形态、习性千差万别的脊椎动物可以用消化系统、神经系统、生殖系统、呼吸系统等通用的系统去解构和分析。那么，行业不一样、发展阶段不一样、规模不一样的企业组织，可否也用通用的组织系统去解构和分析呢？

首席组织官认为，企业组织要实现的目的相似，要素组成和连接方式有一定的规律性可循，是有可能通用化解构的。

如何解构和划分呢？我们遵循两个原则。

首先是 MECE（Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive）原则，即：各个系统之间相互独立，所有系统结合在一起又能包括组织的各方面，形成一个有机整体。

另外一个划分的原则是既要足够多又要足够少：分得太细在分析问题时容易太复杂，且缺乏整体性；分得太粗，不利于准确界定和解决问题。

在这两个原则的指导下，首席组织官把一个企业组织解构为“十大组织系统”。

十大组织系统，是首席组织官最底层的组织方法论，也是首席组织官“化玄学为工程”的风格的直接体现。我们希望通过这样的划分，帮助企业领导者丰富对于组织的认知，不仅能看到表层的“人”，还能看到底层的“系统”，从而能够更有效地分析及解决组织问题。

打个比喻，很多人都是用“人、部门、汇报关系、文化”这些词汇来描述组织的。这种描述水平就相当于用“脑袋、躯干、四肢、毛发、气质”这些词汇来描述人体。而医生是怎么描述和分析人体的呢？医生眼里的“人”是消化系统、呼吸系统、神经系统等生理系统的组合。医生们会用消化系统、呼吸系统、神经系统这样的方法论去诊断、治疗疾病。

功能：有效组合主要的价值创造活动，形成“端到端”（闭环）的价值链，更有竞争力地为客户交付价值，为相关方增加价值。

典型子系统：业务流程再造；IPD/LTC/ITR；客户价值定位；需求分析类流程；产品/服务规划类流程；产品/服务研究及开发类流程；供应采购类流程；产品生产类流程；服务交付类流程；推广与营销类流程；售后服务类流程；客户关系管理类流程；客户满意度调查；财务类流程/机制；内审类流程/机制；投资类流程/机制；质量/安全/EHS类流程；关键岗位设计；运营管理结构/PMO；等。

功能：促使方向、目标、关键任务的协同一致，实现上下同欲、前后同心、左右同行；把目标及关键任务分解并落实到团队及个人；通过计划、监督、评价、反馈提升等方式帮助团队及个人完成关键任务从而实现目标。

典型子系统：战略分解及部署；战略回顾及调整；战略沟通；运营及经济分析会；财务及预算管理；OKR；OGSM；平衡计分卡/BSC；业务单元及团队的KPI；战略绩效管理（业务单元及团队的绩效评价、业务单元及团队奖金包）；高层人员绩效管理/述职；个人绩效计划；个人绩效评估&绩效反馈；等。

功能：岗位、角色、团队、部门的结构设置使得任务易于被完成；责权匹配。

典型子系统：集分权/总部定位；领导团队/EMT的定位及决策机制；董事长与CEO的分工；总部组织结构；前台、中台、后台职责区分；运营管理结构/PMO；职能部门定位及组织设计（如人力资源职能定位及组织设计）；关键岗位设计；业务单元及团队的KPI；汇报关系及层级等；决策权限设定；系统负责人制；跨部门任务组；等。

功能：关键的业务及组织信息、数据能高效传递到相关干系人；通过信息的加工和运用，提升效率、辅助决策、支持赋能。

典型子系统：财务会计；OA；高管团队会议机制；运营及经济分析会；财务类流程/机制；财务信息系统；部门/团队会议；信息沟通工具；公告；内部员工论坛；在线学习；ERP；知识管理/分享平台；资料馆/档案馆；员工信息系统/HRIS；等。

功能：找到、吸引、培育、保留适合企业发展阶段的人才；高效转化及融入；将人才配置到合适的岗位（合适的人做合适的事）；有竞争力的中层人才源源不断产生；有竞争力的高层人才源源不断产生；不适合的人适时离开。

