业务与组织，孰先孰后，如何平衡？
正文字数：8450字
文章及视频均来自36氪
首席组织官经授权发布
是业务增长先行，还是同组织成长齐头并进？业务与组织到底是不是“鸡生蛋”或者“蛋生鸡”的问题？第一团队的成员们在公司业务与组织的发展过程中会遇到什么问题，又该如何化解？组织建设的事儿除了HR部门，还有谁应该负责？
近日，首席组织官联合创始人左谦博士应36氪邀请参加了在杭州举办的“WISE2021新人力时代峰会”，并与同场受邀嘉宾升华集团董事长夏一苹、有赞人力资源副总裁王贺及圆桌对话主持人36氪人力行政副总裁张胜男一起就“业务和组织的平衡之美”这一主题展开了讨论。
业务和组织这两个相当重要的元素，今天圆桌的主题是业务和组织的平衡之美，在正式开始之前，我们先花一点时间，请每一位嘉宾做一个简单的自我介绍。先从左博士开始。
大家好，我是来自首席组织官的左谦，我们的使命是“赋能领导团队，共创美好组织”，希望用30年的时间成就3-30个客户，贡献3-30个产品，产生3-30个人物。我们专注于组织、文化和领导团队领域的研究，主要的产品及服务包括组织创作系列公开课、打造真高管团队、V模型、组织陪练，等。
大家好，我是来自升华集团的夏一苹，升华集团是一家浙江本土的企业，同时，我们也是左博的长期学员，很高兴今天受到主办方邀请参加此次会议。升华集团是一家制造业为主的企业，也是中国制造业500强，很高兴在这里和大家学习和交流，谢谢！
大家好，我是王贺，来自于有赞，有赞是商家服务公司，聚焦在私域流量运营的商家赋能公司，我们开放全渠道的营销解决方案，赋能大中小各行业的商家，希望有机会和大家多交流，谢谢！
张胜男：谢谢各位嘉宾。刚才大家听到今天的嘉宾非常有代表性，左博做过HR，也自己创业，同时作为培训、咨询等等有第三方的视角，夏总现在是业务一号位，同时他们是集团子公司的管控模式，其实他们还有子公司的一号位角色。王总做过咨询，也做过业务，做过销售和增长，现在是HR一号位，我本人一直做HR，是单纯的HR一号位，我们四个不同的背景也许会有很多不同的视角。今天现场有很多HR领域的服务商，大家既服务于各个公司的HR，同时自己也经营着公司，我相信业务和组织的话题今天一定有很多碰撞和启发。
我先抛第一个问题，这个问题是很多HR一号位和业务一号位争执的话题，业务和组织，到底是不是鸡生蛋，或者蛋生鸡的问题？有没有先后顺序，或者说业务到了什么样的阶段，才需要开始关注组织的话题？
这个问题一般抛上来，很多人的想法是先把业务确定之后再谈组织问题。这样的逻辑会导致业务上只要敢高瞻远瞩，一厢情愿，最后即使没有做成，也会甩锅给组织执行力和人。一般情况下大家都不会怀疑业务战略定得有问题，而是会将组织和人的问题直接甩锅给人力资源。我认为这种解题思路不太恰当，因为业务战略和组织策略是相互影响的，真正好的战略一定思考过组织、能力、文化上的可行性，如果没有切实可行的组织策略承接，任何业务战略都只是空中楼阁。肯定会出现野心和能力不匹配的问题。
平时高管团队在思考战略问题的时候会涉及到整合战略，整合战略包括业务战略、组织策略、使命愿景和价值观，好的整合战略需要对这几件事进行动态的互动和考虑；就像四个相互影响的螺丝，在拧螺丝的时候需要每个都拧一下直至拧紧，不能第一个全部拧好了，再拧第二个，而组织高手一般会把几个事情做动态的互动及考虑，综合地去看问题，所以很难说业务和组织是“蛋生鸡”还是“鸡生蛋”，它们是互相决定的。
实际在日常工作中经常听到一号位说只要业务发展好了，组织问题肯定会消失，迎刃而解，或者现在是业务的关键时刻，没有时间讨论组织这些东西，看看夏总和王总的观点，可以讨论一下。
我就是每天和业务一号位battle的HR（玩笑）。由于过去做过业务，很多时候要和业务leader一起讨论业务策略，不能说等他讲业务策略是什么，然后你去理解，因为信息的传递一定会衰减，最好的方式一定是共生方式，而不是有先和有后的方式。另外一个点在于，如果十年之前，很多的业务规划能规划五年战略和十年战略，这对支撑性部门有很强的指引，但现在已经见不到五年战略了，都是每一年的规划不同地变化，市场的调整速度也很快，所以大家更多得是每一天打仗，每一天在自省，每一天复盘的过程。这个过程没有绝对的先后，是同时进行的。
