首席组织官 - 房晟陶：为什么有些一号位特“费/废”HR？

房晟陶：为什么有些一号位特“费/废”HR？

房晟陶 61

2022-07-26 08:00:00

正文字数：6700字

为什么有些一号位特“费/废”HR？

是HR太不耐用？
还是一号位太能造？
还是这事太难了？

第一部分

先看看不同人的解读

对这个事我虽有很多观察和耳闻，但我个人的观察和耳闻还是有限的。所以我就在万能的朋友圈问了这样一个问题：为什么有些一号位特“费”HR？

以下是一些摘录，看看这些回答和解读是否“与你心有戚戚焉”。友情提醒一下，这段文字有点长，如果看到一半不想再看了，可以直接跳到第二部分。

一些25年以上经验的资深CHO的解读：

ZXX：1）对HR期望过高配置过低，很多HR期望上实际上是HR部+运营部+行政部，但是配置上只是一个招聘经理。2）创始人职业化不足或者修养不足，在处理公司和人员关系方面过于任性或者自私。3）人员规模快速发展的公司在组织层面确实挑战很大。4）有些创始人刻意让HR做刀，然后HR背锅。

JXX：许多一号位都有很强的个性和观点，HR怎么平衡“自我”及“顺从”，还是有些难度的，有才的HR也都有自己的观点和主见，如果不能契合，或产生隔阂。

ZXX：1）（老板）管公司如朝廷治理，不是努力打造一个高效团结的职业经理人团队，而是任人唯亲，平衡各方利益，甚至让不同小团队互相牵制。更在意大家对自己的忠诚，而不是在意是否在做对公司长治久安、做强做长的正确选择。2）（老板）个人的意志远凌驾于公司的规章制度，随意性很大。请外部专家和职业经理人参与，但觉得自己比专家更厉害，影响或逼迫专家按自己意愿来调整方案，但最后的方案往往又不伦不类，阉割版的专业意见最后又无法发挥作用，反迁怒于这些外部找来的专家和职业经理人……

一些一号位/业务高管的解读：

HXX：HR的工作范围里面，除开专业的知识外，很多都是对组织和人的一个判断，这个时候就很主观，所以一号位挺多都会有自己很强的主观意见，虽然很多时候不一定对，但因为这些本身是主观判断，短期内难辨出“真伪”。

在这个大背景下，很多HR为了“生存”，有时候就选择只做执行者，一号位想做啥就做啥，这里面就会出现几类情况：1）比如一号位想做改革，HR 冲在前面执行了，但是改革必然容易“得罪”人，那这个过程中，一旦一号位犹豫了，很有可能这个 HR 也就被“替罪羊”了。2）HR 执行了一号位的决定，但可能结果和效果就是不好的（其实核心可能是一号位自己在这块的短板），那很容易过了1年就被请走了。

核心就是：HR 很多工作，不像研发给人的专业感那么强，导致人人都觉得自己很懂，包括一号位自己。这可能是造成费HR的根本吧。

JXX：……经过最近20年的高速发展，大多数中国的企业，都来自于大环境的泡沫式的发展，带来的业务战略的投机性，这个过程中培养了一批投机性老板。而组织或者HR（CHO），其实是一个靠管理出效益的，扎扎实实的企业发展路子。这个从意识层面，实际上是矛盾的。所以好的HR，必须要有诸葛亮选主公的能力。真正有潜力的主公，和真正有能力的CHO一样，少之又少。

SXX：思维模式不一样，一个想短平快解决问题，一个想结构化解决问题。计划赶不上变化。

HXX：…个人观点，一号位费人力总某种程度上是好事，至少他把人当作非常重要的事情，高度关注，深度参与，不断要求。所以才会有不满，不断更换和折磨人力总，对组织来说真不一定是坏事，说不定什么时候就找到那么一位高量级或者高潜力的人力总呢？打个不太合适的比方，谈恋爱多的不一定是渣男，就算是渣男，最后的婚姻有可能还是个最优解呢！

一些相对年轻的HR的解读：

CXX：……费/废HR，各有各的费/废法，但本质都是“代偿反应”。……预算能力很差的公司，HR就要代偿人效管控，死于人招多了业绩没起来；战略混乱的公司，HR就要代偿组织架构频繁调整，关停并转折腾OD；目标管理很差的公司，HR就要死于绩效，输入都不对，下游评价折腾个没完没了。

