后浪奔涌的时代，如何看待高管的自我进化？
2024年3月2日，由首席组织官主办，北森协办的“真高管进化论”第一季在北京如约而至。
首席组织官携手多位不同领域的专家老师，与现场200多位企业高管、HR一号位共同探讨“真高管”、“高管年轻化”等相关议题。
下文整理自现场嘉宾分享节选。
房晟陶：烂公司里有没有真高管？
我认为烂公司里没有真高管。
为什么说烂公司里面没有真高管呢？
因为我认为高管都是“组织人”，大家都不是单独的个体。
在中基层，你可以说“我就是个人才”、“我是个单独的个人”。
但是高管都是“组织人”：
高管必须接受长期组织结果的评判，你被绑在组织这条船上，等你老了退休的时候，你会如何评价自己的贡献？
高管是一号位的“从犯”，一号位的很多关键的决定，尽管你不一定是发起者，但是你至少起到了默许的作用。
真高管必须负有社会责任感，如果是中基层，你是没有权力、能力去做影响的，但高管对公司很多重要的决定还是有影响的，无论是做什么样的产品，推出什么样的服务，怎么样去做，怎么去对待员工，还是有很大的影响力。所以他们做的很多决定，要有对社会的责任感。
从这些角度看，高管是组织人，不是纯粹的个人。
高管的社会责任感如何体现呢？至少可以做到以下三项：
拖住老板想变坏的后腿
有句俗话“胳膊拧不过大腿”，所以你只能拖一拖，因为你也不一定拽得动大腿。但是很多一号位/CEO还是会受到高管的很多影响，高管不要低估自己的力量。
助力有理想的老板成为企业家
如果老板是有理想的，那我们可以助力有理想的老板去成为企业家，我觉得还是有一部分老板是真正想做企业家的，但是如果没有真高管的帮助，他们也很难成为企业家。很多人，并不是天生就不想做好，而是做不到的时候，就容易走歪门邪路。
提升员工生活和人生质量
真高管做得好，可以大大提升员工生活和人生的质量，在这方面高管是可以起到很重要的作用的。
我认为真高管还是一个比较有影响力的阶层，应当担负起这些广义的社会责任。
张伟钢：真高管进化方式之对话自我
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People don't change too much.
大多数人并不会有太大的改变。
The fewer people who can change themselves become much more successful.
能够改变的少数人将会更加成功。
Those people are lifetime learner.
能够改变的少数人都是终身学习者。
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每个情感都是带着“信”来的，
哪怕是负面情感，都是自我突破的契机。
不要不打开或者拒收那封信，不然就是压抑情绪，哪怕这个情绪可能让你有挫败感。
愤怒是一个很有趣的情感，愤怒往往更能激发你内在的突破，
情绪都是真正开始面对自己的一个契机，促进内在的对话自我，
对话自我的这个过程，能够不断的去自我突破。
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“自我”不是一个统一的存在，而是一个充满活力的多元声音的聚会场所，每一个声音都有其自己的故事和视角。
-Hubert Hermans
每个自我都有自己的声音，不同自我是可以对话的。
但是很多人选择在对话自我的过程当中做一个独行者，而不是去结伴而行。
“登山”，特别是登艰难的险峰时，最好跟一些志同道合的人结伴而行。
这样你不会孤单，在需要支持的时候也可以得到帮助，
更重要的是，人生很多时候，你自己登了一个山也没人知道，也挺无趣的。
古典：超级个体
——为个体崛起的时代做好准备
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超级个体的出现原因
（1）社会新需求
中国社会转型第三产业
从效率取向，走向公平取向
服务业的逻辑：“发现新需求，创造美好产品，然后规模化”
（2）新生产力
网络/社交平台，让个体能力能极度放大
AI+专业工作流提供了个体百倍提效的可能
情绪价值和创新领域里，个性从成本变成生产力
（3）新职业观
自主、精专、意义感/快回报
没有焦虑感，随时回得去
有意思比有意义更重要，管好自己比世界更重要
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组织如何助力超级个体？
（1）超体控制效能、团队提高效率
允许超体去控制他的效能
团队应想办法提升他（超体）的效率，而不是反过来把他当成生产资料
（2）从教手艺，到流量和产品赋能
手艺不是教的，重点是选到好的手艺人
组织应全力以赴的帮助手艺人在流量和产品上赋能，让他可以自由的创作，从而实现双赢
组织要从掌控型的组织变成赋能型的平台组织
（3）从拆分超体能力，到培养冗余机制
不要期望一个超体不出走，唯一能够防止超体出走的，就是培养冗余机制