另外从人力资源角度来讲，很多时候当一起共创业务目标或者战略路径之后，其实对于预判的要求特别高，你理解的下一阶段业务是如何发展，在找人有更大的提前量，而不是被动，被动的话永远跟不上业务的节奏，这是我的体会。
作为公司的一号位，我最大的困扰就是随着业务的急剧发展找不到匹配的人，至于今天谈到的这个话题，业务和组织之间是什么样的关系，我觉得可以用一个词语来概括，即“共生共长”。业务和组织“共生共长”的过程就像弹钢琴，是左手和右手如何匹配得更好的问题，没有先后。如果不考虑组织，随着业务急剧发展，当组织能力跟不上业务变化的时候就会出现严重的问题。
谢谢各位嘉宾。共生这个词的确非常精炼地提炼了两者之间的关系。每一个业务一号位讨论所谓战略时一定要带着组织的视角，同时HR谈组织时需要有能力和立场参与到业务的讨论中，而不是等人家讨论完让你去招三个人就去招，这样没有办法做到平衡、或者叫做共生的方式了。
提到业务和组织有一个非常关键的角色即高管团队，高管团队可以说是公司最重要的一批人，有时候会称之为公司的第一团队，这个团队包括战略的视野、业务能力甚至对使命愿景价值观的理解和坚守，很大程度影响到公司的发展和运作。有部分CEO会觉得，高管团队需要管吗？有段时间有个口号很火，“人人都是CEO”， 高管团队嘛，天生应该自驱、有学习能力、综合能力很强，遇到矛盾时还可以跟平行部门很好地协同。还有一种典型的一号位可能觉得，这些都是当初一起共同打江山的伙伴，有什么问题喝一顿酒不能解决吗？
所以我们第二个话题聊聊关于第一团队的问题，比如在各位的组织里，或者经历过的case里，第一团队经常遇到的挑战可能是什么？作为HR的角色又怎么能够帮助业务一号位支持第一团队的发展。
首席组织官正好有一个产品是《打造真高管团队特训营》，通过这个特训营我们接触到了很多不同的高管团队，期间首席组织官会做关于真高管团队要素的评估，通过评估发现大家普遍有两个痛点：
其一是第一团队角色感的问题，很多高管回到自己的职能部门就是一号位，很舒服也很自由，无论是调度资源、设定方向、还是战略的弹性都很舒服。而一旦回到公司的核心领导团队中，他就不是一号位了。从人性角度他会排斥核心领导团队，再加上一号位、高管团队往往都很忙，核心领导团队很少会刻意地安排组织生活，于是大家会天然地把时间和精力投入到自己所辖的团队中。
第二个普遍痛点就是很多公司在日常的工作中还是比较“内卷”的，主要体现在大家的视角一致向内看，因为高管团队成员也是内部提拔起来的，并不见得天然就具备全局视角和外部视角，所以在思考问题的时候往往是基于内部如何管理以及部门之间冲突如何协调的问题。
以上是首席组织官观察到比较大的两个痛点，一个是第一团队的角色感问题，另一个是如何以外部竞争的视角去引领整个团队。
很多一号位提到高管团队或者高管时，基本上有两个常规的套路，一是引入更有竞争力的高管，或者把高管的能力提升上去；二是人力资源多搞一些团建，把高管团队黏合一下。
这两种套路都有它的价值，但是也有更好的解法。举个例子，大家谈高管团队的时候不要忘了一号位也是高管团队的一员，很多时候一号位进步一小点，高管团队就会进步很大一点。在首席组织官打造真高管团队模型中，对一号位这个关键要素，有一句很形象的描述“你若盛开，蝴蝶自来”，如果一号位的认知能力，或者对高管的审美和想象进步一点，整个高管团队的变化就会很大。
