组织问题的解题思路也就会打开。比如，之所以“招不来、用不好、留不住”人才，原来是因为没有在“人才选育用留系统”上花功夫；之所以“一盘散沙、各自为战”，原来是因为在“任务协同系统”上有缺失。（有兴趣可以阅读公众号文章《组织系统：用“系统之眼”看组织》）

小结一下，“组织就是一群有共同目标的人”这个认知很值得警惕，因为它可能限制了高管思考和解决组织问题的思路，让高管把组织问题简化为人的问题。这么想来，“组织不仅是一群有共同目标的人，还是一个社会系统”这个认知是所有想领导组织持续迭代的的创始人/一号位、高管必须实现的进化。

公司要长期生存和发展、保持竞争力，外部适应性和内部协同性两个问题必须平衡好。据我们观察，不少高管会有这样一种认知：战略相关的工作主要是解决外部竞争问题，组织相关的工作主要是解决内部协同问题。

这个认知的好处是逻辑简单，便于分工和甩锅：创始人/一号位和业务高管负责战略；HR们负责组织能力。

在这个认知之下，高管们分析组织问题时过度使用内部视角而忽视外部视角，会给组织带来长期隐患。

首先，容易滋生组织政治。人是社会性动物，寻找敌人和对手是天性。做组织工作，如果找不到共同的外部敌人或对手，就只能在内部寻找甚至制造敌人或对手，这就很容易导致组织工作政治化：战略实现不了，就是“你们组织能力”的问题。

研讨组织工作时，如果高管们过度使用内部视角而缺乏外部视角（对环境、竞争对手、行业标杆、客户的洞察），就容易过度关注内部权力、地位、资源的争夺，导致很多无效的扯皮和内耗；如果高管们能够平衡内外部视角，这种现象就大大减少。毕竟，一旦有了共同的外部敌人，内部对手就可以变队友，从竞争走向合作。

其次，容易陷入对内部和谐的执迷。内部视角过强，就容易过度追求和谐稳定、团结友爱。一旦为了“和谐稳定”而“和谐稳定”，为了“团结友爱”而“团结友爱”，就会扼杀组织的勇气和活力。这类场景比比皆是：

• 在定级定薪的时候，过于恪守内部公平的原则，不敢给战略性岗位和人才做出倾斜确保外部竞争性；

• 在设定绩效目标的时候，过于关注和自己比较的增长率，而忽略了和竞争对手对比相对增速；

• 在绩效评定的时候过多的看苦劳，而不是看功劳；

• 在设置组织架构和进行人员分工的时候，过于讲究平衡感，而不敢打破旧的平衡建立一个更高质量的新平衡；

• 不敢淘汰低绩效和不合格员工、无法直接发表反对意见、不愿意承受冲突带来的压迫感、听话和说好话代表正确、员工之间过度发展人际友谊而非事业关系

• ……

这些问题积少成多，组织的外部竞争力就会衰退。

因此，必须警惕“组织工作主要就是解决内部协作问题”这个认知，把它迭代为 “组织就是通过解决内部整合问题来解决外部适应性问题”。毕竟，“优胜劣汰，适者生存”是商业世界的真实法则。没有外部适应性的内部协同性可能只是一厢情愿，不能打造外部适应性的内部协同性只是自娱自乐。

我们发现，除了对“组织是什么”和“组织干什么”这个两个问题有认知偏差，不少高管还对“组织何以成功”这个问题有一定的认知偏差。

典型的现象就是不断导入所谓的“最佳实践”：引进最好的流程、机制、方法，折腾的不轻但没什么效果；以管理成熟业务的成功方法管理新业务，结果把新业务管死了；以0-1阶段的成功经验去管理10-100阶段的组织，结果到处摁下葫芦起来瓢……

背后的实质是高管们过度以静态的、绝对的思维看待和追求组织成功，没有意识到组织的发展是动态的、演变的、有阶段的、有层次的。

以静态的、绝对的思维认知组织为什么值得警惕？因为一旦如此，创始人/一号位、高管们就经常想用一两招去一劳永逸地解决组织问题，因为静态的、绝对的认知背后意味着所有问题都有标准答案和最佳答案。

