本文约20000字，阅读需20-30分钟
2018年2月5日，《房晟陶：组织创业与创作-千亿市值的必经之路》这篇文章发表至今，已经有近3万次的阅读量。当时首席组织官公众号只有2000左右的粉丝，这篇文章在朋友圈几乎刷屏。
时隔两年，首席组织官几乎所有的产品开发逻辑，都是在这篇文章的方法论结构上发展出来的；在我们出版的新书《首席组织官——从团队到组织的蜕变》中也有收录。
我们把这篇文章重新做了修订，整篇文章大约两万字，将以试读的形式陆续和大家再次分享这篇经典的组织方法论作品，您可以点击试读目录直达对应的文章章节。
首席组织官房晟陶、左谦、樊莉合著的新书《首席组织官：从团队到组织的蜕变》，以相对乐观、理性、工程的视角探讨了“组织”、“美好组织”、“如何建立组织”这些议题。
什么是“首席组织官及系统负责人”？为什么是“组织创业及创作”？
章节作者：房晟陶
为什么会有“系统负责人SO”
我之所以写一篇关于系统负责人方法论的文章是有一个复杂的过程的。2004年6月我开始给龙湖做咨询项目，2005年8月加入龙湖董事会，2012年5月我退出了龙湖董事会，之后又给龙湖做顾问1年直到2013年5月。2013年8月我去哈佛大学学习，反思了几年，2016年年初回来。自2016年下半年我开始系统总结龙湖那段组织建设过程的经验。自2016年下半年到2017年上半年的一年时间里，我的经验总结集中体现在“从团伙到组织：三边工程及变革管理”这个两天的培训课程里。这是个针对企业创始人、高层团队、中高层人力资源人员的培训课程。培训的目的是开拓参训人员在组织方面的视野，提高他们在组织方面的系统思考能力。参加了这个培训的人会对以下内容留下深刻印象：素质模型的开发与运用、组织绩效V模型、社会价值观、赞成和反对的行为、企业文化的基因组分析法、人力资源策略选择、人力资源职能定位、变革管理的视角等。
这个培训本身不是技能性的，所以我没有刻意让它变得浅显易懂。这种方式，好的方面是可以避免那种“一教就会，一用就错”的普遍现象，不好的方面之一是有些学员可能会自行演绎出不是我本意的结论。比如，有的学员会认为我那段经历中的核心经验是我比较会基于素质模型看人。这种评价让致力于建立一个组织的我吃了一惊，因为我从来不认为这是我的核心能力。当然，我并不怪这样的学员，问题在于我培训的方式及内容。
到2017年下半年，随着我对个别经济企业的更深入了解，以及对非营利组织人力资源管理的逐渐入门，结合培训学员的反馈，我进行了更深层次的总结。我发现我之前更多总结了专业方法论，还有一个已经融入我血液中的工作方法论没有表达出来。
这个工作方法论就是系统负责人工作方法。这个方法最开始来自我在宝洁那六年（1995～2001年）的工作经历。那是我大学毕业后的第一份工作。在宝洁里，系统负责人工作方法就像空气一样存在，太基本了。我有时甚至开玩笑说，所有宝洁人的脑门上都写着“系统”二字。宝洁的六年工作经历及INSEAD MBA一年学习之后，我做了两年多咨询。在咨询的实践中，尤其是在对民营企业的咨询中，我对系统负责人方法论的理解受到了很大挑战并得到了丰富。后来，我把它不自觉地应用在了龙湖的组织建设过程中。这个系统负责人工作方法才是除了素质模型、组织绩效V模型、企业文化基因组分析法、人力资源策略等专业性方法论之外的我的一个基本工作方法论。
我个人的价值观和能力是不能复制的，但是系统负责人工作方法是一个可以复制的独立变量。所以我决定把它提炼、表述出来，希望对很多处于快速成长期及升级迭代期的企业有所帮助。
这个系统负责人方法论部分解释了一个问题，那就是为什么很多人有专业能力，基础素质能力很好，经验和经历也不错，态度也很积极，但是还是不能做好事情。一个重要原因是缺乏一个工作方法论，一个能把其他所有能力要素串起来的工作方法论。对于个人来说，没有这样一个工作方法论，个人绩效会大打折扣。
系统负责人与首席组织官
在总结系统负责人方法论的过程中，我又遇到了另外一个难以回避的问题。不面对这个问题，系统负责人方法论无法有效实施。
用一句话总结这个难以回避的问题就是：大部分企业的首席组织官都是功能失调的、责任者缺位的。这种失调和缺位是组织中众多问题的源头。系统负责人方法论和首席组织官这个功能必须联系在一起讲。
什么是首席组织官？首席组织官首先是个功能和职责。在大部分处于创始人阶段的企业里，在没有其他合适的人之前，首席组织官都是由创始人兼任的。这就像在没有合适的首席运营官（COO）前，首席运营官由创始人兼任一样。但随着公司的发展，这个功能一般要由创始人与另外1～2个人共同承担，比如创始人兼首席执行官（CEO）与首席人力资源官（CHO）共同承担，或者创始人兼CEO与另一个核心高管（如总裁）共同承担。各种方式都可以，只要能够实现这个功能就行。
首席组织官的职责是什么？简单来说，首席组织官的职责就是把一大帮人高效地组织起来。首席组织官的具体职责是领导组织规划、输出组织策略、调动资源共同进行组织创业及创作。
创始人与首席组织官COO
很多创始人兼CEO本身就是组织工作难度的首要原因。他们对组织工作性质的认知往往有方向性的偏差，对组织工作的难度及价值的认知往往有数量级的偏差，对自己在组织方面的责任和角色也不断摇摆。这些都是导致首席组织官功能失调的首要原因。
首席组织官这个功能和职责在相当长的时间内都要以创始人兼CEO为主承担。如果在这个方面认识不坚定、定位不断摇摆，就会让本来就已经很难的组织创业工作更具挑战。
很多创始人在商业或技术上很有天赋，但他们在系统性上不一定有优势，在组织方面更不一定有感觉。创始人兼CEO要想履行首席组织官的职责也真的不容易。
如果创始人能够通过参加各种培训、请教各种高人等提高自身作为首席组织官的意识和能力，这就是对组织内具体从事组织工作的人员的最大帮助。
当然，创始人兼CEO自己成为胜任的首席组织官也不是唯一的方式。创始人兼CEO的首要责任是确保首席组织官的功能不缺位。除了自己个人不懈努力之外，创始人兼CEO还必须不懈地以寻找创业伙伴的心态去寻找能够与其共担首席组织官职责的人才、资源。另外，创始人兼CEO还要倾斜资源，大量甚至制度性地调动组织内的优秀人员共同进行组织创业。不给组织创业者以制度性的激励，就不会有优秀的人愿意去做组织创业这种费力不讨好的事。资源砸下去，总会涌现出可以与创始人兼CEO共担首席组织官职责的人才。
