房晟陶：如何平衡“业务需要”和“组织理想”
正文字数：2800字
我经常问自己，如何平衡“业务需要”和“组织理想”？“美好组织”是一号位的真正需求吗？
增长的压力，战略转型的压力，是一号位以及高管团队面临的实实在在的压力。
“我想有增长，我想提高劳动生产率，我想从外包模式转化成为自主创新的模式……”
但是归根到底，你会发现，这些业务增长的愿望、战略转型升级的愿望经常卡在“人才”和“人才体系”上，这是我过去几年的重要心得。
“业务需要”和“组织理想”之间的交集是什么？我认为这两者的交集就是“人才体系”。有组织理想的人必须深入研究人才体系，这是非常实在的一个抓手。如果你连人才辈出还没有实现，何谈组织理想？何谈美好组织？
“人才体系”听起来是比较基础的事情，但实际上这里面的学问是很多的，是值得深入研究的。
比如，人才体系有多种风格，其背后的价值观底色非常不一样。
首席组织官把人才体系分类成了三类九型。哪三类？A赋能，B纪律，C激励。每一类里面又分成三个亚型，如下图所示。
每一种亚型的优势是不同的。举个例子，结果纪律型的竞争优势是什么？是强执行力，它还有一个隐藏的优势，就是结果公平。当你用数字去衡量所有人的时候，数字是硬邦邦的，会给大家一定的公平感。这也是很多纪律型的人才体系无法向其他型转型的一个重要原因。比如，当我们想用人员素质能力去要求人的时候，很多中高层管理者会觉得，“用这么主观的东西去衡量人，不公平。”
再比如程序纪律型，规模化的人才复制以及精准的执行是它的竞争优势。很多行业，比如航空公司、制药公司、商业银行等，如果只用结果去衡量，不去管理过程的话，等有些结果出来的时候，是难以承受那些结果之痛的。另外，“多、快、省”是非常容易衡量的，但如果你在追求“好”和“美”的时候，你会发现只用结果是非常难以界定的。
我们再来看看赋能型。赋能型分为三个亚型，第一个是关键人才型，这类组织重视关键人才的吸引、选拔和任用，它以领军/关键人才为重要的竞争优势。创业公司的早期，尤其是技术型创业公司在早期往往是靠几个关键人才，先把摊子撑起来。
很多公司做大之后，逐渐面临一个挑战：如何从“关键人才型”进化为“人才管理能力型”？
人才管理能力型的特点是什么？它也注重人才，但是它更注重人才的管理能力，所以它的竞争优势不是人才本身，而是人才管理能力。人才梯队、批量化的人才发展是它重要的竞争优势。很多企业在从小规模变成一个中大规模的过程中，组织上一定要解决的问题就是人才怎样能够批量产生。
现在也有一些公司开始实践“人才生态型”，生态型是什么意思？就是重视人才，但是更注重人才涌现的一些机制。它是以人才涌现和人尽其才为重要竞争的优势。你就会感觉它有很多的混乱，没有秩序，但是也很神奇，它总是能够产生一些人才。
“赋能型”的人才体系，内在的价值观底色与“纪律型”是非常不一样的。
赋能型人才体系相信人的能力和潜力，相信人的主观能动性，所以我要去赋能他们，激发他们，这样我就能够产生创新，产生新的能力。它更偏向于“因人成事”。
而纪律型更多还是偏以任务为导向，以结果为导向。它首先想到的是事情，是找人做事，也不是说一点不关心人，它是“借事修人”。
大量企业未经检省的选择，基本都偏于“B纪律型”。
一方面，这是因为“纪律型”是我们文化的一个底色。另一方面，是因为我们国家的经济是从制造业发展起来的。制造业相对来说就比较偏纪律型。现在很多企业面临转型升级，在组织层面主要的挑战，就是怎么在纪律型的基础上去增加“赋能”的一些要素。对于技术创新型企业，以及产品品质定位较高的企业，赋能型人才体系都是刚需。
从纪律型到赋能型的关键点是什么？纪律型更多是对任务的分析，对岗位的分析。而赋能型则是对能力的深入分析和研究，分析组织需要的“关键能力”，回答哪些职位上的人才是你的“关键人才群”，关键人才群需要具备什么样的能力。在赋能型里面，不管你是关键人才型，还是人才管理能力型，还是人才生态型，它都有一个对能力的研究是否足够深，对能力的选择是否足够准的问题。
可以说，增强“赋能”是人才体系进化的普遍需求。
但是我们不能只知道“什么是好的”，也不能只靠“价值观”和“意识进化”就实现组织进化，更重要的是操盘人才体系的迭代进化，即如何把一个组织从“这里”带到“那里”。
谁应该去做这个事呢？我认为一号位和人才体系操盘手都非常重要。
不同公司人才体系的味道非常的不一样。这首先是创始人/一号位的无意识人才审美和组织想象决定的。Ta的人生意义，ta的人才审美、价值观等等，ta在赋能、纪律、激励上能hold住的程度也是非常不一样的。
其次，人才体系的选型也跟公司的战略选择、行业的发展阶段有关。
此外还有一个重要的因素，就是“人才体系操盘手”。人才体系操盘手的能力强项、价值观和组织想象也很重要。比如，如果ta从来没见过赋能型的人才体系，是很难去建立这样的人才体系的。
人才体系操盘手是一个具有战略价值的角色。作为 HR一号位，如果你不是胜任的人才体系操盘手，那么无论你的职称是HRVP，还是CHO，那都不是一个战略性职位。
人才体系是一个相对较为可见，同时一号位和高管团队也容易理解的抓手。可以说，“业务需要”和“组织理想”之间的交集就是人才体系。无论是HR一号位，还是一号位或是业务高管，如果你怀有对美好组织的向往，可以用力的关键点就是人才体系。
我们要在帮助企业实现“人才辈出”的过程中，顺便去实现我们的一些组织理想。比如，如果你能让这个组织原来偏纪律型的体系，增加一些赋能型的要素，你已经在带动这个组织的价值观改变了。如果企业都不能实现人才辈出，组织理想怎么体现？只是大家感觉好吗？
这也是为什么首席组织官会推出《人才体系操盘手训练营》的原因：希望帮助你提升在人才体系方面的策略及专业影响力，用专业去减少无力感。
人才体系操盘手训练营｜学员说
稻草人旅行 联合创始人 阿付
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非常感恩在这个动荡的时代里，遇见这样符合时代的课程！