很多成长中的民营企业高管团队开会，每每谈到重要话题的时候都好像是第一次开会一样，没有形成共同的语言和思维框架。相反，很多发展时间比较长的大公司或者知名外企，谈到战略，公司会利用模型来讨论战略框架，谈到组织，公司也有相应的组织框架，这就是我们俗称的“有套路”。也就是说，他们对讨论问题的框架、纪律性，要求是很高的。所以从这个角度来说，高管团队的黏合可以从选择共同语言入手，思考在某些话题上是否可以用某种有竞争力的共同方法论去谈，这样高管团队就可以通过引入共同的思维框架或方法论让讨论更高效，用专业去减少争论变成政治和人际问题的可能性。
当然，还有一些其他的要素，比如外部适应性缺失的问题，如果一号位和高管团队更多地把自己定位为在外部竞争中打仗取胜的话，这个角度一拉升，高管团队很多问题就会迎刃而解。比如国际竞争，为什么很多国家和国家之间有矛盾时，在外面树敌反而更容易凝聚国内的人？所以高管团队在谈业务时如果能更多地看客户视角、看行业当中成败的案例、和外部竞争对手的对标，而不是更多从内部出发，高管团队的有效性会得到很好的提升。
有很多客户曾与我们分享，如果直接和一号位汇报某个专业框架，一号位很可能会说这个框架存在一堆漏洞，但是如果和一号位说这是大家调研了几家公司方案，进行比对之后建议的方案，或者是我们发现了多少个关于用户或客户的问题之后提出的方案时，汇报的过程就会有巨大的差异。这一现象也说明了，是否可以更多的从外部竞争性的视角进行团队的搭建和打造，而不是从内部出发。
稍微总结一下，在打造高管团队方面还是有一些小办法的，包括一号位的进化，共同语言，等。只要是从外部视角拎着高管团队往前走，而不是内部视角，这些都会是高杠杆的举措。
左博已经有一个框架了，夏总从实际一号位出发，第一团队有什么挑战，以及期望HR帮你做什么事情？
我在过去企业经营过程中最希望公司下一步具备的能力是我的HR能够帮助业务一号位，或者子公司的一号位能够拥有组织视角，因为我发现子公司，包括业务单元的人只重视业务经营，看不到组织能力是公司发展的必备能力。所以我认为，让业务单元的一号位和子公司的负责人能够具有HR视角是很重要的。
如何做呢？我认为分为两点：第一，一号位和HR一定要对“什么样的组织是真正的美好组织？”达成共识。如果在这点上没有共识，就像共同语言不能引进；第二，在高管里，我也发现高管到底是不是真高管，是指挥官还是组织官？取决于是否有外部视角，是否在真正靠近炮火的地方做组织工作。
谢谢夏总，夏总提到了，业务一号位和HR一号位对未来组织发展得如何才算美好的组织、三到五年之后组织需要变成什么样子，可能需要一种共识。同时，我又感受到共识之外还有向往，对美好组织的向往能驱动大家投入时间和精力热情做这个事。
王总在第一团队上您看到的挑战以及我们能做什么事情？如何输出我们的观点？
首先第一团队聚在一起的时候，十次有九次都是开会，另外一次也是开会式的团建。这时候大家的互动非常重要，刚才左老师提到，很多时候高管是从自己职能部门的一号位角色转变为在第一团队内、作为团队的一份子参与讨论。这时候左老师描述的场景非常熟悉，好像很多问题是第一次碰到一样。有一个比较常用的方法，是我从前辈学到的，每一次开会里的每一个话题最后输出的时候应该有三个共识，叫共识的共识，共识的分歧，共识的未知。当把这几个问题每一个参会成员陈述清楚之后，会发现会议结束之后带出去的观点和目标会特别一致，即求同存异了。
第二，表达一个感受，曾经我们管理团队聚在一起时，有一位同事聊过，你团队里这么多BP，在业务团队里帮助这个团队盘点人才，去闻味道，建立组织的环境，我们团队谁是BP？谁来关心我们第一团队大家的情绪的变化，生活的变化，思考的问题等等。所以，我觉得这时候是人力资源一号位里特别需要关注的点，主要是结合夏总的想法，既要和大家共同看见企业组织下一阶段是一个什么样的状态，同时又能够具像化看到每一个成员，在不同时间点他心路的变化甚至思考问题观点的变化。综合在一起再考虑到怎样找到更加切合思考问题或者讨论问题的方法，再往下推进。
刚才王总谈到了人力资源的角色，在首席组织官我们会把他比喻成园丁，高管团队中一般有一两朵霸王花，很多时候只顾自己的意见表达，把别人扎得很受伤，但是人力资源在很多时候是可以做好园丁角色的，施肥、松土、化解，这是一方面。