为什么是“组织创业和创作”？
前面讲了“系统负责人方法论”和“首席组织官”的来源。可是，“组织创业和创作”是怎么回事呢？
在反思“从团伙到组织：三边工程与变革管理”这个培训的时候，我发现这个培训的名称及内容容易给人一种错觉，好像组织建设是个虽然复杂但有“矩”可循的专业技术活。我觉得它没有足够强调两个非常根本的元素：组织建设中的“创业”与“创作”的精神底色。
“组织创业”强调了组织建设的艰苦性及自我突破性。尤其是“从团伙到组织”以及“组织升级迭代”这两种情况，都需要强大的创业精神。
“组织创作”强调了组织建设的创新性以及艺术性。现在很多企业都在做着从来没有存在过的事情。这种情况下的组织建设需要很多创新和创作。即使从事传统行业，因为绝大部分创始人都不是循规蹈矩的人，在组织方面也想弄出点与众不同的东西，所以也是在创作。
于是，本章的标题从一开始构思的“系统负责人方法论”进化成了“组织创业及创作：首席组织官及系统负责人”。这个标题想传达的意思是，建立或迭代组织这个工作在本质上是个创业及创作工作；而要想做好这个工作，有两个功能及职责非常关键：首席组织官以及系统负责人。
首席组织官与横向领导力
首席组织官这个功能可能是创始人最难交出去的工作。对于绝大部分的民营企业，这个首席组织官至少和首席运营官同等重要，而且更难培养。
与此同时，首席组织官也可能是创始人最不愿意交出去的工作。对于创始人来说，组织创业就是从老板到企业家的蜕变。《突破之道》这本书中提到一个词叫“给公司加冕”，意思就是把本来戴在自己头上的王冠戴到一个组织上。这生动地描述了这种蜕变的实质。
其中一个关键难点在于，组织创业需要一个与业务创业不同的姿势——“横向领导力”，而横向领导力正是我们的文化价值观体系所极度欠缺的。我们的领导力传统是“君为臣纲”。其他两纲——“父为子纲”“夫为妻纲”都被“消灭”得差不多了，可是这个“君为臣纲”作为国粹还在各个领域顽强地存活着。
如何才能让横向领导力在组织里面有生存空间呢？首先，创始人必须以身作则，自己提高横向领导力。然后，创始人要用纵向领导力在组织内推行横向领导力。这就如同用专制的手段去推行民主。这种专制既需要创始人有足够的威信，又需要有一些自我超越的价值观。
愿意“给公司加冕”，仅仅用想更有钱、更有名、更出人头地是很难充分解释的。这背后有个难以解释的“第一推动力”问题。这个“第一推动力”从哪儿来？我们很难用逻辑去解释，而且，这个“原力”何时觉醒也难以预计。
还要强调的是，需要做出这种“给公司加冕”转变的不仅是创始人，还要有其他公司核心高管。他们在这方面的变革难度一点也不比创始人低。每个高管都是其所辖组织单元的首席组织官。
首席组织官不是首席人力资源官的别称
有人会问，首席组织官是首席人力资源官（CHO）的另一个称呼吗？这个议题，我们在公开课、内训、小规模的交流等不同场合中也经常被问到。
简单直接的回答是：不是。首席组织官不是CHO的一个别称。CHO是明确的职位和角色，但首席组织官首先是个功能和职责，而不是个职位，也很少有企业会设立首席组织官这个职位。
首席组织官功能的默认责任人不是CHO，而是CEO。对于创始人阶段的民营企业来说，其默认责任人都是创始人兼CEO。
首席组织官功能就是创始人兼CEO最关键、最具挑战性、最难以转让或下放的责任。甚至我们可以说，能否承担起首席组织官的责任就是一个CEO是不是真正CEO的关键衡量标准。
首席组织官功能和责任具体要负责什么呢？
简单而言，首席组织官的功能和责任就是把一帮人高效地组织起来，其具体的任务就是“建立或者迭代组织”，其“客户”就是本组织的全体成员以及利益相关方。图2-1可以简单说明“建立或迭代组织”所要做的事情。这个图共由六个部分组成：首席组织官、组织模型、组织系统、组织策略、创业精神及创作能力、变革艺术。这六个方面都是“建立或迭代组织”需要做的关键事情。
图2-1 建立或迭代组织的方法论
在图2-1这六个部分中，首席组织官是唯一“活的”因素。这个“活的”因素要负责其他要素的生成。
比如，首席组织官要负责组织策略的生成。
还有，首席组织官要帮助组织去选择适合本公司/机构的组织模型。
再有，首席组织官要去领导、导演整个公司/机构的重大变革。
还有，首席组织官要确保关键的组织系统得以建立。
最重要的是，首席组织官要激活整个公司/机构在组织方面的创业精神及创作能力。
那么，在这个“建立或迭代组织的方法论”里，CHO体现在哪里呢？首席组织官与CHO是什么关系呢？
人力资源的一些传统模块工作，如招聘、培训发展、薪酬福利、绩效管理、员工关系基本，都在组织系统这个柱子里，但这些模块工作本身并不能构成独立的系统，它们只是系统的一部分，属于器官级的工作。比如招聘、培训就是“人才选育用留系统”的关键部件、器官，但只靠招聘、培训这几个关键部件根本实现不了“人才选育用留系统”功能及目标。同时，“人才选育用留系统”只是企业众多的组织系统之一。有很多其他重要的组织系统都是传统人力资源模块工作不会深入涉及的。
写到这里，我们要再回过头来解释一下为什么要强调首席组织官首先是个功能和责任，而不是一个职位和角色。
这是因为“建立或迭代组织”这个工作的性质决定了它是一个边界不清晰、难以实现委托-代理的工作。对比其他工作，比如财务、营销、工程、组织方面的工作，它是一个非常弥漫的、非常公共性的、需要共创的工作。这就是“组织”工作的一个根本特点：组织是众人之事；没有一个人能独自把“组织”这件事做成；但是一般会有多个人有能力让它干不成。比如“组织策略”这件事，即使CHO再强，也不可能脱离CEO独自制定组织策略，甚至也不能由创始人兼CEO一个人独自制定，而是需要核心领导团队共同参与制定。你可以暂时独断专行，但缺乏整个领导团队的参与和支持，设计良好的策略是很容易“胎死腹中”的。