这里面，最常见的代偿，是代偿CEO的组织管理能力。确实，很多老板，没打过工，对人和事的系统建立，缺乏常识，最后一锅烩寄希望于大厂HR，（大厂HR）最后被老板和他的老臣们群殴……

LX：（一号位）1）经营战略层：把人力资源工作视为行政，而不是关键要素。2）个人领导力和心智层：我发现善于用钱和利益建立关系的老板，很多跟HRD处不好。他们缺乏成熟心智去建立职场“亲密关系”。3）策略层：自己ego很高，看不到人的差异性，也很难和HR一号位在策略上达成一致。4）选HRD的视角错误，过于侧重能力和经验，而不是对方对HRD角色的认知、定位、价值观是否自己认可。

LXX：…… 3）职责错位：在人力资源体系上，谁是设计师？谁是工程师？有些HR工作要老板决策，老板却让HR决策，认为HR不担当，老板不决策，工作又推动不了。有些HR工作要HR决策，HR却让老板拍板，老板认为HR没有主见，事事请示，烦……

LXX：（一号位）……2）不尊重人性，以负向激励代替认可，简称PUA，HR永远跟在后面“按摩”团队。3）没有大公司命得了大公司病，既想灵活多变，三天两天调架构、分工，又需要层层审批，逐级汇报，最后是团队苦不堪言业绩还不行。

……还有很多其它观察和解读，在此不一一列举。

感谢所有这些提供了解读的朋友。

第二部分

我的解读

不知道各位读者看了以上这些观察和解读之后，你感觉如何？

我看了之后的感觉是多层次的。

第一层次的感觉是：该说的都说了；分析的都挺好的；我也没啥可说的了。

第二层次的感觉是：本来我是想搞出点普遍适用的分析结论。看了这些朋友们的观察和解读之后，我有点“知难而退”了。横看成岭侧成峰，远近高低各不同；幸福的家庭大致相同，不幸的家庭各有不同；清官难断家务事；等等。

第三层次的感觉是：有点郁闷。分析出来又咋样？除了过了一下“嘴瘾”又怎么样？深刻的问题被分析出来了能解决吗？

于是我就把这事放下了，先去忙点别的事。

过了两个多月之后，我又重新拾起这个问题（我是5月9日发的朋友圈，7月中旬开始写这篇文章）。在这两个多月的时间里，我时不时地想起这个问题，和自己不断地有些对话：

究竟是一号位费HR，还是HR费一号位？很多HR不费几个一号位也无法成长。
有些一号位是什么人都费，不仅是费HR，比如打人骂人的一号位。什么人都费的一号位，不应该归类于特费HR的一类。
核心应该是分析HR所从事的工作、HR与一号位的关系有什么与众不同的地方？尤其是与其它职能相比（比如财务、营销、产研等）。

在不知不觉中，有了新的视角。

现在，我的核心解读是：“建立组织是个棘手问题”。

本文最开始时候的三个设问：是HR太不耐用？还是一号位太能造？还是这事太难了？在这三个方向中，我的解读更倾向于是：这事太难了，是个“棘手问题”。

这种解读是不是个毫无营养的“安慰剂”？

意思是不是安慰一号位及HR：这个事情很难，如果你做得不太好也不用太介意，因为这种事成功几率本来就不高；既不是一号位的错，也不是HR的错，各打五十大板。

如果只是个安慰剂那就没太大价值了。

“棘手问题”这四个字并不是随口一说的安慰剂。

第三部分

认知到这是个“棘手问题”的价值

1973年，加州大学伯克利分校的两个公共政策专家，霍斯特·里特尔（Horst W.J. Rittel）和梅尔文·韦伯（Melvin M. Webber），提出一个概念叫“wicked problem”。Wicked这个词的意思是形容那些邪恶的、怪异的东西。它一般被翻译成“棘手问题”，有时候会被翻译成“抗解问题”。

