公司想要做好做强做长，塑造组织能力是刚需。

横向对比处于相似发展阶段的不同公司，你会发现不同公司塑造组织能力的方式千姿百态，对比中你会感受到“一日看尽长安花”般的酣畅淋漓。

但还有一种对比，是基于“时间感”的纵向对比，即看到公司在不同发展阶段塑造组织能力方式的差异。如果看不到这些差异，组织建设就容易搞不准时机、把握不好火候、找不到关键突破口和杠杆解，小马拉大车或大马拉小车就不是偶然而是必然。

企业发展的不同阶段，高管团队塑造“组织能力”的方式不同。

简单来说，组织能力发展可以分为三个层次：

• V1.0层次，高管团队成员的“个人能力”即“组织能力”；

• V2.0层次，高管团队要通过建设“团队能力”来实现“组织能力”；

• V3.0层次，高管团队主要通过建设“组织系统”来实现和沉淀“组织能力”。

在发展阶段变化的时候，高管团队塑造组织能力的方式要“及时换挡”。

V1.0层次，高管团队成员要通过亲自“干好活”来拿“结果”。比如：

• 一号位是否有不错的认知能力、行业洞见和市场洞察力，善于判断和抓住机会？

• 一号位是否善于“笼络”几个一起创业的人（一般是3F型：Family亲戚/Friend朋友/“Fool”傻傻的相信并追随的人）？

• 个别高管能否利用人脉关系锁定关键客户？

• 个别高管能否带来重要的资源，比如财务资源、分供方资源？

• 个别高管是否有一技之长，能够在产品方面攻坚克难，实现产品和客户需求基本匹配？

• 个别高管是否执行力强，动作到位，快准狠？

• ……

在这个阶段，企业的成功主要取决于高管团队成员的“个人能力”。谈“组织能力”有点为时过早，甚至谈“团队能力”都不合时宜。在这个阶段高管团队塑造组织能力的主要方式和关键突破点就是发挥高管的个人英雄主义和单打独斗的能力。或者说：高管“个人能力”即“组织能力”。

V2.0层次，高管团队要通过“带好团队”来拿“结果”，要通过建设“团队能力”来实现“组织能力”。

在这个阶段，公司业务、人员的规模和复杂度已经大大提升，高管个人的单打独斗能力已经不足以支撑公司进一步发展。高管团队塑造组织能力的主要方式和关键突破点就不能再是发挥个人的单兵作战能力，而是必须转向打造团队作战能力，也就是从单打走向群殴。换言之，高管必须从亲自“干好活”来拿“结果”转向通过“带好团队”来拿“结果”。这是一次关键的换挡。

首先，一号位要带好高管团队，提升高管团队自身的有效性。

问题出在前三排，根子就在主席台。高管团队自身的有效性对企业的成败影响很大，在这个发展阶段的影响尤其明显。比如：

• 在公司发展的新阶段，能否有几个有竞争力的新成员（外聘或内生）成功融入高管团队？

• 一号位能否与几个非3F型的高能级人才建立深度工作关系？

• 高管团队的氛围是否平衡了安全感/信任感、方向感/纪律感、兴奋感/意义感？

• 高管们在一起时是否可以说真话，做真我？

• 高管团队能否保持行业/市场洞察，并将洞察转化为有效的目标&战略？

• 是否至少有2~3位高管能与一号位进行公司层面的战略共谋？

• 是否有几位高管能够协同，为公司取得重要的战术突破，通过一个个阶段性的胜利来实现既定目标&战略？

• ……

此外，高管还要提升所辖关键部门/职能/项目团队的能力。

• 高管能否通过目标设定，提升团队的有效性？——基于公司的整体的业务目标&战略大方向，转化为所辖团队相对具体的目标并进行具体丰富的表述，比如：成功标尺、关键交付物、里程碑等。

• 高管能否通过关键任务的管理，提升团队有效性？——基于目标分解和设置关键任务，擅长带领所辖团队进行WBS（Work Breakdown Structure），并找到关键路径，设定工作计划和节点要求。

• 高管能否通过会议管理，提升团队的有效性？比如通过启动会、例会、复盘会等管理手段确保所辖团队能够正确及时完成关键任务。

• 高管能否以事修人，通过绩效分解、回顾、评价等进行团队人员管理，从而排兵布阵？

• 高管能否通过一个个阶段性的胜利，鼓舞所辖团队披荆斩棘，持续前行？

• ……

这个阶段，高管必须实现从个人英雄到领导者&教练的角色进化，压抑不住亲自干的冲动，就培养不出向前冲的队伍，不当老师培养徒弟就只能被市场和竞争对手当学生教育。

V3.0层次，高管团队要通过“人盯系统、系统盯人”来拿结果，通过建设“组织系统”来实现和沉淀“组织能力”。这是第二次关键换档。唯此，才能“韩信带兵，多多益善”。

这个阶段的企业，往往已经实现多产品、多地域的规模化发展，人数规模再进一步增加。总部之下，可能还设有区域公司/分公司，还可能开始尝试多元化发展的尝试。

和前2个阶段依靠“团伙/团队”、“人盯人”的方式不同，这个阶段企业需要依靠“人盯系统、系统盯人”来夺取胜利。组织系统要成为组织能力的重要实现方式和载体。组织系统包括：