强调首席组织官是个功能和责任的另外一个原因是，组织也是分层的。在整个公司层面，当我们说创始人兼CEO就是首席组织官时，他是无法驳斥、无路可退的。但是，试想，当公司规模大了，有了事业部（BU）、事业群（BG）之后，谁是这些事业部、事业群的首席组织官呢？在这种情况下，很容易出现“责任者缺位”的情况。事业部、事业群的总经理至少可以向三个方向“推卸责任”：一个方向是推给集团的创始人兼CEO；第二个方向是推给事业部、事业群的HR负责人；第三个方向是事业部、事业群的总经理伙同事业部、事业群的HR负责人把责任推给集团的CHO。这三个方向都是错误的。
在首席组织官功能的定义下，每个业务单元的一把手都是该业务单元默认的首席组织官，就像创始人兼CEO就是整个公司默认的首席组织官一样。换句话说，首席组织官就是一把手功能，是一把手责任难以分割的一部分。
很多人说CEO就应该是公司的CHO。这个说法是站不住脚的。创始人兼CEO完全可以不是CHO，但他必须是首席组织官。一个公司即使有了很不错的CHO，但如果CEO没有组织方面的思想和方法论的话，这个公司也不会有首席组织官的功能。
总结一下，首席组织官不是CHO的又一个别称。首席组织官的功能和责任远远大于传统的人力资源职能。一个CHO的价值取决于其对公司首席组织官功能的贡献大小。贡献大的话，他就可以大大解放创始人兼CEO以及其他核心领导团队成员的时间和精力。在实际情况中，对于普遍处于“建立组织”阶段的民营企业来说，CHO对首席组织官功能的贡献程度完全是因人而异的，而不是由人力资源的常规任务决定的。
组织不仅是“一群有共同目标的人”
很多人容易把组织简单定义为“一群有共同目标的人”。实际上，拨开表层看得见的“人”，组织至少还包括“人”背后盘根错节的若干“流程、机制、系统”。
以人体为类比说明。我们从外表看人只能看到脑袋、躯干、四肢；脑袋上有眼耳鼻舌口；皮肤上有毛发；等等。这是一种比较表层的分法。但是生理医学上是把人怎么分的？上网简单搜一下，你会发现如下描述：
“人体九大系统是指运动系统、消化系统、呼吸系统、泌尿系统、生殖系统、内分泌系统、免疫系统、神经系统和循环系统。人体是由细胞构成的。细胞是构成人体形态结构和功能的基本单位。形态相似和功能相关的细胞借助细胞间质结合起来构成的结构成为组织。几种组织结合起来，共同执行某一种特定功能，并具有一定形态特点，就构成了器官。若干个功能相关的器官联合起来，共同完成某一特定的连续性生理功能，即形成系统。消化系统包括消化道和消化腺两大部分；运动系统由骨、关节和骨骼肌组成，约占成人体重的60%；泌尿系统由肾、输尿管、膀胱和尿道组成。”
这九大系统可以从外表看出来吗？大部分都不能。但它们存在吗？
一个只能用人、部门、汇报关系、文化这种词汇描述组织的人，就相当于一个只能用脑袋、躯干、四肢、毛发、气质这种词汇描述人体的人。能用“组织系统”视角看组织的人就像有了“第三只眼”，他们能够看到这些表层事物背后的那些“系统”和“功能”。这是一个更有效的分析、界定、解决组织问题的视角。
什么是组织系统？
若干流程、机制、目标、价值观、能力、场景等结合起来，共同完成某一特定的连续性组织功能，就形成了组织系统。一个组织系统，就是一种连续性的组织功能，而不仅仅是一系列任务和产出。
可以与组织系统（organizational system）对照理解的概念是业务流程（business process）。两者有四点关键区别。
第一，业务流程的重要性非常容易被接受。没有它，企业就直接瘫痪了。但组织系统一般不会有这样的直接影响，总是重要而不紧急。
第二，业务流程内各个节点上的人之间的关系一般可以用上游、下游、客户、供应商等这样的语言描述。但是，组织系统里更多是使用者、提供者、受益者、关联方等这样的语言。在业务流程中，因果关系比较明显。在组织系统中，相关方非常多，只用因果关系很难解释问题。
第三，业务流程更容易有清晰的边界，但组织系统更像公共空间。地盘感很强的人很难把一个组织系统管好。系统负责人更像“公共服务人员”而非“老板”。
第四，一个具体的组织系统关键输入一般都有哪些？比如，组织本身的使命、愿景、价值观，战略性组织系统的阶段性选择，对具体组织系统的价值观及管理原则输入等。除此之外，还要有专业输入，该组织系统负责人本身的价值观、能力、工作方法论输入，资金及资源输入等。
在这些输入中，最关键的就是价值观及管理原则输入。其中，创始人的价值观及管理原则输入往往具有致命影响。相比较而言，业务流程的输入往往更硬一些，比如技术、生产线、资金。这一点是组织系统与业务流程的重要区别。
讲到这里，还得再强调另外一点，价值观及管理原则输入有时取决于核心领导团队的状态。一个领导团队在业务上能进行建设性的讨论，但在组织问题上可能是失能的。即使是像夫妻、兄弟这样亲密关系的创始人，很多时候也难以调和在价值观及管理原则上的冲突。有的时候，在抽象的价值观上容易看似一团和气，但一旦到了管理原则这个层面，矛盾就很难规避了。
一个公司由哪些系统组成？
形态、习性千差万别的脊椎动物可以用消化系统、神经系统、生殖系统、呼吸系统等通用的系统去描述和分析。那么，行业不一样、发展阶段不一样、规模不一样的企业组织，可否也用通用的组织系统去解构和分析呢？企业目的相似、责任有限，是有解构及通用化的可能的。
如何解构和划分呢？首先，我们希望遵循“相互独立，完全穷尽”（mutually exclusive and collectively exhaustive，MECE）的原则，即系统之间相互独立，各个系统加在一起又能包含组织的各方面。另外一个划分原则是要足够多但又足够少。我们把组织系统分为四类十个系统，这是我们参考了人体系统划分的数量级，如图2-2所示。
以下就是这四类十大组织系统的功能及目标描述。在每个系统的功能及目标之下列举了典型、相关的子系统。
图2-2 “3 1”组织系统图
1、人才选育用留系统。
功能及目标：找到、吸引、培育、保留适合企业发展阶段的人才；高效转化及融入；将人才配置到合适的岗位（合适的人做合适的事）；有竞争力的中高层人才源源不断地产生；不适合的人适时离开。
