什么样的会议需要开得又大又长？

很多人第一反应是“战略会”？我觉得不一定。绝大多数的战略会都可以开得比较小（比如十来个人），也可以不那么长（比如开个2-3天）。

触及组织的顶层设计、底层假设、系统级变革的会议，一般需要很大很长，而且难以请人代劳。

哪些是触及组织的顶层设计、底层假设、系统级变革的议题？

比如，关于使命愿景价值观的会议；

比如，关于组织治理机制的会议；

比如，关于重大历史阶段/事件的复盘，系统性纠错的会议；

比如，关于关键组织系统的规划、设计、建设的会议，比如核心业务流程的拉通梳理、人才选育用留系统的规划设计。

这些议题，既关系到事，又牵扯到人，还涉及到价值观和思想；同时，既涉及到过去，又关系到现在，还影响到未来。

对于这样的议题，会议开得不够大、不够长，就会导致重大决策的质量不够，经不起时间的检验。

“不够大”指的是参与人员的代表性不够。代表性不够，一方面是代表的数量不够，另一方面是指代表的质量不够（没有带来不同的视角）。如果非得用数字来衡量“大”的话，对于一个公司来说，没有四五十人以上参与，就算不上“大”。

“不够长”指的就是时间投入不够多。比如一个复杂议题只想用一次会议就决策；甚至就想用一天的会议就做出决策。开个2-3次，每次2-3天，这就是“长”的入门级标准。

有哪些又大又长的会议的例子？我从政治、社会角度给大家举几个例子。

比如，《关于建国以来党的若干历史问题的决议》的一系列会议，从1979年10月开始，到1981年6月定稿，期间参与人员无数、会议形式多样。这个系列会议就类似于历史性复盘会议，并为之后几十年的改革开放奠定了基础。

比如，1787年美国的联邦制宪会议。前后55人参加，从5月25开到9月17。这个会议是在之前的“邦联”面临破产的时机召开的，但会议的主要内容和产出是面向未来的顶层设计。这个会议的产出内容在之后的两百多年里只增加了少量修正案，并一路陪伴美国从一个大约300万人的新生小国家发展为世界强国。

再比如，梵蒂冈第二次大公会议，简称梵二会议，从1962到1965，历时4年，每年开两个月左右，平均2400人参与，产生了16项重要文件，解决很多历史问题，其中就包括为争议三百多年“中国礼仪之争”画下了句号。这个梵二会议既是复盘会议，又是价值观共识会议，也算是战略共识会议。

这几个“又大又长的会议”对后世产生的影响都是巨大的。

当然，从规模和复杂性上，一个公司没法与一个国家、宗教组织相提并论。

但在一个公司里，也有类似的问题值得开又大又长的会议，比如组织顶层设计等。它可以不像前面那几个例子那么大那么长，但也绝对不是一天两天，一次两次可以达成高质量共识和设计的。

比如，关于使命愿景价值观的会议，我知道有的公司就是这样开的：大约50人参加，每季度开3天左右，连续开3-4年。

我自己也参加过一些这样的长会。我深刻地认识到，开又大又长的会议，不仅仅是个意愿的问题，更是一个公司的组织能力问题：一大群人，能就敏感问题、有争议的问题、有些抽象的概念、有些不确定性的事项进行讨论、争论，形成共识、结论及行动方案，这是一个极其重要的组织能力。

这就是一个“大规模群体对话”能力。

谁来负责这个“组织能力”？当然就是公司的高管团队（包括一号位）。一个公司缺乏“大规模群体对话”的能力，首先就是因为这个公司的高管团队缺乏“小规模群体对话”的能力。

从某种角度说：什么是组织？“一大群人”不是组织；“一大群可以群体对话的人”就是组织。

开不了“又大又长的会议”，或者说无法实现“小规模群体对话”的公司高管团队，一般都有这样的特征：

• 一号位没有能力或意愿听取不同方面的声音（能力包括了耐心）；

• 一号位及高管团队没有长远想法，视野和胸怀都不开阔，整天忙于“近忧”，所以也难以“定义”需要又大又长的会议的“议题”，即“什么是极其重要的事”；

•  一号位没有一个帮手与其共谋这样的会议（一号位在这种会议上是不适合做主持人的）；

• 没有人对讨论的事项有深入理解和高度投入，所以没有有质量的提案；

• 缺乏文字能力，不能把意见及决议准确地落到纸面上；

• 缺乏能够与一号位对话甚至PK的高管；

• 高管团队普遍没有抽象能力，只能谈具体的事情，不能谈理念；

• 高管们普遍耐力、体力不行，难以长时间注意力集中；

• 缺乏会议安排、主持技巧，导致参会人员迅速疲惫和烦躁；

• 公司业务模式一直风雨飘摇，没有闲心讨论这些“烂事儿”；

• 等等。

结果是，公司要么就用一号位专权独断的方式来决策复杂问题；要么就是用“激情决策”的方式来解决复杂问题；还有就是回避，等待危机事件来迫使自己做出紧急应对。

长期这样做会有哪些后果？

• 拉抽屉式的变革，哐，哐，哐；

• 重大问题没有方向性指引，中基层人员无所适从，多做多错；

• 言行不一致，公司名义的使命愿景价值观与实际差距非常大；

• 拍脑袋、拍胸脯、拍大腿、拍屁股；

• 解决一个问题，又创造了一批新问题；

• 重复犯类似的重大错误，无法吸取任何历史教训；

• 形成不了系统级的组织能力；

• 丛林法则，少数人的权利和诉求得不到重视；

• 高管们同床异梦，没有人真正关心公司的长远发展，各扫门前雪；

• 等等。

综合的后果就是，公司很大了仍然处于团伙状态、人治状态，难以成为真正的组织。

在这些触及顶层设计、底层假设、系统级变革的事情上没有共识，大家的“心”就不在一起，在很多的日常的事务上就会扯来扯去，导致“会很多，而且效果不佳”。如果你观察到一个组织内“会很多，而且效果不佳”，背后的一个重要原因反而是：有些非常重要的会开得既不够大又不够长。

读了以上这些阐述，你可以自问自己，你的公司是否缺一场“又大又长的会议”？

最后来总结一下：一个公司要想从团伙蜕变为组织，能否开得了“又大又长的会议”是个重要标志。首席组织官的使命是“赋能领导团队，共创美好组织”。我们之所以强调“赋能领导团队”背后的道理就在于此：组织就是“一大群可以群体对话的人”；一大群人可以群体对话，其基础和起点就是其领导团队可以进行“小规模群体对话”。

顺便说一下，CHO能否与创始人/一号位共谋、主持这样的又大又长的会议，是衡量一个CHO是否胜任的重要标准。这样的CHO必须具备这样的特质：总经理视角+咨询能力+组织敏感度+心力。对于这四个特征的具体描述，请参见另外一篇文章《房晟陶：做好HR一号位需要什么样的特质》。

责编：北远 ｜ 插图：大黄