因为在6月初首席组织官刚和有赞合作过，所以首席组织官在这次合作过程中也学到了一句话，叫做“真诚的友谊来自不断地自我介绍”，和有赞这次合作中，我们发现大家很愿意把自己的过往谈出来，并且在每次工作坊之后有一个Check out环节，每个人都会谈谈在这个过程中收获是什么，自己怎么想，一次又次地进行自我介绍、对自己的经历和心路历程进行介绍。因为高管团队长期打仗，氛围大都很紧张，而且很多高管团队男性比例较高，过度理性，不愿意做“滋养”与“酝酿”的环节。但在有赞，我也被滋养到。
咱们线上有很多是HR小伙伴，那么我尝试提炼总结一些所谓的操作性的原则。刚才王总提到了第一个是高管如何开会，我相信是很多组织高管同学的痛点，有一种共识叫求同存异，这也是共识。所以王总提到有共识的共识，有共识的分歧，以及有共识的未知，这三个分类特别棒，把高管开会无法达成一致的话题解决了，没有达成一致没有关系，这也是一种共识，但一定有一些达成一致的共识，我们求同存异就可以。这是开会特别好的落地方针。
另外，第一团队HRBP是谁，在两三年前我才意识到这是一个问题，以前我觉得HR一号位把HRBP在各个部门落地就可以了，高管团队这么聪明，这么强，又这么坚韧不用管，但慢慢会发现大家都是人，这群人也需要有人关注关怀滋养，听他们抒发情绪，他们需要这样的出口。所以左博提到了园丁，特别形象，时不时浇水，让花、草长得更加茂盛一些。一是如何开会，另外作为第一团队HR一号位如何定位，定位成什么样，这是很明确的实操。这是关于第一团队的话题。
我们还有一点时间，再聊一个话题，也是经常听到的话题，尤其是前段时间听到李想汽车创始人李想在公开场合说过，他说，创始人经常高估自己在业务上的重要性，但经常严重低估自己在组织上的重要性。我想请教各位嘉宾，业务一号位和HR一号位在打造组织的话题上分别应该承担什么样的职责？怎么样才能打好配合？
结合刚才第一个问题，到底先有战略还是先有组织。我记得在首席组织官的课程中左老师讲过，一个企业里的首席组织官应该是CEO，或者是企业的创始人，他往往很多时候是扑在业务上，但会有某一个时间点，无论是主动还是被动的会有一种认知，无论看到组织出现问题了，还是需要把组织做一个迭代。在这个过程中，做组织工作的人力资源的伙伴们，更多需要更懂业务，大家还是一个共生的定位，也是相辅相成的角色。因为如果大家过多地聚焦在业务，没有人聚焦在组织的话，会导致组织比较滞后，或者组织的适配性比较滞后，如果大家都看组织，没有看业务企业的生存会有问题。所以我回到第一个问题的观点，这是一个共生的过程，企业的一把手或者企业的CEO是肩负了组织和业务平衡的角色，没有办法倾向于某一头，而是两边都要更好地平衡好的角色，这是一个挑战。
不知道王总有没有被一号位挑战过？如果组织的事都我干了，要HR做什么？
我目前没有被挑战。但这个问题是讨论过，大家讨论这个问题的时候，因为组织不是一个人的职责，组织是一群人的职责。大到组织的文化和组织的氛围，是最大一群人的责任，小到组织的能力建设，其实是相对比较核心部门伙伴们的职责要求，所以没有办法是一个人的事情，就像我所说，CEO不能说倾向于业务或者倾向于组织的角色一样。
这句话特别打动我，今天圆桌之前我们几个一起探讨了一下，现在组织可能有一些倾向，有一种是只要是组织都是HR部门的事情，把重担压在了可能并不应该承担百分之百责任的角色上。但也有一种声音觉得组织的问题都是CEO的问题，战略得他定，组织他定，什么都是他一个人的事。所以说无论是业务还是组织可能不是单单一个角色身上全部的职责和使命，而是一群人的职责和使命，这个观点特别打动我，特别有能量。
“共生共长”当然是非常重要的，但我认为公司的一号位对组织的重视程度可以在一定程度上决定HR能不能生存，或者生存发挥的效果是否有预期这么好。我们是个制造业企业，原来对HR不那么重视，现在通过重视之后其实也在某种程度上促进了业务上的成长，我主要补充这点。