典型子系统：人员标准（通用素质能力；职能/岗位素质能力；任职资格/专业能力；高层领导力定义）；职业序列及等级；管理培训生的招聘及早期发展；专项招聘项目（如销售代表）；入职培训体系；人员管理/团队管理基本功/通用领导力培训；企业大学/培训学院；360评估/反馈；人员工作及发展计划；导师计划；继任者计划；人员编制；绩效+潜力综合评估；人才盘点；职业发展路径；研发/技术序列人员的晋级体系；晋升、降级与辞退/低绩效管理；轮岗；高管外聘及融入；一号位类人才发展/涌现机制；内部创业机制；等。

功能：知识进步及技术创新层出不穷；知识进步及技术创新高效转化为生产力及竞争力。

典型子系统：专业技术委员会；知识分享体系；继续教育；论文/专利奖励机制；产研结合/合作办学；研发/技术序列职级体系；研发/技术序列人员晋级体系；专业技能鉴定及职称；技术发明专利、知识产权管理；文献档案管理体系；知识管理/分享平台；资料馆/档案馆；研发/技术系统的亚文化；研发投入及预算；等。

功能：回报、激励员工的承诺及投入；支持战略目标及价值观导向的实现；平衡关键利益相关方的关系。

典型子系统：股权激励计划/长期激励计划；业务单元及团队的奖金包；全面薪酬结构；绩效奖金机制；基本工资；基础福利；灵活福利；及时激励；薪酬沟通；EAP；工作与生活平衡；灵活工作制；非物质奖励/荣誉系统；休假政策；退休、退岗机制；论文/专利奖励机制；研发/技术序列人员晋级体系；晋升、降级与辞退/低绩效管理；高管薪酬方案；等。

功能：平衡外部适应性与内部整合性；有竞争力的理念不断生成及合法化；失去竞争力的理念不断被甄别及消弭；理念被化虚为实，应用于断事用人的关键流程/机制/系统中，形成共识及普遍的行为；与价值观相悖的行为会及时被管理，疑似与价值观不一致的行为能被讨论和评判；平衡“应是”与“实是”、多元与统一、继承与迭代。

典型子系统：使命愿景；价值观；高层领导力定义；经营管理原则；具体的行为标准；客户满意度调查；通用领导力培训；内部员工论坛；价值观考核/行为能力评估；高管团队走心会；员工纪律与处分；员工意见/敬业度调研；公司庆典及节日性活动；公司内刊；非物质奖励/荣誉系统；入职仪式及培训；文化符号、仪式、故事、英雄；公司政策；商业行为准则及利益冲突申报制度；晋升、降级与辞退/低绩效管理；研发/技术系统的亚文化；等。

功能：核心领导人、核心领导团队、治理机制的成长和迭代能匹配公司内外环境的变化；对自身组织状况有清醒认知；平衡想做、应做、能做，形成整合战略；组织的调整可以及时、有效应对内外环境的变化；通过人员、业务模式、价值观、流程/机制/系统、工具/设备/AI等方面的变化，不断迭代组织竞争力。

典型子系统：创始人/一号位成长（认知能力；使命感/生命意义、慧眼识人/关系能力）；董事会的建立及发展；一号位结构性缺位/复杂关系的处理；CEO选拔/继任；集分权/总部定位；董事长与CEO的分工；高管团队/EMT的定位及决策机制；高管团队会议机制；高层领导力定义；一号位类人才发展/涌现机制；内部创业机制；整合战略（使命愿景+业务战略+组织策略+价值观）；战略生成方法论及能力；高层人员绩效管理/述职；组织评估/复盘；公司级组织策略规划；业务流程再造；研发投入及预算；高管外聘及融入；合伙人机制；高管薪酬方案；高管退出机制；等。

功能：组织工作有明确的、胜任的领导者及策略；设置了合适的角色、结构，匹配了适当的资源、能力及权力，使得“管理组织”这个重要的职责得以承担；整个组织在管任务、管人、管思想之间实现了动态平衡；组织成员了解组织整体设计的原则、策略，并能参与改进迭代。

典型子系统：组织评估/复盘；公司级组织策略规划；组织方法论；变革管理方法论；职能/部门级组织设计；人员管理/团队管理基本功/通用领导力培训；人事权设置；系统负责人制SO；职能部门定位及组织设计（如人力资源职能定位及组织设计）；组织部/组织发展部；HRBP；HRBP与业务经理的职责权限划分；内部员工论坛；组织问题专项研讨会机制；员工意见/敬业度调研；等。

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