很多创始人/CEO都在苦求一个得力的CHO而不得。

在这种情况下，“创始人/CEO就是公司的CHO”这种说法就有了一定市场。言下之意是，公司人力资源工作做不好，是创始人/CEO的人力资源管理能力不行，创始人/CEO应该把自己培养成CHO来解决这个问题。

“创始人/CEO就是公司的CHO”，这种说法表达的是对人力资源管理、对人才的重视。但是，这句话意思并不是说创始人/CEO应该去做CHO，更不代表创始人/CEO能够做得了CHO。

如果创始人/CEO真的去做CHO了，那就是被带进坑了。

我认为，创始人/CEO既做不了也不应该去做CHO。原因至少有以下三点：

第一：时间上就做不了也不应该做。如果你的公司很小，你一个人顺便就做了，那可以。或者，当你公司的运营、市场、产品、融资、技术、政府关系等工作都已经井井有条的时候，你可以去做。估计我一说出以上几个词，就没有几个创始人/CEO再继续头脑发热，想御驾亲征了。创始人/CEO的时间是公司的第一资源。当有无数的重要且紧急的事情在等着你的时候，你必须得有个得力的CHO来把这摊事给拎起来。

还有，人的事不仅耗时而且耗心：关于人的事，需要走到创始人/CEO环节的，能有几件是不闹心的？创始人/CEO们真的愿意这么费时费心吗？你现在的发展阶段允许你那么做吗？

第二，在专业上也做不了。即使创始人/CEO有时间，没有专业积累也做不好这件事。

很多创始人/CEO看到其它一些优秀公司的CHO都不是人力资源专业出身的人，就觉得这事谁都能干的了。这个结论非常危险。建议这样的创始人/CEO去向前查查这些公司的历史：在这个公司的更早期的发展阶段，是如何打好专业基础的？是曾经有过比较专业的HR，还是大量用了专业咨询公司？现在它可以让业务高管来做HR，一定是因为在之前的某个历史阶段曾经打下了专业基础。

专业是有局限性的，专业也绝对不是万能的，但是没有专业是万万不能的。

第三：视角上不适合做。屁股决定脑袋。创始人/CEO天然就带着老板视角、投资人视角、长期视角。他们看到的都是俯视图：能看到全面但是看不到高差和层次；能看森林，但是不容易看到树木和小草。

举个简单例子，在对人的要求这件事上，就不能只考虑创始人/CEO的需要。老板当然希望每个下属都能主动设立正确的方向、坚决执行、特别皮实（批评了也不往心里去，没有情绪）、延迟满足、理解我对我的错误要包容、既要有使命又要对我忠诚，等等。老大，我要是都这个水平了，凭啥给你打工啊？

以上仅仅简单列举了创始人/CEO做不了也不应该去CHO的三个原因。我们点到为止。

大部分创始人/CEO会挑战说，我确实是不想做，可是我找不到合适的CHO啊？确实，不能光提出问题，得给一些出路和建议。

我的建议是：创始人/CEO不要试图把自己培养成CHO，而是要学会承担“首席组织官/总设计师”的职责。首席组织官就是组织的总设计师的意思。

而且，我还要告诉你一个秘密：你之所以找不到一个得力的CHO，大概率是因为你的“首席组织官/总设计师”的职责没有履行好。“首席组织官/总设计师”负责的是公司的组织总图。这个总图职责是创始人/CEO必须长期坚持做的工作，除非有一天你从CEO的位子上退下来。

没有组织总图，即使你能找到一个很牛的CHO，人家也没法去拼图。如果CEO期望一个CHO把公司的总图和人力资源的那块拼图一起都干了，那不叫授权，那叫“甩锅”。

这就意味着，创始人/CEO的学习方向和学习目的必须是“组织总图能力”，而不是“人力资源管理能力”。换个说法，创始人/CEO要把自己培养成全科医生，而不是个专科医生。“创始人/CEO就是公司的CHO”这个说法有严重误导，因为CHO是个专科医生。CHO能力确实与“总设计师/首席组织官”能力要求高相关，但还是两回事。换句话说，即使创始人/CEO把自己训练成了合格的CHO，也履行不了“首席组织官/总设计师”的职责。

学习方向和学习目的不对，学习态度再好，也只能事倍功半。

但是，这并不意味着创始人/CEO只能独自一个人做这件事。为了履行这个首席组织官/总设计师的职责，每个创始人/CEO都需要尽早找到自己的“组织合伙人”来与自己一起承担这个职责。

这个组织合伙人角色如果能由得力的CHO来承担当然最好，但这不是唯一的选项。这个角色也可以由首席运营官、总裁、首席战略官等角色承担。一个创始人/CEO能和什么人在组织问题上产生火花取决于公司所属行业的组织特点、公司的发展阶段、创始人/CEO的价值观和组织想象（跟什么人能说到一起）、创始人/CEO个人的使命愿景价值观等多方面的因素，没有标准答案。在不同的阶段，这个组织合伙人也可以不同。比如在公司运营方面是重点的阶段，首席运营官很可能就是首要组织合伙人。而过了这个阶段，某个专业出身的CHO可能是更好的人选。

当创始人/CEO对自己的总设计师/首席组织官职责有正确的理解和认识，并不断学习修炼之后，他/她就会更可能找到得力的CHO并且能配合得起来。

当然，得强调一下，一个得力的CHO必须既把人力资源管好，同时要能够贡献于组织总图。不然，这个CHO也不可能成为有组织总图能力的创始人/CEO的组织合伙人。