因为培养了5-6个超体，你就有机会去应对一个人突然爆火的问题
但如果你只有一个超体，爆火后就会出现大量的问题
所以当出现一个超体，不要总想去拆解，分出他的板块给别人，让几个人去替代他，这是非常难的
只有培养冗余机制，才能防患于未然
圆桌对话
后浪奔涌的时代，企业高管年轻化
宫金玉（主持人）：不知道从什么时候开始，我们身边的年轻高管越来越多了。不仅90后，甚至95后已经在公司的高管团队里担任要职，很多的组织也在逐渐地主动做一些年轻化变革。
但是对于“年轻化”这个词，好多人还是有一些心生警惕的，觉得过于强调“年轻化”其实也是另外一种年龄歧视，不应该用年龄来去简单地对高管进行评价和区分。
高管年轻化是当今这个时代所特有的一种现象么？是什么促进了高管年轻化现象的出现？我们又应该如何去助力这些年轻高管们的成长？
左谦：大家一想到高管，就容易和“成熟的长者”关联起来，事实上，高管不是“长者”的专属。
“自古英雄出少年”，在每个时代，都有年轻的高管涌现，否则怎会出现“长江后浪推前浪”。
不过，近年来，确实高管年轻化的现象越来越常见。
简单说说几方面的原因：
1. 科技进步和加速迭代的产业周期
在技术创新/模式创新的企业中，年轻人没有经验上的劣势，反而可能对新技术新趋势更为敏感，更能够快速学习。这就让他们更容易成为时代的“弄潮儿”，走上舞台中央，承担高管的职责。最近OPEN AI发布的Sora是人工智能领域划时代的产品，该产品研发团队的负责人居然是两个2023年的应届毕业博士生。
2. 大量创业公司的崛起
许多年轻的创业者通过自己的努力打造出了成功的企业，自然就成为了公司的高管。
3. 也是一些公司的策略选择
有些企业未雨绸缪，开始为领导团队的迭代更替提前布局。
有些企业通过高管年轻化，提升高管团队的外部适应性，从而提升公司的外部适应性。
也有些企业是出于降本增效的考虑，在高管年轻化方面采取了行动。
周丹：后浪是不断涌现的，尤其在我们看到的一些新兴技术行业，比如新消费、新体验，这个趋势更明显。对于这些年轻高管的特质，从我们的数据样本里，确实看到了一些很有意思的小规律：他们更自信、更爱反思、更有弹性，也正因为有了这些特质，他们往往在公司中承担了一个重要的角色和使命——变革、探索、创新。
同时我也建议HR高管要去不断推动“真高管团队”的建设，用“立法”的方式去保护和营造高管团队的多元化，这种多元也不仅仅是年龄上的，只有多元的组织才更具生命力。
高军：对于年轻的高管还是要尽早地放在关键岗位去历练，在实践中发展，在战争中去学习战争。面向未来，我特别认同“真高管三件套”里除了能力之外，人生观和原则理念的重要性。当我们开始成为一家企业的决策者之后，会不会善待自己的员工？能不能给社会创造点价值？是通过技术对人进行更加严密的控制，还是更好的给他赋能和赋权？这都是我们年轻高管要思考的问题。
企业也要迎合时代发展的理念，主动去探索和定义成功的标准。一起去帮助年轻人树立更好、更明确的人生观。
寇冠超：35岁现在似乎成为了一个社会隐形的标签。但其实年轻不是指年龄，而更重要的是指经历和经验。我们很多的年轻高管面临的挑战和压力，一方面是能力，另一方面是心态，心态可能更为关键。首先是能不能和公司CEO可以直接平等的对话。一个合格的真高管，他应该是CEO能力的一部分，而不仅仅是CEO落实自己想法的工具。第二是如何在高管团队当中建立自己的影响力。第三是如何接纳自己。
对于年轻高管，我们要避免“爹味说教”，而是要多花时间跟他在一起，去充分地理解他。同时也要对团队中的“前浪”高管提出明确要求，向年轻人学习，保持年轻的状态。
左谦：真高管团队观察报告
在过去几年中，首席组织官的《打造真高管团队特训营》有130+客户企业高管团队参加，其中《真高管团队要素自评估》为我们提供了一个观察成长型企业高管团队的新视角。
（1）一号位：你若盛开蝴蝶自来
一号位“如何定义自己的成功”，将对高管团队产生重要的输入。
一号位工作首先是个“体力活”。
如果忽视“变革艺术”，就容易导致“变革事故”；一号位“澎湃自信”，高管们“一众迎合”，中基层“剩者为王”的惨剧常有发生。
（2）外部适应性：胜利先于和谐
“打胜仗”是最好的团建，谁说“攘外必先安内”？
相比于“业务战略”，被轻视的总是“组织策略”。
（3）真高管：真金不怕火炼
说高管“能力不行”可以接受，说“投入度不够”绝对是伤害&侮辱。
在“发展组织”方面，高管的等/靠/要/拖/怨被普遍容忍，只想做“组织的消费者”，不想做“组织的构建者”。
（4）共同语言：话不投机半句多
高管们需要来一次公司语言“四级考试”。
讨论重要议题的时候，总是没有“套路（方法论/思维框架）”，每次都跟第一次谈一样。
一群智商110的人，集体智商降到90；都在追求个人“最优解”，团队却得不到“及格解”。
首席组织官致力于成为组织策略专家、高管团队成长伙伴、HR的同路人。
有时去治愈、常常去帮助、总是去安慰。
期待“真高管进化论·第二季”与大家再次见面！