• 任务协同系统（核心业务流程+战略协同及绩效管理系统+组织结构及决策系统+全面回报系统+信息和数据系统）

• 人才及知识系统（人才选育用留系统+知识进步及技术创新系统）

• 文化管理系统

• 组织进化及领导力系统（组织进化更新系统+组织管理实施系统）

实现这些系统的功能，才能让企业形成独特的、不易被复制的竞争力（有兴趣可以阅读公众号文章《组织系统：用“系统之眼”看组织》）。

举两个例子对比说明一下V3.0层次和V2.0层次塑造“组织能力”方式的不同。

比如，同样是塑造文化，在V2.0层次，最简单有效的方法是“以身作则”：

• 高管的言行举止是否符合公司文化？

• 高管是否主动宣扬公司的文化？

• 高管是否会主动制止不符合公司文化的行为？

到了V3.0层次，“以身作则”的方式依然不能舍弃，但是“队伍大了不好带了”，这时候就需要建设文化管理系统：

• 通过使命愿景-业务战略-组织策略-价值观的整合性，兼顾活命、续命、使命；

• 通过经营管理原则（在实践中归纳及演绎出来的用来指导实践的一般性理念及规则）来巩固价值观；

• 将文化融入人员能力标准，形成无意识的人才审美，通过关键岗位的人员任用发展来塑造文化；

• 将提倡的做事习惯固化为流程/机制/系统，尤其是客户价值创造相关的流程/机制/系统，通过“刻意练习”和“集体修炼”来形成“普遍的行为”和“共同的理念”；

• 通过感性的、具有操作性的方式（仪式&符号&英雄&故事、标准操作流程、提倡反对的行为）让文化理念更具有传播力和落地性；

• ……

再比如，同样是培养人才，在V2.0层次，最有效的方法是“师傅带徒弟”：我做你看；我说你听；你做我看；你说我听。

到了V3.0层次，“师傅带徒弟”的方式依然有一定效用，但是不够丰富，如何确保有竞争力的人才源源不断产生呢？这时候就要建立更完善的人才选育用留系统，比如：

• 对不同序列（如管理/技术/销售）的人才，是否形成了不同的人才策略，有与之匹配的职业发展路径和策略？

• 对于管理序列的人才，是否形成了有效的轮岗机制？

• 对于技术系列的人才，是否有类似于技术管理委员会之类的机构，定期组织内部或外部的技术学习探讨？

• 有没有形成几个招聘品牌项目持续多年，有针对性的批量的招聘相关人才？

• 有没有形成几个培训品牌项目持续多年，助力于人才发展？

• 公司在人才标准、甄选人才的工具和方法上统一，而不是完全凭借面试官/上级的个人偏好选人/用人？

• ……

如果高管团队不能在企业发展的不同阶段，切换塑造“组织能力”的方式，过往取得成功的经验反而会变成新阶段的障碍，企业发展就会停滞不前。当然，如果过早/过度使用了超越企业当前发展阶段的“组织能力”的塑造方式，也可能劳民伤财，事倍功半。

你所在的公司，塑造组织能力的“档位”对吗？

注：V模型把公司的成功分为三个层次，以下是V1.0、V2.0、V3.0层次的简单解释。

详细内容可阅读公众号文章《深度解析组织绩效V模型，深入理解组织》。

• V1.0层次成功，其典型特点是机会主义，根据“环境”的变化，依靠眼光、勇气、行动、资源、运气、个别能人、几个好兄弟，达成“结果”（经常仅以短期的财务收益为目标）。这种情况一般适用于行业初期及公司发展初期，企业离真正意义上的组织还有很远的距离，更像一个团伙。

• V2.0层次成功有三种可能，企业或在“目标&战略”上比较做得比较好，或在“能力&文化”上做得比较好，或“目标&战略”和“能力&文化”两者都还可以并且比较匹配。第二层次的成功适用于行业发展中期、中等规模的公司。

• V3.0层次成功的公司，可以及时应对“环境”的变化，产生适合的“目标&战略”；“目标&战略”可以通过“系统”转化为“能力&文化”；“能力&文化”导致了“结果”。这个阶段的公司，其深层次的“毛细血管”已经打通，是真正“值钱”的组织，能够持续不断地创造价值。第三层次成功适用于行业充分竞争期、大规模公司。很多成了行业巨头的公司，都做到了（至少阶段性做到了）目标&战略—系统—能力&文化这三者之间的匹配。

责编：北远 ｜ 插图：大黄