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“复杂关系”是首席组织官“打造真高管团队”模型中的一个要素。这个要素有点类似于“保健因素”，就是说做得不好高管们很难受，做得好大家也就是没有不满意。换句话说，没有复杂关系的团队大家觉得没什么，而一旦有了复杂关系就会出现各种不满、消耗、阻碍和负面影响。

很多时候我们看到的复杂关系是实质性关系，如夫妻、父子、兄弟、亲戚等。但其实还有一些不太显眼的复杂关系，例如师徒（包括从实习生带起来的员工）、老乡、同学、前同事等。

复杂关系之存在有其合理性：尤其是在创业初期，吸引人才非常困难，身边唯有3F团队（Family + Friends + Fools）傻傻的支持和跟随。“因为相信，所以看见”，越过一道又一道的障碍，公司得以生存下来。在艰难时期长期共事的过程中，大家建立了深入的了解和信任。

但是，当企业进入到新的发展阶段的时候，这些紧密关系一不留神很容易转化为“复杂关系”，制约企业的发展，导致停滞，甚至衰退。一些现象或信号可能包括：

• 高管团队张力太大或太小，难以形成及时的、有质量的讨论和决策；

• 少部分成员倚老卖老，不出力而成为变革的阻力；

• 忠诚成为唯一的人才审美，专业人士和职业化人才很难融入；

• “裙带关系”或者“山头主义”开始出现，不站队就是反对；

• 执行效率低迷，中间层将大量时间花在揣测上意或者避免背锅上；

• 老同志时而甚至反复复辟；

• ……

我对接触过复杂关系的同学们做过一些采访，大家担心和抗拒的其实不是公司是否有一些所谓的“复杂关系”，而是“无能却拥有关系的人身居要职”。

这类高管的作用平庸一点是“成事不足”，主要以不出错、“无过便是功”为主。

如果能力与岗位要求差距太大，很可能能够凭借“无知者无畏”做到“败事有余”。

更有甚者，如果对于个人的存在感要求较高，对权力、威望抓得太紧，还容易引发“劣币驱逐良币”，造成真正有能力的中高层吸引不进甚至向外流失，而剩下没走的人被迫站队，以表忠心。

长此以往，以“忠诚和站队”相互叠加的兴风作浪会把组织文化会搞得乌烟瘴气，把企业效率拖得一低再低。

可以说，让“无能却拥有关系的人身居要职”是组织中很多“负向增强回路”的开始，必须在意识到的初期加以干涉。

我认为可以分三步走采取干涉措施：

与“德要配位”不同，价值观在一定的时间内是相对恒定和一致的。但是高管团队的能力要求会随着企业内外部环境及战略选择的变化而变化，因此高管团队的“能力适配”不是一成不变的，是需要经常被评估的。对于高管团队的能力评估和建设，可以从团队及个人两方面考虑：

从团队视角来看，高管团队应该大胆引入具备某些关键能力的高管。因为只有高管团队先补充了新的视角和能力，组织才具备重视并增加这种能力的可能性。从高管团队生根发芽到整个组织开花结果需要一个过程，宜早不宜迟。

从个人视角来看，高管个人应该具备的最重要的能力是“在正确的方向上取得战术突破的能力”。具体原因我就不赘述了，大家可以看一下房老师《房晟陶：高管的核心责任是在正确的方向上取得战术突破》这篇文章。拥有“战术突破”能力的高管就是胜任的高管，而没有“战术突破”能力的高管就是不胜任的高管。这里需要提出的一点是“战术突破”能力是对所有高管的要求，而不仅仅是业务高管的要求，因此做业务不行而转去做职能可能也会因为专业能力不足导致无法实现战术突破。

做产品的人都知道，如果一个产品流程只有正向回路，没有负向回路是大概率会失败的，因为没有任何一款产品可以做到100%的满意度。做组织也是一样，一个只有进、没有退的组织体系是过于理想主义、缺乏弹性的。

我认识一位“宅心仁厚”的创始人，宁可把自己憋出内伤也难以启齿某位高管的不胜任。当拖到不能再拖进行沟通时，高管长长的呼出一口气：“你终于跟我说了，我以为你对我还有期待，但是我知道自己做不到。”当然像这位高管如此高风亮节也确实难能可贵，坦诚直接的沟通可以让组织和个人都更好的了解彼此的诉求，做出更充分合理的准备和回应。

有些创始人从情感上很难接受老高管的退出，这时候可以尝试不仅考虑对于个人层面的影响，也考虑对于整个组织的影响，什么才是更明智的决定。同时创始人也可以审视一下过往，是不是难以接受老高管的退出，实质上也体现为难以接受新高管的进入？

新高管的进入机制和老高管的退出机制对于高管个人、高管团队和整个公司来说都是非常重要的。避而不谈往往会把显性问题搁置为隐性问题，把简单问题拖延为复杂问题。成熟的领导者和领导团队会在一次次看似艰难的对话中不断学习和打磨，克服自身的弱点，找到情、理、法的平衡点，尽量实现个人和组织的双赢。

高管团队成员之间关系太紧张或者太紧密都不太好。张力太大无法做到真正的倾听和换位思考，从而影响全局视角；而过于“关系导向”又容易责任不清、任务不明、小心翼翼、不了了之。

要打破这两种关系形态，高管团队集体进行一些“职业化训练”可能是一个不错的方法，特别是集体学习和锻炼“讨论及共创能力”尤其是一个高杠杆的活动。这里面可以作用的地方有很多，改天可以单独写一篇文章来阐述一下。今天我只强调一个原则，那就是“弱化意会，尽量言传”的原则。这个原则不仅可以减少误解、增进理解，还有利于将知识和最佳实践进行沉淀和传播，得以将高管的个人能力转化为组织能力。

将“能要配位”始终放在高管组队的第一要求，打造“情、理、法平衡”的高管进退体系，用“职业关系”代替“紧密关系”或“紧张关系”，三步走避免无能却拥有关系的人长期身居要职，在“利益共同体”和“命运共同体”的基础上建设“事业共同体”，将高管团队打造为组织进化更新的发动机。

责编：大圣 ｜ 插图：小白