典型、相关的子系统：人员标准（通用素质能力、领导力、职能/岗位素质能力、专业能力）；职业序列及等级；中基层人才招聘及融入；管理培训生的招聘及早期发展；特定类别人员的招聘系统，如销售代表；入职培训体系；企业大学/培训学院；360评估；人员发展计划；导师计划；上级对下级的指导、传帮带；领导力发展；继任者计划；人员调配；人员编制；人才盘点；晋升、降级与辞退；轮岗；绩效+潜力综合评估；等等。
2、知识进步及技术创新系统。
功能及目标：知识进步及技术创新层出不穷；知识进步及技术创新高效转化为生产力及竞争力。
典型、相关的子系统：研究院/实验室/研发部门的亚文化；产研结合、合作办学；研发/技术序列人员的招聘、培训及职业发展路径；专业技能鉴定及职称；专业技术委员会；知识分享体系；继续教育；论文发表、专利申请奖励机制；技术发明专利、知识产权管理；文献档案管理体系；线上知识平台；图书馆/资料馆/档案馆；研发预算管理；等等。
注：以下（3）～（7）系统加在一起就形成了“任务协同系统”。这个“任务协同系统”的总体功能和目标就是：做正确的事、正确地做事。当然，要实现这个功能和目标，“任务协同系统”离不开“人才及知识系统”“文化管理系统”“组织进化及领导力系统”的支撑。同理，“人才及知识系统”要想实现其功能及目标，也离不开其他三类系统的支撑。
3、战略协同系统。
功能及目标：平衡想做、应做、能做，促进上下同欲；促使方向、目标、关键举措、关键任务的协同一致。
典型、相关的子系统：顶层设计（使命愿景价值观、业务规划、组织规划这三个方面的互动）；战略研究；战略研讨会；战略沟通；战略分解、部署、回顾及调整；高管团队OKR；高管调配、任用；等等。
4、组织结构及决策系统。
功能及目标：岗位、角色、团队、部门、系统的结构设置使任务易于被完成；责权匹配。
典型、相关的子系统：关键岗位设计；集分权；总部组织结构；前台、中台、后台职责区分；汇报关系及层级等；决策权与岗位、角色的匹配；决策权限设定；系统负责人结构；跨部门任务组；等等。
5、绩效管理系统。
功能及目标：把目标、关键举措、关键任务分解并落实到团队及个人；通过计划、监督、评价、反馈提升等方式帮助团队或个人完成关键任务，从而实现目标。
典型、相关的子系统：战略绩效管理（对业务单元及团队的）、个人绩效计划、个人绩效评估、KPI、高层人员绩效及薪酬、绩效反馈、绩效改进计划管理，等等。
6、全面回报系统。
功能及目标：吸引、保留、回报、激励员工的承诺及投入；支持战略目标及价值观导向的实现。
典型、相关的子系统：晋升及轮岗；合伙人机制；长期激励；股权激励；薪酬结构；基本工资；基础福利；灵活福利；及时激励；绩效奖金；薪酬沟通；EAP；工作与生活平衡；灵活工作制；休假；退休、退岗机制；等等。
7、信息及数据系统。
功能及目标：关键的业务及组织信息、数据能高效传递到相关干系人；通过信息的加工和运用，提升效率、辅助决策、支持赋能。
典型、相关的子系统：OA；高管办公会议；部门/团队/班组会议；技术性信息沟通平台；公告；内部员工论坛；在线学习；HRIS；等等。
8、文化管理系统。
功能及目标：平衡外部适应性与内部整合性；外化、显化共同的理念及无意识的基本假设；组织成员自觉将价值观、原则应用于关键流程/机制/系统中；影响成员及相关方的价值取向，形成普遍的行为和共同的理念；平衡多元和统一、继承与迭代。
典型、相关的子系统：使命、愿景、价值观；高层领导力定义；经营管理原则；具体的行为标准；高管晋升及任用；领导力培训；内部员工论坛；价值观考核/行为能力评估；高管团队走心会；非正式奖励；员工纪律与处分；员工意见/敬业度调研；公司庆典及节日性活动；公司内刊；荣誉系统；入职仪式及培训；文化符号、仪式、故事、英雄；公司政策；商业行为准则及利益冲突申报制度；等等。
9、组织进化更新系统。
功能及目标：对自身组织的状况有清醒认知；组织的调整可以及时、有效应对内外环境的变化及未来发展、竞争的需要；通过人员、流程、系统、机制、文化的变化，不断迭代组织的竞争力。
典型、相关的子系统：使命、愿景、价值观+业务规划+组织规划；组织评估及组织再设计（流程重整、机制更新、系统迭代等）；创始人成长；核心领导层的成长和迭代；战略性高层人才引入；组织模型；组织策略讨论会；复盘；外部标杆比较；高管调配、任用；等等。
10、组织管理实施系统。
功能及目标：每个业务/组织单元的首席组织官功能正常运转；设置了合适的任务、角色、结构，匹配了适当的资源、能力及权力，使“管理组织”这个重要的职责得以被承担；管任务/动作、管人/能力、管价值观/思想的平衡。
典型、相关的子系统：中高层人员的组织管理能力及权限（含人员、文化、系统、流程、机制等）；人力资源职能定位；人力资源组织结构；人力资源业务伙伴（HRBP）/“政委”；HR/“政委”与业务经理的职责权限划分；等等。
关于以上这四类十大组织系统，还要做一些说明：尽管我们致力于做到MECE，但组织系统之间的盘根错节本身就是组织系统的重要特点。所以，要做到完全独立还是很有难度的。在十大组织系统的层次，交叉还不是很多。但到了子系统层面，交叉就很多了。比如，战略绩效管理既出现在战略协同系统里，又出现在绩效管理系统里；晋升既出现在人才选育用留系统里，又出现在全面回报系统里。
系统之间也有合并的可能（至少可以阶段性合并），尤其是在同一大类里的系统。比如，在有些公司，战略协同系统和绩效管理系统是紧密结合在一起的。
这十大组织系统中，会不会有些系统比别的系统更重要？每个组织可以选择更加重视某几个系统。但我们在解构和划分的时候，没有事先假设哪个系统更关键。这就像我们很难说消化系统比呼吸系统重要一样。可以说，每个系统都重要。任何一个系统出问题，都可能是致命的。但这十大系统各自所占的比重确实是有区别的，就像人体的运动系统（骨骼及肌肉）占了人体的大部分重量。但我们仍然不能说运动系统就是最关键的。在实际的企业与企业的竞争之中，那些不容易看到的部分往往可以成为竞争优势的关键。
什么是系统负责人方法论