如果创始人/一号位、高管不想去操这个“动态演变”的心，总想着找到一两招就解决问题，就是在逆着组织发展规律做事。这就像是带孩子，在孩子的婴儿期、幼儿期、少年期、青少年期，带的方法是要动态的演进的。到了成年之后，当然就可以简单了。你想想，你能用对待成年人的方法对待幼儿吗？孩子已经上小学了，你还用对待婴儿的方法对待他们行吗？

有些创始人/一号位、高管既没有这个认知，也没有处理这种“烦心的事”的心理能力，于是就想着，既然组织问题这么烦，还是在业务方面做做动作吧，这样才能得到及时的正反馈。

什么事情，掌握了其规律才能获得自由。

只有摆脱了这种静态的、绝对的认知，意识到组织的成功是动态的、演变的、有阶段的、有层次的，才会对“组织成功永远在路上”、“不同的阶段/层次做不同的事儿”、“搞组织工作要大处着眼、小处着手、寻找杠杆解”这些话有体感，才不会想着一次性引入一些所谓的“最佳实践”就能一劳永逸地解决问题。

如何对三个认知保持警惕并实现进化？

尽管我们指出了这三个值得警惕的认知，但又该如何对这三个认知保持警惕呢？显然，不是光听听我们说说就行。因为认知一旦形成，就会有惯性，如果已经变成无意识的基本假设，那就连“发现自己是以这种认知分析组织问题的”本身都成了问题。毕竟，我们难以注意到我们根本没去注意的东西。

我们的建议是：高管团队引入一个好的关于组织的共同思维框架/方法论，把对组织问题的讨论显性化，让这三种可能的危险认知暴露在阳光下。

V模型是首席组织官借鉴众多经典模型、结合中国民营企业管理实践开发的一个组织模型，它为高管认知组织问题提供了一个共同的思维框架（三层次-五要素-六大步），并着重注意了如何克服上述三种认知带来的潜在负面影响。这个模型已经在很多公司实际使用。

比如，V模型包含了环境、目标&战略、系统、能力&文化、结果五大要素，以防止对“人”这个要素的过度关注，而忽视了人背后的组织“能力&文化”（而不仅是个人能力），以及这些能力&文化背后的“系统”。

再比如，在利用V模型规划及设计组织时，需要首先和专门对“环境”进行澄清和解读，以防止外部视角的缺失。另外，V模型把“战略”与“能力&文化”、“系统”放在一个闭环里考虑：一个高管团队每次谈战略的时候必须谈“能力&文化”甚至“系统”，这样才能确保组织工作首先不与战略分割，另外也防止组织工作变成了纯粹的“内部协同”的事情。

再有，V模型把组织发展分为三个阶段、层次，帮助大家以动态地、演变地、有阶段和有层次地分析和思考组织问题。既不能到了新阶段还不及时换挡，又不能超越本阶段去过度投资。

当然，有个共同思维框架/方法论是远远不够的。更重要的是，高管团队要集体刻意训练。如果不能有纪律地刻意训练，即使模型再好，也解决不了问题。我们观察到，一个高管团队，如果没有2-3次的实际使用，是掌握不了任何思维框架/方法论的。通过刻意训练，一方面是在分析和解决组织问题，另一方面也是在影响每个高管的底层思维模式/基本假设。如果只是在空喊“大家要重视组织工作”，那是没用的，那不符合成年人的学习特点。

最后再总结一下。

• 要警惕“组织是一群有共同目标的人”这个认知，并进化成“组织不仅是一群有共同目标的人，还是一个社会系统”。

• 要警惕“组织工作主要就是解决内部协作问题”这个认知，进化为“组织工作主要是通过解决内部协同问题来解决外部适应性问题”。

• 要警惕“组织问题可以通过引入最佳实践来一劳永逸地解决”的认知，进化为“以动态的、演变的思维追求组织成功”。

解决这三个普遍认知误区的一个方法就是引进一个关于组织问题的共同思维框架/方法论，并刻意练习。

责编：北远 ｜ 插图：大黄