处理组织问题,切忌抽风式的用力过猛

处理组织问题,切忌抽风式的用力过猛

本文约2700字,阅读需4-7分钟。

我观察到一个现象,当外部环境好、公司发展顺的时候,领导者们谈论的话题一般都是市场和战略;当环境不好、发展受阻的时候,领导者们的关注点又一股脑都转到了组织。

一方面,我觉得这是好事,说明大多数领导者确实意识到了组织至少是一个值得关注的方面,虽然还是一个重要却不紧急的方面;而另一方面,我也有一些的担心,我担心习惯了目(ji)的(yu)性(qiu)强(cheng)的领导者们一股脑式的关注会造成对组织的用力过猛。

处理组织问题,切忌抽风式的用力过猛

如果能够持续发力,或者深思熟虑后有选择、有策略的集中发力都不一定是坏事,比较忌讳的是抱着投机心理、抽风式的用力过猛,伤身伤心、害人害己。

这样的例子在生活中其实也有不少。例如,想要减肥,每天只吃一个苹果或者只喝水,结果造成了身体机能的紊乱或者早衰;想跑全马,短时间内疯狂加量加快,结果造成了膝盖磨损、脚踝受伤;想要学习,线上线下报了很多课程,却没有一个学完的,更不要说学会学通、学以致用了。

对自己的用力过猛如果说还是情有可原,那么用更大更足更频繁的力道对待孩子就是情不自禁的。我们不仅对自己着急和焦虑,对下一代更是有过之而无不及。

有些领导人对待组织就像对待他们的“熊孩子”。实际上,如果一直用力过猛也还好,毕竟对于适合这种方式的孩子,虎妈方式是可以奏效的。但事实上很多领导人是抱着投机心理,有一搭没一搭的关注着组织,从而形成了抽风式用力过猛的管理风格。

这种关注和管理组织的方式可能成因于几个方面:

有些领导者视组织为个人能力和风格的延伸(就像把孩子当作自己的延伸一样),对于组织的期待臻于完美,看到自己任何的改进机会都想立即做动作来修改。

有些领导者很敏锐和自信,他们善于看到风口,也敢于all in。对于组织问题,他们也想复制在对于市场和产品方面“唯快不破”的经验。

有些领导者希望管业务与管组织达成平衡。既然平时在组织上花的时间不够多,有点内疚,现在有机会了那就集中起来尽力弥补。

还有,有些领导者尽管深谙PDCA的重要性,但是忽略了组织进化的周期比一般产品和业务变化的周期长。没有看到组织立即的变化,领导者们唯恐是因为自己力道不够半途而废,因而加力。

对于组织问题如果用力过猛了,结果会怎么样呢?我觉得跟抽风式的、投机性的用力过猛对待孩子的结果很像:要么是揠苗助长,要么是传递了错误的价值观,要么是孩子感受不到爱。

对于组织问题,策略性的、刚柔并济的用力过猛、矫枉过正有的时候是可以理解的。但大多数时候,抽风性、投机性的用力过猛都不是在解决问题,而是在人为的掩盖问题、推迟问题,解决一个问题创造三个其它问题,甚至激化问题。

那么,我们怎么知道自己是否对辛苦创建的组织不自觉的用力过猛,并造成不符合预期的影响呢?毕竟孩子也是亲生的,很多事情都是不知不觉、情不自禁、no zuo no die的。

首先,一定要留意组织给我们传递的反馈信息。我用“留意”这个词是因为组织传递来的信息,短期看几乎都是不够显著的,长期看往往又都是滞后的。

作为一个动态的社会系统,造成组织问题的原因有很多,可能是战略错误、目标不当、产品没有竞争力、领导人心胸狭窄等等。但如果出现权力过于集中或分散、流程过于复杂或简单、汇报线多重或不清、高绩效员工集中离职等现象,这个时候就要反省,是不是与抽风式用力过猛相关。

处理组织问题,切忌抽风式的用力过猛

比留意组织反馈信息更重要的方式就是领导者要学会觉察自己的心智模式,尤其是自己的组织干预模式。

如果一个领导者无法客观的觉察自己,那么他觉察组织的可能性其实是更低的。每个人都有自己的“组织模型”,对组织的干预动作一般来自这个看不见的手的指导。比如,有些领导遇见组织问题就调组织结构或者激励政策。这是因为,在他们的底层思维模式中,组织结构和激励是最重要也是仅有的杠杆。

领导者如何觉察自己的行为?举个例子,如果你发现增长放缓、成本压力大时自己像re(review的简称)业务一样的re组织,期待sharp的发现问题,sharp的解决问题,那么多半你会采取用力过猛的方式。

Re编制,觉得多了或少了,于是集中优化或者放低招聘门槛;

Re投入,觉得大家不紧不慢,于是开始新一轮的996;

Re合作,觉得跨部门沟通总有问题,于是组织结构从职能改成BU;

Re能力,觉得专业能力总是不足,于是再从BU改成职能。

这样做的目的是企图快速拨乱反正,但事实上的结果往往是人心惶惶、组织动荡、欲速则不达。

这就像卡夫卡在《城堡》中说的:努力想要得到什么东西,其实只要沉着镇静、实事求是,就可以轻易地、神不知鬼不觉地达到目的。而如果过于使劲,闹得太凶,太幼稚,太没有经验,就哭啊,抓啊,拉啊,像一个小孩扯桌布,结果却是一无所获,只不过把桌子上的好东西都扯在地上,永远也得不到了。

怎么办?降维攻击,刻意防范。

对于组织问题,领导者依然可以从最擅长的发现问题和机会出发,多问几个为什么,透过现象看本质,找到抓手级组织系统。

例如发现人数少于编制,如果业务依然能够正常运行,那么就不妨等等再着急补编扩张,先思考一下招人的目的是什么,是使用、替换还是储备?不同的目的分别需要什么样的人才?是不是有清晰的人才标准和胜任力模型确保招到这样的人才?再进一步想,招聘编制是如何订出来的,更新的原则和频率如何等等?

又例如发现总是出现部门墙,除了泄气、批判和压制之外,还可以想想墙是何时出现的?之所以从矮墙变成了高墙,是不是因为一直选择了视而不见?愚公移墙的精神应该体现在打洞、拆墙还是绕行?拆墙是拆组织还是拆人,拆几个人,拆何许人?如何不让拆掉的墙再建起来等等?

总之,处理组织问题并不适用一味的强调“快刀斩乱麻”、“大力出奇迹”。抓住组织是个“动态社会系统”这个特点,不去追求“唯一或绝对正确的答案”,不断构建更有竞争力的底层思维逻辑和“组织模型”。

处理组织问题,切忌抽风式的用力过猛

组织问题,需要持续而非抽风的关注、需要投资而非投机的运营、需要的是大处着眼小处着手的智慧。当然,如果能够未雨绸缪地规避问题,“晴天修屋顶”,那就更厉害了。

处理组织问题,切忌抽风式的用力过猛
邢子培

首席组织官合伙人,原猎聘集团副总裁,原宝洁公司人力资源总监,宝洁亚太区十佳培训师,CPCC个人成长教练,南开大学MBA。

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