业务流程方面的工作，职责、任务、界限、指标相对比较容易明确。但大部分的组织系统工作都是弥散性的。做好组织系统的工作，需要一套与做业务流程不一样的工作方法。系统负责人方法论就是这样一套工作方法论。
系统负责人方法论的核心是以“功能”为出发点组合任务，让重要的功能可以被负责。它要避免有人承担任务，但没人承担对“功能”的职责。
与一般印象相反，要做好组织系统类工作，实际上必须有超强的结果导向，只是这种结果导向的表现形式很不一样。这些组织工作的负责人要想得远、要有价值观、要做大量重复类工作、要有专业、要不求短期回报、要善于面对各种不解和非议等。这样，他们才能在更长的时间维度上为组织创造无法轻易复制的竞争力。
这样取得结果的方式就是另一种领导力。你可以叫它组织领导力、网络领导力、横向领导力、公共领导力等。反正就不是那种传统的职权领导力、纵向领导力。
系统负责人方法论就是首席组织官领导组织创业及创作的方法和工具。没有系统负责人方法论这个“技”，首席组织官“组织规划”的“道”就无法落地。反过来，没有首席组织官，系统负责人方法论只能事倍功半。
系统负责人不是项目管理
系统负责人方法论不是个新东西，也不是什么捷径。简单用个公式来说：SO = f（系统管理、变革管理、项目管理、产品经理、运营管理）。
系统负责人方法论是不是就是项目管理的扩展版？不是。项目管理是系统负责人的工作方法之一。中国人普遍善于做项目管理及项目经理，但是不善于也不愿意做系统负责人。
项目管理与系统负责人方法论有什么区别？项目是为完成某一独特的产品和服务所做的一次性努力。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。项目管理的重要特点是：过程的一次性；运作的独特性；目标的确定性；组织的临时性和开放性；成果的不可挽回性。
组织系统的工作显然不符合这五个特点。项目管理一般有始有终，系统管理是长期持续的。组织系统的关键词是“功能”，项目管理的关键词是“项目目标”。项目管理的关键路径由工作量、技术、时间决定，系统管理的关键路径更多取决于人的价值观。项目管理一般不涉及变革管理，系统负责人的核心挑战是变革管理。项目管理主要作用于事，系统负责人既要作用于事，又要作用于人心。项目管理的成果不可挽回，但组织系统经常是反复的。
还有，也许是最致命的，项目管理更容易得到及时的认可与回报。但是系统负责人不仅难以得到认可和回报，还经常会成为替罪羊。
系统负责人素描
系统负责人的第一个要求当然是要系统，即要有系统思维。系统负责人要善于看到全貌，从头看到尾，从主干看到枝杈，从实看到虚。系统思维里就包括了差距分析、损失分析、根本原因分析、流程化思考等具体能力。对于一个组织系统来说，评估判断本系统的价值观及管理原则输入方面的差距更是一个高难度的基本功。
第二个要求是变革管理的能力。每个系统从无到有，或从差变好，一定会涉及变革，而且，一般都会涉及很多领导层人员理念、价值观的变革。这个能力在系统建立阶段或升级迭代阶段尤为关键。
第三个要求是产品经理视角。思考要系统，但系统的外在表现形式可以看似是点状的、非系统的。为了用户方便，有时候要牺牲一部分全面性。这个产品经理的能力也是变革是否能够成功的关键。我们在后面有一章会专门探讨“化系统为产品”。
第四个要求是专业能力。系统规划设计阶段需要很强的专业能力输入，不然这个组织系统很容易先天不足。没有专业能力的系统负责人，就像一个没有艺术造诣的导演。人员、文化、组织等这类事情，每个人都略知一二，这就使对专业的尊重更难。当然，这些专业能力不一定系统负责人本人具备，但其必须有心胸和能力用合适的方式引入专业能力。
第五个要求是项目管理能力。建立一个系统的过程中，还要做很多短期项目。项目管理也是基本功。
第六个要求是文字能力。能想清楚的是气体，能说清楚的是液体，能写清楚的才是固体。文字化会使责任更容易回溯、系统智慧更容易积累、系统交接更顺畅、系统赋能更方便。
系统建立后的日常运营阶段需要的是类似PDCA循环的持续改进能力，即运营能力。这个能力也比较重要，但在建立及升级迭代系统的阶段不是很关键。
在企业创业初期，很多做得很好的人都是“用行动来思考”或“在行动中思考”的人。但是企业发展到一定阶段后，都会面临如何产生一些思考和行动相对分离的“幕僚型”人才的问题。这个挑战一般与公司要建立一个总部，或者建立中台、后台联系在一起。
建立总部也是公司发展中的一道坎。建立得不好，总部和一线的人互相增加对方的痛苦，公司效率长期阴跌。同样，中台、后台建立得不好，企业也很难取得持续的成功。可以说，系统负责人工作方法论也是总部人员、中台和后台人员需要掌握的基本工作方法。
系统负责人方法论自带的价值观
组织不仅仅是实现业务目标的手段，也是服务于人的手段。建立组织是有点反人性的事情。只有当领导人有了一点超越个体层面的诉求时，他才可能以无我成就大我。以工具主义的态度去对待人及组织走不远。企业最终是人的平台。
一个组织系统就是一个公共空间。企业在产权上可能是私事，但作为一个组织更多是公事。当创始人决定建立组织，为公司加冕，就如同将个人的私事变成了公事。做公事就需要公德。建立组织需要企业内的公德。企业内的公德放在社会上，只是“半公德”。这个“半公德”对整个社会的价值观进步也会有推进作用。
全员组织管理。建立组织是每个人的责任。系统负责人方法论本身隐含着全员组织管理、全员参与的价值观，而且，这个方法是每个组织建设参与者，包括创始人在内，都可以实践的方法。换句话说，它是组织共创之道、之技，而不是帝王统御之术。
系统思考虽然首先是一种能力，但我们也可以把它上升为一种价值观。因为它对一个人、一个组织、一个公司、一个社会都很重要。一个人的成长，就是其系统思考能量的成长。碎片化的知识当然也有价值，但总是需要把珍珠串起来的一些线。对于个人来说，系统负责人方法论是一个可以把碎片化的知识、点状的指令、块状的任务联系起来的工作方法。当然，系统思考能力不能代替战略能力。战略能力需要不同的视角，比如它要更前瞻。
系统负责人方法论会帮助有志于国际化的中国企业与国际企业，尤其是欧美企业顺畅接轨。系统负责人方法论是可以成为共同语言的。
组织系统功能评估表