“棘手问题”有十个特征：

这个问题没有清晰的定义。
它没有终极的答案。你永远都别想彻底解决它，它会一直存在。
你的解决方法不分对和错，只有结果上的好和坏，而什么是好什么是坏，只能你自己判断。
你采取一个什么应对措施，不会立即看到结果。你也许根本不知道你做的有没有用，也许还出现了意想不到的结果。
没有专门给你做试错练习的地方，你的每一个动作都会有影响，你上来就是实操。
可能连有什么选项，都不清楚。
没有先例可循。前人的经验不会对你有太多帮助。
这个问题很可能只是一个更深问题的症状，但是它背后不止有一个问题，盘根错节，可能根本就没有根本性的根源。
有很多利益相关方对这个问题有自己的看法，他们想要的解决方向各自不一样。
如果你上手，那将来不论什么结果，你都得负责。

当然也有一些其他人提到过这个概念，得到的罗振宇老师在罗辑思维的某一集里提到：“昨天我们说到了一个词，万维钢老师发明的，叫‘棘手问题’。当你要对社会、对他人负点责任的时候，棘手问题往往就来了。这种问题，没有明确的路径、没有清晰的目标、甚至根本就没有彻底解决的可能性，你只能不断跟它搏斗，和它共存。成人世界里，有大量这样的棘手问题。”

你觉得“建立组织”这个事情符合“棘手问题”的定义吗？

我认为是符合的。

有人会挑战说第7条是不适合的，建立组织这个事情还是有先例可循的，前人的经验也会对你有帮助。真的吗？那么多学华为的、学阿里的，有哪个学成了？你与这个一号位处理关系的经验，能有多少可以适用到另外一个一号位？一般性的、做到六七十分的东西是可以学习的，超过七十分的东西每次都是新的，都得需要“创作”。

那么，认识到这是个“棘手问题”有什么价值？徒增绝望吗？

不是的。我认为还是很有价值的。

一方面，当我们更深刻地认识到这是一个“棘手问题/Wicked Problem”的时候，它会不断提醒我们不要想着去找“毕其功于一役的解决方案”、“最好的解决方案”、“唯一的解决方案”。

这种思想倾向，一号位不仅经常有，而且长期有：你五年后再见到某个一号位的时候，ta还在苦苦寻找这种“毕其功于一役的方法”，以及掌握了这种方法的“神奇CHO”。这种想法就是“费/废HR”背后的重要原因之一。

这种思想不仅一号位经常有、长期有，很多HR也都有。有这种思想的HR在行为上的一个典型表现就是鄙视同行：咨询一点用都没有；教练都是骗子；in-house HR一点专业都没有；培训解决不了问题；等等。这种“同行相轻”的行为，其背后的基本假设都是认为自己所选择的方式是最能解决问题的，是“最好的解”甚至是“唯一的解”。

认识到这是一个“棘手问题”的第二个价值是，让我们不要老把注意力放在“问题”上。

“为什么有些一号位特费HR” -- 这个问题是不是个正确的问题？

这显然是个有意思的问题，但它会容易引导人关注于问题、关注于分析过去、关注于不可能。

可是，知道了一百种错的可能、一千种“坑”，也不代表你就能找到把事做对的方法。

“建立组织是一个棘手问题”，如果“建立组织”这个事情没做好，不管是谁“费/废”谁，一号位、HR、企业都共同“输了”。

关键是如何应对“棘手问题”？如何与“棘手问题”共存？

面对“棘手问题”我们也不是束手无策，放弃抵抗，而是要找到其规律，更好地应对它。

第四部分

如何应对“棘手问题”

即使是“棘手问题”，也有其某些内在规律。我在思考这个问题的时候，也有很多阅读。

下面这段话对我很有启发，引自《值得一谈：遇见棘手问题》，作者瑞秋本秋，发表在公众号“遇见瑞秋”。

“…解决棘手问题从根本上来说是个社会过程：创造对问题的共同理解，以及对可能的解决方案的共同承诺。共同理解并不一定意味着共识或协议，而是通过‘思辨型交谈’帮助利益相关者充分理解彼此的立场，就问题的不同解释和观点进行明智的对话，形成对于现状的‘我们’的理解；共同承诺关注‘我们’的未来，以‘欣赏’的视角，创造可能性，帮助人们实现目标和梦想。”

