多管齐下，让“客户导向”从墙上落到手上和心里
左谦（首席组织官联合创始人）
孟秀文（首席组织官特约撰稿人）
正文字数丨 3100字
为客户创造价值是企业存在的根本；缺少“客户导向”的公司，在持续竞争中终将不能走远。
我们看到，很多公司把“客户导向” “客户第一” “客户至上”或类似描述写进了企业价值观。然而，这种“宣称”的文化口号，有可能只是企业的“理想价值观”，而非企业真正践行的“实际价值观”。为什么会出现这类现象？
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创始人/领导人在“客户导向”方面只是说说而已？
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企业在活命、续命和使命之间需要平衡甚至取舍？
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创始人/领导人“一厢情愿”，打工心态的中基层“逢场作戏”？
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……
在界定这类问题的时候，往往先扣上一个“企业文化”的大帽子；进而在分析问题的时候，容易归咎于员工态度和意愿方面的问题。
然而，“客户导向”绝不仅仅是个意愿和态度问题，更是个能力问题。
我们以阿里巴巴“客户第一”的价值观考核标准为例。不难发现，对于1-3分所要求的行为，员工可以凭借态度和意愿就可以做到；但是对于4-5分所要求的行为，不仅仅需要态度和意愿，更需要相应的能力。
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案例：阿里巴巴“客户第一”价值观考核 |
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评分 |
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1分 |
尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象 |
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2分 |
微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题 |
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3分 |
与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿 |
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4分 |
站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意 |
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5分 |
具有超前服务意识，防患于未然 |
那么，如何才能让一个企业组织具备“客户导向”的能力？企业需要将一系列关键举措整合成相应的流程/机制/系统，去帮助组织中的个体刻意练习、集体修炼。亚马逊提出要做地球上“最以客户为中心的公司”，其创始人贝索斯就提到“Good intentions don’t work, but mechanisms do / 善意无效，机制有效”，也是类似的道理。
具体说来，企业组织可以在如下几个方面多管齐下，让“客户导向”化虚为实：
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构建“客户感知+客户体验+反馈迭代”的工作系统；
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在组织、人才和文化管理方面辅以相应的机制；
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核心领导人及领导团队的集体学习和意识进化。
我们先来说说“客户感知”。
企业规模小的时候，对于客户的感知，可以依靠少数人（比如创始人和创业高管）的天赋。随着企业规模变大，产品和服务不断丰富，客户群体不断变大，企业不能只凭借少数人对客户的“点状感知”作为重大决策的依据。这时候，企业就需要建立一个客户感知系统。
下面列举了一些可供参考的常见行动：
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开展深度定性研究及客户细分，定义企业为哪些客户提供什么价值，并在不同职能间统一客户描述语言，提高沟通效率；
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以需求场景的输入而非内部团队的“点子”作为新产品和服务的起点，并在交付后，及时邀请客户在线做出评价和反馈；
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采用神秘顾客感知机制，不定期邀请客户作为“神秘顾客”，对企业和关键竞争对手的服务进行全程感知；
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设立月度客户日，高管直接进入产品交付和服务发生现场，亲自承担一线人员的工作职责一天或半天，切身感知和体验与客户交互过程中的关键要素；
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采用客户焦点访谈的方式，高管团队共同旁听，面对面近距离听到客户真实的声音，以“生命感知”超越“数据感知”；
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……
我们再来简单谈谈“客户体验设计”。
从需求理解到产品及服务的交付，需要策略转化和关键触点的服务设计支撑，以保证用户可以接受和感知到品牌理念和产品服务的价值与独特性。
我们可以使用“客户旅程地图”（如下图）这个工具将客户使用产品和服务的关键场景串联起来，进而去研究这些场景中客户的行为、想法、感受和体验，从而形成客户体验设计的策略，再进而选择客户体验的“关键时刻”，在物理触点、技术触点、人际触点等层次去设计整合性的关键举措和行动。
接下来是构建“反馈迭代”机制。
“客户体验设计”环节往往是由构建者完成的项目性的工作，是阶段性的任务，有明确的终点。但是，为客户提供优质的产品和服务是永无止境的持续过程。在后续为客户提供产品和服务的过程中，还需要建立“反馈迭代”机制，让运营人员（往往不是前面的构建者）可以对整个工作系统进行及时的信息反馈甚至快速调整，从而实现整个工作系统的PDCA循环改进。