组织系统功能评估标准
用制度规避“群性”的弱点，方可得组织之美
章节作者：房晟陶
要想把什么事情做好，光有责任感是不够的，还需要点兴奋感。正所谓“知之者不如好之者，好之者不如乐之者”。要想把“组织”这件事做好，最好也要有点“乐之者”的兴奋感。
普遍来看，“组织”这件事，不仅很难让人产生“兴奋感”，甚至连“责任感”都很难保证。它最容易让人产生的就是“集体无责任”。对待组织这件事情的普遍现象是：被动应付、认认真真走过场、找人“背锅”，即使是对组织的高层人员来说，也普遍是这样。
为什么这件事很难让人有兴奋感呢？甚至连“做好这件事能赚很多钱”，这种兴奋感都难以产生呢？
我们观察总结下来有几个普遍的原因。第一，绝大部分人在组织方面没有太多的发挥空间。第二，组织方面的工作会涉及复杂的人际关系，没有谁愿意去干这种费力不讨好的事情。第三，这件事很难，很少有人有这方面的能力和天赋。
于是，我们都乐于把这么有价值的事情留给别人来做。
先说第一个原因。在绝大部分公司中，即使是高管人员，在组织方面的发挥空间也是很小的。做什么事情都是修修补补，不能做自己想做的事情。很多能人在大组织里待不住，一个重要原因就是在组织方面的发挥空间太小。于是他们要么自己出去创业，要么就去一个自己在组织方面有很多发言权的地方。
不仅没有发挥空间，而且对于发挥失误还会有巨大的惩罚（以及机会成本）。
不仅会经常受罚，在一些组织里面，还要经常性地支持创始人兼CEO的任意妄为，认认真真地鼓掌，心甘情愿地“背锅”，而且，还不能批评，如果批评了，那就是妄议，就是不能与创始人同频，就是边缘化的开始。注意，这里不是要把所有责任都往创始人兼CEO身上推。他们也是人，在组织方面也经常就是一般人。
这种在组织方面巨大的权力不平等，即使是对高层人员来说，也难以让他们产生存在感、责任感，还怎么可能有兴奋感。连高层都这样，中层、基层就更不用说了。
于是，大家怎么办呢？随波逐流，大智若愚；在某些可衡量的具体业务方面把自己变得不可或缺；静静地等待组织危机来引导；如果老大没有体现出真正的承诺（比如经历了真正的痛），就绝对不真做动作（偶尔可以做点假动作试探一下）。
第二个原因，组织工作肯定会涉及复杂的关系。世界上最难的事情就是两个：一个是把别人兜里的钱弄到自己口袋里，另外一个是把自己的思想装到别人的脑子里。
组织这种事，就涉及把自己的思想装到别人的脑子里。做这种事，就意味着“冲突”，而且是深层次的“冲突”。
你算老几啊？凭什么“约束”我、“改造”我？
君不见，历史上搞“组织”的人没有几个好下场吗？
怎么办呢？难得糊涂，把自己的小圈子弄得温暖一点，不要蹚那趟浑水，活得简单一点。
第三个原因，即使有一个能给人发挥空间的创始人兼CEO，兴奋感也不容易产生。因为做组织这方面的工作，还是需要一些特别的能力和天赋的。没有这些能力和天赋，即使能看到可能的巨大价值，也很难产生兴奋感。都需要哪些天赋呢？我来列举几个。
首先，这种人要对思想权、价值观权有兴奋感。如果其只对行政权感兴趣，这个人多半不会对组织这种事感兴趣。当然，对思想权、价值观权有兴奋感，还得有相应的能力。比如，他们必须对思想及价值观非常敏锐，善于看到别人看不到的那些虚无缥缈的东西；还有，能说、能写对于思想权、价值观权来说就是基本功，不能说或者写，做组织这种工作挑战有点大。
其次，他们要善于从长期结果中获得成就感。他们要向往和享受那种运筹帷幄、决胜千里的感觉。如果这个人不能延迟满足的话，组织这种事就是个极大的煎熬。与此相关，对系统化的东西没有感觉，只追求“人情练达即文章”的人，经常会错误地认为自己很有天赋。他们可能有人际敏锐度的天赋，但不一定有组织方面的天赋。
最后，这种人要“雌雄同体”。那些把组织方面的工作认知为女性化工作的人，不会对组织这件事情产生兴奋感。
用“天赋”这个词看起来有点大。其实一点都不大，不然，每个创始人兼CEO都能建立一个优秀的组织了。在这方面没有做出这种努力的人，一般不愿意承认天赋的重要性。
说了这么多，我想强调的无非就是，“组织”这件事，不仅很难让人产生“兴奋感”，甚至连“责任感”都很难保证。这是我越来越认识到和承认的“事实”。
这意味着什么呢？这意味着我们要放弃建立组织的努力吗？绝对不是。
这意味着，要想建立组织，不能仅仅依赖动之以情、晓之以理、打开理念、进步能力，必须加上规之以矩、绳之以法，用制度来规避人性的弱点。更准确地说，应该用制度来规避“群性”的弱点。
当然，这个制度一定要由一把手发起，并且首先用在一把手自己身上；这个制度要“责任均沾”，大家共同蹚这趟浑水；还要有明确的衡量标准和足够力度的奖罚。用一句话来说，有点像“用专制来推进民主”。
“用制度来规避群性的弱点”并不意味着对人性的否定和失望。反而，这代表着对人性的更深入理解。过于理想主义也是对于人性的曲解。
系统负责人制的目标就是这样一个方法论。把系统负责人方法论变得更刚性一些，上升为公司的工作制度，就变成了系统负责人制。
简单打个比方，通行的组织结构设置方法基本上让身体的每个部位（头、躯干、四肢、毛发等）都有了责任人，但是没有让关键的系统（比如神经系统、消化系统、呼吸系统）有负责人。于是，这个组织表面上看起来有了“人形”，但并不具备人全面的“功能”。系统负责人制就是要让影响组织的关键组织系统都有人负责。当然，不仅大系统有人负责，组成大系统的各个部件、器官也要有人负责。
系统负责人可以解决一个关键问题：如何既负责局部，又有全局视角。试想一下，如果你负责一个“神经系统”，你负责的是不是“部分”？但是这个“神经系统”遍布全身，所以，在负责这个组织系统的过程中，你必然会发展出全局视角。这不正是创始人兼CEO对每个高管的要求吗？
系统的关键词是“功能”，而不是“产出”（流程一般用“产出”）。比如，消化系统的功能是将食物转化为身体所需要的养分，而消化系统的产出（排泄物）只是形成其系统功能的必要一部分，如果用产出去指导消化系统的建立就有点偏了。