在我过去的工作经验中，处理“建立组织”这个“棘手问题”，创造共同理解、创造可能的解决方案、创造共同承诺确实是个关键“心法”。

当然，光有“心法”远远不够，下面一个关键问题就是：要在哪些“问题领域”创造共同理解、可能的解决方案、共同承诺？

也就是说，在“建立组织这个棘手问题”上，有哪些事情是必须做好，做好了很有价值的？是需要一号位、HR长期学习精进的？这样的事情有没有共性？

如何合理的定义关键问题很关键，因为这决定了我们的用力方向。

我认为，在组织上，每个公司的一号位、HR都可以抓住以下三个高杠杆的事情：

人才体系：人才体系是HR的基本功，HR要承担“无限责任”。
高管团队：高管团队的问题可见度很高，价值很大，但难度也很大。这个事情，一号位要承担更大责任。
组织策略：组织策略是比较容易被忽略的关键任务。甚至有些人都不知道、不承认这件事情的存在。这件事情，是需要一号位、HR、高管团队共同负责的。

这三个事情是有高度通用性的：每个公司在“建立组织”这件事上都有这三件事；做好了都有很大价值；如果组织上出了较大的问题，也一定会反映在这三件事上。

这三件事就是“幸福的家庭大致相同”里的“大致相同”的部分。这三件事就是优秀组织的“必修课”。每个优秀的组织都要把这三件事做好。

换句话说，这就是一个分析和解决组织问题的极简框架：出了问题，可以从这三方面寻找根因；解决问题，也可以在这三方面采取关键举措。

在这三件事上，HR和一号位的关系就是“陪伴&共创”。这个“陪伴&共创”对于双方的关系能力都有挑战。

这三件事做好了，公司发展不会差。这三件事做好了，大概率都不会是“费/废”。

第五部分

化玄学为工程

知道了这三个关键抓手（人才体系、高管团队、组织策略），有了“创造共同理解、创造可能的解决方案、创造共同承诺”这个心法就够了吗？

还不够。还得加上另外一个心法：化玄学为工程，用专业减少政治。

对每个抓手都要把它当作一个专业的事情来研究，不断提高方法论水平。不然，即使有“创造共同理解、创造可能的解决方案、创造共同承诺”的愿望，也是创造不出来的。不然的话，就经常是在“低水平循环”。

就拿人才体系这个关键抓手来说，人才体系包括了这些问题：什么是“体系”？为什么需要“人才体系”而不仅是“人才”？什么样的人是本组织所需要的人才？有哪些类型/味道的人才体系？人才体系的味道和风格由什么决定？企业不同发展阶段，对“人才”及“人才体系”的诉求是什么？人才体系的进化有什么规律？等等。

在人才体系这个事情上，如果HR及一号位对于人才体系的理解就停留在招聘、培训、绩效、任用发展这个层次，怎么可能在高管团队内就人才体系“创造共同理解、创造可能的解决方案、创造共同承诺”？

首席组织官把人才体系分成了三类九型，不同的类型有其各自的优势。你会发现，不同的高管，很可能把人才体系向不同的方向牵引，比如销售的希望是B1结果纪律型的，供应链的希望是B2程序纪律型的，产研的希望是A1关键人才型的？怎么办，公司还有没有共同的方向？

同理，在高管团队这个事情上，也有很多具体的问题：什么是高管团队？高管与中层团队有什么区别？什么是真高管团队？什么是真高管？真高管需要有哪些能力？如何选拔和培养真高管？如何打造真高管团队？等等。

在高管团队这个事情上，如果没有专业的方法论，一遇到问题，想到的就只有一个方法：换人（一号位换高管，高管离职换个一号位）。

下图是首席组织官的“真高管团队模型”。总结开发这些模型的核心目的就是帮助公司的高管团队“创造共同理解、创造可能的解决方案、创造共同承诺”。没有这样的方法论，很多HR及一号位都在用“中层团队”或者“项目团队”的想象去管理高管团队，比如要求高管团队“职责清晰”、“和谐”。“职责清晰”和“和谐”是高管团队应该追求的状态吗？不了解高管团队的本质特点，一号位及HR负责人在处理高管团队问题时的工作方向可能就是根本性地错。