首席组织官 - 要想人才辈出，企业该如何战略性构建“职业序列”？

要想人才辈出，企业该如何战略性构建“职业序列”？

左谦李彩萍 112

2022-04-06 08:00:00

正文字数：3900字

什么是职业序列？职业序列有什么价值？这些内容在《为什么人才辈出的企业都重视“职业序列”？》一文中已经谈及。

有些公司在构建职业序列的时候就是“抄作业”，依葫芦画瓢般将公司内的职位简单分分类排排序，但有些公司在构建职业序列的时候，是以“组织创作”的姿势进行的。“抄作业”只需要学步骤，“组织创作”还需要遵循一些原则，本文来谈谈“创作”职业序列的几个原则。

先看看3个案例，一起找点感觉。

案例1

作为一家专注于芯片产品及系统解决研究方案的公司，A公司在人员规模不到300人的时候，单独设立了技术（T）序列区别于管理（M）序列、专业（P）序列和销售（S）序列；并且将技术人才分为6等，包括：T1-初做者（生手）、T2-有经验者（熟手）、T3-骨干（巧手）、T4-专家（精通）、T5-资深专家（跨领域）、T6-知名专家（洞悟），从而明确了不同职等技术人才的标准和发展节奏。

案例2

作为一家互联网公司，B公司原来以工程师文化著称。在某个战略转型阶段，公司高层提出了“用产品思维变革工程师文化”，强调技术工程师必须关注产品，要对商业价值有所理解。公司单独设立了产品经理（P）序列，分为产品规划、产品策略、产品设计、业务分析、产品市场5个子序列，同时设立从P1到P9的9个职级，用于指引产品经理类人才的吸引、任用、发展和保留。

案例3

作为一家志在全国化发展的地产公司，当C公司只在一个城市有业务的时候，就未雨绸缪的构建了1-9级的职业等级体系，对5级及以上人员，明确了“有企业家精神的职业经理人”的要求，总部负责他们的录用、调配、绩效评价、晋升决策。总部统筹校园招聘，千里挑一“寻找未来的领导者”，录用的校招生初始入职定在3级主管（而非1级专员），对他们职业生涯最初3年提出了“UP OR OUT”的严格要求，且要求他们有跨城市任用的灵活性；这群校招生的录用、跨地域调配、晋升决策也由总部负责。

上述3个案例都涉及人才管理的基础件——职业序列。

如何构建职业序列？一般而言，有如下几个常规步骤：

第一步：结合公司业务领域的价值链/业务活动(研发、产品设计、采购、生产、营销、客服等）和辅价值链/职能活动(战略管理、财务管理、人力资源管理、审计和风控、行政管理、法务、公共事务等），对公司现有的职位进行梳理。
第二步：兼顾职位专业差异以及职位任职人群的特征差异，对类似职位进行归类。
第三步：将统一类别的职位按照能力要求高低进行排序。
第四步：基于外部对标，看看行业/跨行业组织是怎么做的，是否值得借鉴，做出修订。
第五步：考虑到利于管理成本，如果一个职业序列所覆盖的人员数量规模较小（比如30人），往往会并入其它的职业序列。
……

简单遵循上面这几步都只能算是“完成作业式”的标准动作，只能支撑职业序列实现基本功能。构建职业序列其实还需要采用“组织创作”的姿势，只是遵循步骤是远远不够的。“组织创作”的原则主要有以下三条：

第一，外部竞争/战略导向原则。企业要更加战略导向的进行“组织创作”，在企业不同阶段形成适合自己的有特色的职业序列，从而塑造面向未来的竞争力，还能不断升级，帮助企业在外部竞争中去赢。
第二， 内部整合原则。构建职业序列既要整合历史、现在与未来的组织能力，也要整合不同类型人才的特质和发展诉求，保持组织的多元和活力。
第三，自我洞察原则。创始人和核心高管要能跳出和超越自己出身的序列，打破某些无意识的基本假设，有智慧做平衡，而不是结构性的扼杀某类组织所需的人才，或结构性缺失了某类能力。

大量公司的职业序列的构建，主要精力都放在了“内部整合”方面，缺乏对“外部竞争/战略导向”及“自我洞察”的足够考虑。

其中，“外部竞争/战略导向”尤其重要。我们再从“外部竞争/战略导向”的角度回看一下前面的3个案例。

案例1

对于A公司而言，其战略性的组织能力是技术创新能力，这种能力需要技术人才的浓度作为支撑。A公司通过单独设立技术（T）序列，增加对外部技术人才的吸引力；另一方面，也为内部存量技术人才提供了更多的职业上升空间，避免了“千军万马过独木桥”的窘境，结构性的对抗“研而优则仕”的惯性。T5-资深专家（跨领域）和T6-知名专家（洞悟）的人员也算入公司的高层。如若不然，优秀的技术人才在公司中只有做管理者才有出头之日，于是公司为了保留人才，经常不得不“安排”其“当官管人”，结果是公司和个人双输：失去了几个优秀的能攻坚克难的技术大神，得到了几个把团队搞得怨声载道的失败的管理者。