建立组织，就是建立若干个有功能的组织系统。创始人兼CEO就是所有组织系统的总导演、总设计师。他要让所有关键的组织系统都有责任人，达到每个组织系统的功能目标，以及相互协同的目标。组织系统的功能可以有定性及定量的衡量标准，这样就可以每隔一段时间衡量每个系统功能的发展、进化情况。这些发展和进化的情况就可以用来衡量系统负责人的绩效和贡献。
系统负责人不需要专职设立。系统负责人制就是要让每个人（尤其是每个领导）都成为“斜杠青年”：既是某个业务环节的负责人，也是某个组织子系统的领导人。无论是总部的人还是一线的人，无论是前台、中台的人还是后台的人，都可以成为系统负责人。当然，中台、后台的人员承担系统负责人职责的机会会更多一些。
投资及创作你的“抓手级”组织系统
章节作者：房晟陶
那么多组织系统（四类十大组织系统），每个都要建吗？如果用人体作为类比，确实每个系统都必不可少。
但是一个企业组织可远没有人体复杂。每个系统都开工，虽然精神可嘉，但效果不一定好，而且资源上也不太允许。
在选择组织系统建设重点时，必须要有投资的心态、战略的眼光。如果能把少数几个战略性系统做好，骨架就有了。这是因为组织系统有个特点：任何一个系统，都会涉及大部分其他系统。认识到这个特点，事情就没有想象中那么复杂了。
举个例子，就拿简单的管理培训生系统来说。这是人才选育用留系统的一个子系统。要想把这个系统做好，就要涉及人员标准系统、薪酬系统、职业等级系统、入职培训系统、晋升系统、绩效管理系统、一对一沟通系统、轮岗系统等。在把这个战略性组织系统做好的过程中，其他相关系统都会被有机地联系在一起。
所以，如果你能以投资的心态选定一两个战略性组织系统，持续投资，假以时日，组织就逐渐有模样了。升级迭代组织的时候也是这样，在一两个组织系统上取得改进，然后升级迭代相关的系统。
为什么要用投资眼光呢？这是因为任何一个战略性组织系统的建设都需要长期的关注及投入。投资就有风险。风险包括选错了战略系统、选错了系统负责人、选错了时机等。
还有另外一个好消息。由作为社会动物的人组成的组织有一些其他特点，就是价值观的传染性以及组织的自组织特点。如果创始人能够在一个组织系统中输入明确、有效的价值观及管理原则，他会发现这些价值观及管理原则会以惊人的速度复制到其他组织系统中。
举例来说，如果你的管理培训生系统做得比较好，你会发现这里面的一些价值观和管理原则会比较容易地移植到战略性高层人才招聘、其他社会招聘等相关系统中。
换句话说，如果创始人能够在一个重要的组织系统上建立案例，就会给很多其他组织系统提供自生长的基础。
从技术角度看，放在一大类里面的系统（比如都是人才及知识类的）相互借力的作用比较强一些。如果是不同类的，相互借鉴的作用会比较弱。这意味着，创始人需要在四大类组织系统中各选出一个重要的子系统（即人才及知识类选一个，文化管理类选一个，任务协同类选一个，组织进化及领导力类选一个）输入一些明确有效的价值观及管理原则，这个组织应该就很不错了。
当选定了战略性组织系统之后，就需要构建具体的施工图。
具体来说，施工图就是围绕这个战略性组织系统的主线，选择其关键的二级、三级系统。每个战略性组织系统之下的二级、三级系统也都要有系统负责人，并有各自的项目推进计划。这样的一个施工图实际上就是由多个项目管理计划组成的。
战略性组织系统的负责人，一般都是O级的工作，可能是CEO、首席组织官（COO）/首席人资源官（CHO）、首席运营官（COO）、首席战略官（CSO）等。
当然，有组织天赋的企业家可以做的绝对不仅是“选择”系统。他们应该去“创作”本企业独特的系统。
什么样的系统最有意思？结合了业务与组织，兼顾人员、文化，甚至包含数据、跨边界、有自己独特衡量指标体系的系统。这种系统才是企业不可复制的竞争力。当然，这种系统已经不是纯粹的“组织系统”了。不过，叫它什么已经不重要了。
这种创作也可以解决自我激励的问题。很多创始人都觉得管理组织方面的事情很烦，最好能找个人做。另外，有些创始人也经常被批评在组织方面做得不好。久而久之，创始人对组织方面的工作完全失去了兴趣。用进废退，他的能力也越来越萎缩。最终，他会整天埋怨组织的各种不顺眼，但组织不会因此而有半点改进。
其实，组织工作可以很有趣。设计符合自己企业情况的独特“系统”是一个既需要创业也需要创作的过程。这个创作的过程会挑战你各方面的能力，升华你对世界的理解能力。如果创始人能够对自己狠一点，在某个战略性组织系统上死磕一段时间，其实也没有那么难。
当然，做这件事情，一般应该是在解决了“活命”问题之后。结合对行业的洞见、结合组织的现状特点、结合创始人对自己深刻的了解，创作出这样一个战略性系统。这才是高级的、真正的战略。
创始人在创作战略性系统的过程中，也就创作了可以传世的组织。创始人的精神和生命也通过这个组织得以传承和“永生”。退一步说得俗一点，创作了这样组织的人，他的企业的价值也会以几何级数提升。看不懂这一点的创始人，过的是虽然牛但浑浑噩噩的一生。当然，不仅创始人需要创作，具体的组织系统负责人也需要创作。目前，大部分企业最需要的角色就是“系统创作人”，尤其是一级系统的创作人。“系统创作人”就像是导演。创始人兼CEO既是投资人又是制片人。导演、投资人、制片人之间能否顺畅合作又是一个额外的挑战。
“化系统为产品”及创新型组织形态
章节作者：房晟陶
“化系统为产品”是系统负责人的基本功
“系统”这两个字容易给人复杂、庞大、控制、严密、传统、自上而下的感觉。
很多公司提供的产品和服务的特点决定了它们需要非常严密的组织系统及业务流程。但有些行业或行业发展阶段更需要“敏捷组织”；即使是严密组织的初期快速发展阶段也需要敏捷组织的状态。敏捷组织需要的是短小精悍、快速迭代，甚至是点状的组织系统。
系统负责人方法论必须灵活运用。比如，系统负责人的结构可以有所不同。有一种结构是整个公司每个重要系统都有唯一的、权威的总负责人，其他人都是系统的使用者，只有总负责人有权力对系统进行修改，其他人只能提供建议。无疑，这样的组织是偏传统而严密的组织。但是，也可以没有权威的、唯一的系统负责人，而是有多个互相之间甚至有竞争关系的系统负责人。从外界看来，这些系统之间的不统一会让人感到混乱和迷惑，但这正是其生命力所在。这就是我们经常听说的“去中心化”，带有强烈的“自下而上”的革命气质。
