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建组织是每个想要做大做强的公司绕不过去的话题。2019年12月13-15日，首席组织官《组织创作暖冬特训营》在深圳开课。来自各行业的企业创始人/CEO/核心领导团队成员聚集一起，深入探讨了如何建立组织及组织系统。本文节选了“组织策略”部分精彩内容。

做业务，理清战略和目标非常关键。建立组织，不能仅仅在工具/战术层面做动作，如果组织策略本身就错了，很可能“越努力，越糟糕”。

什么是组织策略，可以分解为一些关键性的问题来理解:

•   长期：要把什么价值观固化为习惯及集体无意识？使命、愿景、核心价值观？

•   中期：为达成下一阶段发展目标，需要保留、调整、增加的能力、气质、经营管理原则是什么？要建立哪些中期的关键竞争能力？

•    短期：

　•   为公司招人还是为岗位招人，注重专业能力还是通用素质能力？

　•   核心组织架构如何设置，总部或中后台定位如何？

　•   以人才选育用留系统，还是任务协同系统为核心？

　•   中高层人员应该具备哪些组织管理能力？

　•   投资于哪几个关键业务环节的能力？

　•   投资于哪几个关键组织系统/关键子系统？

　•   对选定的组织系统/关键子系统的功能/目标的要求、价值观/原则输入、变革策略是什么？

长期组织策略对于公司来说至关重要。但对有的公司来说，有些太遥远。我们提倡考虑中期策略和短期策略的结合。

以公司招人策略为例：

目前公司出现的很多问题，可能就是初期招人时是为公司招人还是为岗位招人造成的。举个例子，部门墙是怎么形成的？很可能在招聘时只考虑了为岗位招聘，销售只为销售招人。为岗位招人的好处是比较容易判断我们想找什么样的人，跟猎头也比较容易沟通。这些人进来后也容易在短期出成绩。当他们逐渐发展成为中层，他们会不自觉基于职能视角去招人。比如在“招有潜力但没经验的985/211的大学生”还是招“有几年本岗位经验的人“，他们很可能会选择后者。在这样的循环中，“职能视角”不断得到了加强。等到发展到高层时，就发现职能间的墙非常厚重了。跨部门的调动非常困难，甚至连营销/销售之间都非常难调动。这时候，会发现公司的很多的流程打不通，因为没人能够看到全景。即使这时再在外面招聘高层进来打通公司的横向流程，也非常困难。

为公司招人，比较重视公司的通用职能和价值观，而岗位招人是基于职能的要求。并不是要绝对地区分为公司招还是为岗位招，这二者的平衡，是很多公司都容易忽视的重要问题。

职业等级序列的划分也可以帮助理清为公司招人还是为岗位招人的平衡。比如，管理序列要为公司招人，技术序列更偏岗位招人为主，再加上一两个基本的为公司招人的能力或价值观要求。

另一组织策略是“以人才选育用留系统，还是任务协同系统为核心”？一方面跟行业及核心能力要求有关。比如制造业，天然会更偏任务协同系统。另一方面，跟一把手的偏好也有关。比如， 有的领导就喜欢用绩效管理，这就可以选择以任务协同系统为核心；有的领导对“成人达己”有偏好，这可以考虑人才选育用留系统。

另外一视角，是看中高层人员需要具备哪些关键的组织管理能力，那就是统一的组织策略。比如，你的中高层人员，是善于选人？发展人？辞退人？善于做思想工作？等等。

组织策略的关键点，在于选择哪些关键的组织系统。然而，任务协同系统、人才及知识系统、文化系统、组织进化更新系统，这么多系统中如何能够选出抓手级的组织系统？

核心的手法就是大处着眼，小处着手，以点带面。由于系统的相互连接非常强，任何一个组织系统都会涉及到大部分其他系统。选择做好一个战略性组织系统/子系统，可以带动其他组织系统。要注意的是，这不是设计逻辑上的有机，是从输出的效果倒逼出来的真正有机，注意价值观的传染性。

比如：要想做好管理培训生的招聘，会倒逼人才选育用留系统的各个子系统都得建立：人才标准是什么? 职业等级序列如何设置？如何融入及培养？如何晋升？绩效如何管理？薪酬如何管理？如何轮岗？与企业现有价值观的联系？等等。

还要以投资的眼光选择战略性组织系统。战略性组织系统建设需要长期精力及资源投入，不要在业务投资上有魄力，却在组织投资上缩手缩脚。

在选择关键子系统时有没有什么诀窍呢？

可以在3+1组织系统的交叉部分选择，这些交叉部分往往比较容易起到杠杆作用。比如：

•　任务/人的交集：绩效+潜力综合评估；人员调配

•　人/文化的交集：招聘标准及流程；入职培训；价值观考核；一般性晋升标准/流程

•　任务/文化交集：KPI设定

•　任务/人/文化的交集：人才标准；工作及发展计划（W&DP）；高管晋升及任用；1:1沟通

•　战略性高管招聘及融入；高管调配；领导团队有效性（Leadership Team Effectiveness）

•　使命愿景价值观；经营管理原则

•　等等……

以宝洁公司的工作发展计划子系统为例。作为培养职业经理人的黄埔军校，宝洁一直坚持“内部培养”，公司多年来的中高层人才都由内部源源不断的产生。

这其中，“工作发展计划”起到了非常关键的既完成当期业务也发展人才的作用。工作发展计划本身包括四个部分的内容，员工的年度工作计划及业务结果，员工的优缺点及员工发展计划，员工职业发展规划以及上级对员工的总体评价。在工作发展计划中，既包括了对业务的贡献也包括对组织的贡献。年初，由员工和上级共同完成工作计划及发展计划，每个季度更新回顾，到年底再完成工作结果及总体评价。通过这样的方式，工作发展计划启动了上下级的辅导关系。

不仅如此，“工作发展计划”子系统透过他与其他任务系统/人/文化等系统的连接，推动了人才发展的功能实现。从任务协同系统的角度看，工作发展计划承接了公司的战略落地，也连接了绩效系统；从人才选育用留的角度看，工作发展计划承接了人才标准的落地，也连接了培训系统、轮岗系统等人才发展系统；从文化的角度看，工作发展计划体现了宝洁重视人的价值观，也正是有了工作发展计划这样的系统，宝洁“重视人”的价值观才得以真正“落地”。

最后，要注意的是建立系统与项目不同，项目有明确的开始结束的时间，建系统是个长期反复的过程。就像带个孩子，从小到大都得不断的关心、培养。建立关键子系统并倒逼其他相关子系统的建立，也是一个循环往复的过程，不断推动、执行、更新，在反复PDCA的过程中，逐渐形成公司的能力和肌肉记忆，潜移默化地形成了公司的价值观。

过程虽然长，收获却是巨大的，这些关键系统一旦建立起来，组织就会形成长期难以复制的竞争优势。我们常听到“某某卓越的公司你学不会“，其实多些耐心与坚持，你的公司也有机会可以成为独一无二的卓越公司。

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