案例2

对于B公司而言，其阶段性重点组织能力是产品市场匹配能力（Product-Market Fit），这种能力靠工程师文化无法支撑，所以才有了“用产品思维变革工程师文化”的提法。B公司没有外部对标“抄作业”或者按照构建职业序列常规的步骤“完成作业”，没有把人数不太多的产品经理（PM）序列并入管理序列或技术序列，而是刻意强调产品经理（PM）的价值，战略性重视产品经理（PM）的培养。经过几年时间，B公司真的有了很多产品经理，弄出了近30个用户活跃度可观的移动互联网小产品，让行业侧目。同时，B公司的产品经理也成为其它公司竞相挖角的对象。值得注意的是，与很多同时代互联网公司不同，B公司的产品经理很多并非技术出身，甚至不少来自非正统IT行业。

案例3

对于C公司而言，为实现全国化发展，人才链甚至比资金链重要。在那个人均劳动生产率颇高的行业，胜任的全面操盘者（项目负责人）可以让公司实现高周转高利润，能力不足的全面操盘者却可以让公司血本无归。C公司通过职业序列将全面管理类人员区分出来，采用“招聘高标准+工作高绩效+薪酬高回报”的方式进行管理。包括在校园招聘中都以“全面管理者潜质”的标准去甄选人才，且要求他们有跨城市发展的地域灵活性。后来，这些学生中的一部分就成长为了全面管理者，一部分不适合做全面管理者的人成为了职能管理者。假以时日，C公司逐渐形成了管理人才（包括全面管理人才及职能管理人才）内生体系，迅速实现了全国化，同时也为后来的多元化业务发展提供了人才储备。

回看这3个案例，不难发现，案例企业不仅考虑内部整合性，甚至是首先考虑了外部竞争/战略导向性，对职业序列进行了“组织创作”，塑造了面向未来的竞争力。

可能有人会问一个问题，“外部竞争/战略导向”没有错，但是有些序列的人数占比挺低的（比如B公司的产品经理序列），犯得着劳师动众为之设立专门的职业序列吗？

我们认为还是必要的。

一方面，高举高打体现对该项组织能力的重视，再怎么劳师动众也不过分。设立专门的职业序列，就相当于昭告天下：这群人很特殊，他们将承载公司未来的荣耀；这群人公司很重视，资源要向他们倾斜；有志之士，欢迎投奔。虽然最开始也没几个厉害的产品经理，但是这种“挂羊头，卖狗肉”的做法，实则是在“养小羊”，有朝一日羊就“肥”了。

另一方面，不要低估“群性之恶”。如果不分设序列，将这群人散落在原有的其他人群中，他们也许是被“鄙视”的对象，难以存活。比如，B公司的产品经理序列的人，如果混在技术序列中，很多人在技术上比不过工程师，在内部容易遭受口诛笔伐；再加上产品创新谈何容易，花了公司的钱，半年都没有营收，败家子的劣迹就要罄竹难书了。于是，这些有潜力的产品经理们就被神不知鬼不觉地消灭了。

以上3个案例主要是从“外部竞争/战略导向”来说明问题。我们还得来说一说很多人第一次听说的“自我洞察原则”。

在“创作”职业序列的过程中，离不开创始人的价值观输入和组织想象。这就涉及到之前提到的“自我洞察原则”。当然，这也就意味着，职业序列的设计也会有一些“小任性”。

比如，有个全国连锁品牌餐饮公司，人员规模已经很大，但公司坚决不搞管理序列、专业序列和操作序列这一套，底层逻辑是创始人不想通过这些标签让内部人员觉得被区别对待。该品牌餐饮创始人的一个使命就是为那些“上不好学”的人创造机会。所以，一旦搞了序列这些东西，创始人很担心这些“上不好学”的人很可能就会被排斥在管理、专业、技术序列之外，这些“上不好学的人”会被逐渐被定位为上升空间狭小的“操作序列人员”，而这是违背创始人内心的情感诉求的。

于是，这家公司用了岗位体系、交易替代管理、数字化赋能这三招去代偿了原本职业序列要实现的一些功能：

虽然全国有300多家门店，人数众多，但是岗位数不多。门店基本岗位就是店长、厨师长、服务经理、服务员、厨师。这种方式之下，岗位管理就能拎得清，用职业序列有点大炮打蚊子。
和门店不同，总部平台和供应链体系岗位数量多，且专业跨度大，相对复杂。通过在总部平台、供应链和门店之间构建结算关系，以交易替代管理，把总部、供应链和门店当做三个独立的组织体系管理，把组织单元做小，也规避了对职业序列的需求。
总部平台、供应链、门店之间通过数字化赋能，形成数据流衔接，又弥补了三个独立的组织体系管理可能的协作裂隙。

最后总结一下，构建职业序列，必须采用“组织创作”的姿势。如何创作？可以遵循这三个原则：1) 外部竞争/战略导向；2) 内部整合；3) 自我洞察。

大量公司的职业序列的构建，主要精力都放在了“内部整合”方面，缺乏对“外部竞争/战略导向”及“自我洞察”的足够考虑。其中，外部竞争/战略导向，对于企业构建面向未来的竞争力尤其重要。

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