如何既系统，又能敏捷？“化系统为产品”是系统负责人新的基本功。
要想有产品视角，当然要有专业能力，但更难的是客户视角、用户体验视角。比如说命名：系统的命名可以体现产品视角。好的命名会传递很多信息。又比如说系统内有形的工具：这个有形的工具是否简单易用体现产品视角。这个有形的东西可以是个面试评估表，可以是个checklist，或者是个标识，等等。这些简单易用的工具背后是系统的思考，但在表现形式及客户界面上是个短小精悍的点。
短小精悍的点状系统还有另外一个好处，就是其传承成本降低、颠覆成本降低。传统而严密的组织体系很难被颠覆，因为这对颠覆者的革命能力要求太高了。短小精悍的系统的负责人没有那么大的“自我”需要保护。一个系统在没有积累成组织传统之前就已经被颠覆了。当然，这么做的弊端也很明显，就是一些基础性、战略性的系统难以建立。
“化系统为产品”是一项新的基本功，而不是对系统本身的替代。
系统负责人有了产品视角，会降低变革管理的难度，尤其是当现有组织已经积累了很多问题但又在快速发展的时候。组织系统的客户和用户根本没有时间停下来，先系统评估、再初步设计、再教育培训、再试行、再评估、再详细设计、再大面积推广，等等。这是个传统的过程，难以满足客户对速度的要求。系统负责人必须学会在行进中换车轮。
“系统性”很多时候是系统设计者自己的需要，而不是用户及客户的要求。客户需要的是解决问题，而不是“系统性”。传统的系统负责人倾向于假设系统的用户不具有自生长能力，所以要设计一套严密的系统，降低对他们的能力要求，顺便也带来了控制。但是，现在的员工已经有了很强的自我赋能能力、自我链接能力，独立意志更强，依附性更弱。如果系统负责人能够在关键点上提供一些产品赋能，则一方面可以保障系统的产出，另一方面可以给用户留下很多自由度。这些自由度一方面提高了用户体验，另一方面留下了创新的可能。
创新型组织形态与组织系统
弗雷德里克·莱卢在他的《重塑组织》一书中把组织分为了“红色组织”“琥珀色组织”“橙色组织”“绿色组织”“青色组织”这五个从低到高的发展层次。“红色组织”发展阶段最低，就像狼群，像黑帮。“琥珀色组织”，有了进步，像金字塔，像军队。“橙色组织”更进一步，像高效的机器。“绿色组织”比橙色的类机器组织更多授权及更价值观驱动。
他的书在介绍和提倡“青色组织”。“青色组织”的核心特点是“组织被看作一个使命不断进化的生命体”。
我们所描述的系统负责人方法论与“青色组织”这些比较前卫的组织实践并不矛盾。区别不在于有没有组织系统，而在于组织系统的实质是什么。比如，与一个类机器的“橙色组织”一样，一个“青色组织”也是需要使命、愿景、价值观的。不过，使命、愿景、价值观产生的方式非常不同：一个“青色组织”的使命、愿景、价值观是组织的成员共同创造及自然进化出来的；而一个橙色的类机器组织往往是企业的创始人及高管讨论制定出来的。“青色组织”也需要人员调配系统，但是这种调配系统不是由权威的上级来决定的，而是由团队自己来决定的。
所以，组织系统的概念仍然适用，而且我相信，这些组织由“橙色”变为“绿色”“青色”，背后的关键就是这些组织系统在新的、革命性的价值观输入下的升级迭代。
系统负责人方法论是否适用于那些边界不再清晰的组织以及最近经常谈论的生态型组织？
建立跨组织边界的系统会产生新的竞争力。这就要求组织的使命不仅要对本组织的员工产生影响，还要与组织边界外的关联方产生共鸣。边界内的组织与边界外的组织不再是传统的客户与供应商关系，而更多是命运共同体关系。动员与联合要成为组织的关键能力之一。在某些行业内，不能完成这一认知跨越的公司将会失去竞争力。
这一点在非营利领域体现得很明显。很多非营利组织的全职人员很少，组织外围参与实现本机构使命工作的人远远多于组织内的人员。所以这些非营利组织的使命不仅是写给组织内人员的，更重要是写给组织边界外人员的。这个领域天生就得像是一个生态型组织。将这些独立的组织彼此联系起来的首先是价值观。在这样的生态里，竞争不再是你赢我输的游戏。它们欢迎同道中人的参与。有事则聚，事毕则散，你方唱罢我登场。虽也有小小竞争，但动员和联合是主流，集体行动是高潮。在这种生态里，组织系统的存在形式发生了变化，但组织系统这个概念并没有被消灭。
对于企业来说，在未来一段时间内，信息及数据类系统的打破边界会带来巨大生产力。“数据”具有天然的无边界性。当然，很多人会说数据不是“组织”而更多是“业务”，我觉得数据既是业务也是组织。
另外，系统负责人方法论是否更适合“实体经济转型升级”而不适合“新经济”？我相信新经济组织也可以从此方法论中汲取很多营养，尤其是当它们过了快速抢风口的阶段，需要持续提供高品质、低缺陷率的产品或服务的时候。到那时，他们还是需要一些更严密的组织系统的。
即使在抢风口阶段，只需要着重于“人员”及“文化”，在“人员”及“文化”背后也需要一些短小精悍的组织系统的支持。虽然这些短小精悍的组织系统可以是点状的，但这些点状系统的竞争力也很关键。做得不好，会给未来的升级预留很多坑。还有，有些新经济组织因快速长大，组织问题积累也很迅速。它们很快就会遇到组织升级的压力。换句话说，它们很快就会遇到组织升级迭代的“传统问题”，甚至很快就到“中年油腻”的状态。
判断这个系统负责人方法论适不适合的最重要因素不是行业，不是新经济或传统经济，甚至不是组织类型（如营利还是非营利），而是创始人本人的价值观及组织方面的能力特长。
最后总结一下：本章用六节的篇幅阐述了首席组织官、系统负责人/系统负责人方法论/系统负责人制、组织创业及创作这几个概念。如果一个公司在组织建设方面遇到了困难，一般都可以在这三个方面找到人方面的根本原因。希望这些“秘诀”能够对组织领导者有所启发。
欢迎对组织、文化、领导力等议题感兴趣的新老学员，参加首席组织官系列公开课，对相关话题进行深入探讨与切磋。
如果您对首席组织官系列公开课相关的课程感兴趣，请您联系首席组织官微信或拨打18301043882咨询报名。
对组织、文化、领导力等议题感兴趣？
敬请关注
首席组织官系列课程
点击即刻报名