比如，亚马逊通过“按灯机制Andon Cord”授权一线客服人员。一旦有超过两名客户投诉同一产品的同一问题，无论此产品的销售多么火爆，可以在短期内给公司带来多高的进账，客服专员都可直接将此产品下架，直到缺陷解决才会重新上架。同时，客服可以给客户免费提供新产品或者以优惠券等其它形式对客户进行赔偿。
在构建了“客户感知+体验设计+反馈迭代”的工作系统之后，还需要在组织、人才和文化管理方面辅以相应的机制。
首先，要基于工作任务流重塑、刷新相关职能部门及岗位的工作职责。现代企业的构建的基本规则是“分工+协同”，但在实际运行中，经常是记住了“分工”却忘记了“协同”。在企业组织中，我们经常看到，也许每个职能专业都有人负责，却没有人对客户体验整体负责。所以，还要将上述举措和行动分解落实到相应的部门和岗位职责中（参考下图）。甚至，有些组织会为此单独成立客户研究、客户体验部门等，作为“客户感知+体验设计+反馈迭代”的工作系统的整合型推进者。
其次，要在人才管理方面下功夫。常见的动作是将“客户导向”作为重要的人才标准之一（参见下案例），并运用于人员招聘、发展和任用；通过培训、工作坊等方式引入理念、方法论及工具，提升组织内人员在“客户导向”方面的意识及能力。
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案例：“客户导向”素质能力的定义描述及关键正向行为 |
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善待客户，尊重同路人；理解、把握、管理客户直接和潜在需求；为客户增加价值；与客户建立相互尊重关心的、持续的、多赢的关系。 |
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▪ 为客户提供学习成本、使用成本及维护成本低的解决方案和工具 ▪ 将尊重客户的理念长期不懈地体现在日常言行举止上 ▪ 落实对客户所作出的承诺并及时沟通 ▪ 为满足客户合理的需求和期望愿意付出额外的努力 ▪ 以为客户增加价值为出发点来发掘、引导客户的潜在需求 ▪ 主动与重要的客户保持联络，以建立长期、稳固、建设性的合作关系 ▪ 把握原则和底线，不因短期利益对客户过度承诺 ▪ 深准确了解公司、团队所提供的产品、服务及其不断的变化 |
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此外，还要将“客户导向”相关的维度体现于公司的绩效管理及薪酬回报系统中。比如：
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将“客户满意度”、“净推荐值”或类似指标作为平衡计分卡BSC的KPI；
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在OKR中除了一般性业务性目标和关键结果，还要结构性的增加客户相关的目标和关键结果；
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在客户投诉事件方面，设立“红黄牌”机制，并和相关团队及关键岗位人员的绩效挂钩；
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而这些绩效都会影响到团队的绩效奖金池和个人的薪酬回报。
但要注意甚至警惕的是，将“客户导向”与绩效管理及薪酬回报挂扣，如果用力过猛也会过犹不及。比如：
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有些企业在操作过程中，团队为了达成客户满意度考核会出现临阵磨枪的动作，通过给客户赠送礼品的方式诱导高分评估；
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更有甚者，还会做出假数据、假评分。
最后，企业还可以通过一些文化管理动作去引导员工内心真正认同客户导向，进而改变自己的行为，从而塑造客户导向的文化。比如：
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加强对“客户导向”文化的宣导，包括创始人/领导人亲自宣导；
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召开客户专题的务虚会，让员工参与讨论，共创客户价值的实现场景和关键触点；
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发掘和传播为客户提供满意+惊喜的产品和服务的小故事；
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设立和“客户导向”相关的奖项，奖励优秀个人或团队；
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进行“客户导向”的价值观考核，作为人才发展和任用的重要依据；
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问题出在前三排，根子就在主席台。让组织学会“客户导向”需要领导团队自身不断学习和意识进化。创始人和核心领导团队并不一定天生具备构建“客户感知+客户体验+反馈迭代”的工作系统的意愿和能力，他们也需要被启发并进一步习得。一般而言，可以采取如下动作：
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集体学习相关的方法论、思维框架和关键工具；
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躬身入局，行动学习，并言传身教；
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和外部的相关的专业资源合作，在把握行政领导权的同时，让渡专业领导权；
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引入在“客户导向”方面能够给公司带来战略性竞争力的高管，带动高管团队和整个组织的进化；
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只有先通过这种“自上而下”推动，才能进一步转化为“客户导向”方面的最佳实践“自下而上”动态涌现。
最后再总结一下：“客户导向”不仅仅是个意愿问题，还是能力问题；如何让“客户导向”，从墙上落到手上和心里，企业组织可以在如下几个方面多管齐下：
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构建“客户感知+客户体验+反馈迭代”的工作系统；
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在组织、人才和文化管理方面辅以相应的机制；
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核心领导人及领导团队的集体学习和意识进化。
排版 ：北远 ｜ 插图：张震远