接着夏总的话，先开个玩笑——HR很重要的一项能力其实是选老板的能力，如果一个HR发现一号位在组织上确实没有天赋，那么说实话这个HR也就是工具人、技能包，得不到长期的滋养，所以一号位在组织上有没有基本的天赋是很重要的。
回到刚才的话题，我们谈到了两个角色，一个是一号位，一个是人力资源，我觉得还忽略了很重要的第三个角色就是业务高管，很多组织上的事都是人力资源的一号位、业务高管以及整个公司的一号位，这三个角色分别承担的，为什么这么说？现在很多公司都觉得HR难找，其实可能和大家对HR的期望有关系，客观地讲，一个HR能把公司的人才选育用留系统管好，那么他在行业中就算做得非常不错了。
事实上，组织上很多流程机制系统类的工作，业务高管也是可以共同参与的。举个例子，基于核心业务流程的组织结构决策、信息流转等也属于组织系统的一部分，事实上这些工作应该由公司内类似于首席运营官或者总裁办运营负责人去承担的，因为相比较于传统的人力资源，他们在这方面组织管理的优势可能更加明显，所以这种责任也会相应承担得更好。再比如，很多公司涉及到战略和绩效管理系统方面的工作，可以指望人力资源去做，但涉及到战略协同和高管层面的事情也许是首席战略官或者CFO反而比人力资源更有优势。
还有关于文化塑造的事情，我观察到大部分人力资源，作为书记也好，还是做一些文字性的工作也好，他们确实能帮助高管团队提炼。但一个公司真正的文化塑造、使命愿景价值观的源头，包括平时断事用人中呈现出来的真实文化，这些是人力资源做不了的，需要CEO或者业务高管在其中起到很重要的作用。
另外高管团队的学习、进化和迭代，这种事情人力资源很多时候也很难主导，一般是需要一号位操心的。
所以我想补充的是，业务高管在组织建设方面，尤其是在和业务相关的组织流程机制系统方面是可以起到很大作用的，包括在文化塑造方面，这不仅是一号位与HR的工作。
对，夏总刚才也提到最大的期望是她的高管团队能同时拥有业务和组织两种能力，或者两种视角，这可能是她心目中比较合格或者完美的第一团队了。
今天讨论业务和组织的话题，第一点很重要的是共生，这两个事没有谁先谁后，也不是阶段性问题，而是相辅相成共同存在的问题。第二，这里有一群人尤其关键，这一群人里有一号位，有高管团队，也有人力资源团队，三个团队是互相促进，互相支持的过程。这里也提到了HR能做得是对于第一团队要能找到滋养他们的方式方法，让团队茁壮成长，同时最关键得是一号位的角色，他是整个团队的天花板，只要成长一点点大家就能成长很大一步。最后，可以让嘉宾们憧憬一下，向往一个美好的组织，美好组织是什么样？最后留给三位嘉宾我们憧憬一下，我们期望中的美好组织大概是什么样？
我们公司的使命是“赋能领导团队，共创美好组织”，之前也发过一篇文章，名为《对美好组织的向往》，其中就包括了一些关于“美好组织”的设想，现在有很多所谓“成功”但不一定美好的组织。我们当时总结了三个美好组织的标准：一是充分发展的个人，就像刚才张总也谈到过的，华为基本法背后是充分发展个人的活力；二是能产生知识进步和技术创新，这是很重要的一个标准，原来很多中国的企业大部分是复制、赶超，现在到了国际竞争的白热化阶段，如果没有知识进步和技术创新，那么在很多国际化的竞争中也会败下阵来；三是不作恶，美好组织先不要谈对别人如何好，作为商业组织首先不能作恶，特别是不要对员工作恶。以上是我们当时提炼的三个原则。
对于美好组织，我希望能找到更懂或者更理解公司业务的HR，只有理解业务的HR才能够和企业“共生共长”。同时，通过首席组织官的赋能，我希望在未来的时间里，公司的业务一号位都具备HR能力。谢谢！
我对于美好组织的向往是希望是一个enjoy的组织，对于伙伴们来讲是能够持续进步，对于管理成员来讲能够实现自己抱负，综合来讲是enjoy的组织。
谢谢各位嘉宾对美好组织的向往，希望我们在美好组织的打造中每个人能发挥出自己的力量，我们能看到美好组织的进化过程，今天的圆桌到此结束。谢谢现场的各位朋友，也谢谢三位嘉宾。
