从团伙到组织,高管要学会当“官守议员”

从团伙到组织,高管要学会当“官守议员”

本文约2100字,阅读需要4-7分钟。

企业里不可能有立法会、议会。大股东有着至高无上而且是法律认可的权力:对很多同股不同权的新经济企业来说,创始人大股东可能只有10%的股份,但却会有80%的投票权。

但是,企业也有“立法”的需要,更准确地说是“立规矩”的需要。企业里“规矩”的表现形式会是流程、机制、系统、标准、制度等,而不是像国家刑法那种表现形式(比如“干了什么什么坏事,会判处3年以上,8年以下有期徒刑”)。

从团伙到组织,高管要学会当“官守议员”

如果把一个单业务企业发展分为0~0.1(尝试期),0.1~1(成型期),1~10(扩张期),10~N(高效执行期)这四个阶段,1~10之间会是“立法”的关键期。在这个阶段,如果不能立下有效、有智慧的规矩,这个企业就难以从团伙进化为组织,难以走好和走远。

从团伙到组织,高管要学会当“官守议员”

有人会挑战说,“立法”的前提是立宪。是的,太对了。立宪比立法重要的多。“立宪”是顶层设计,偏价值观,而“立法”更偏操作。没有立宪的立法,很快就会走向一团乱麻。一些企业无法实现从团伙到组织的转变,确实就在于创始人兼CEO一直不想立宪,或者半真半假地长期处于“预备立宪”的状态。这个问题,从根本上说是创始人兼CEO的初心问题(比如想赚钱还是想做企业)、视野问题(比如有没有见过立了宪的企业)、价值观问题(比如愿不愿意分享等)。如果创始人兼CEO自己在思想上没有过这个坎儿,旁边的人干着急也没用。

不过,越来越多的创始人兼CEO都有明确的立宪愿望并已经付诸行动。在这个节骨眼上,立法就开始就变得极其重要了,因为立宪与立法是相辅相成的。空有美好的立宪(使命愿景价值观等),不能在立法层面(比如具体的经营管理原则、人员标准、流程机制系统等)有很好的衔接,立宪只能是空中楼阁。立法做不好,创始人兼CEO很容易“受伤”。受伤严重的甚至会很快收回立宪的愿望。

立宪与立法之间并不是截然分开的两个阶段而是互有交叉。在我的观察里,0.5~5这个阶段是立宪的关键期。如果说立宪更多是由初心、视野、价值观决定的话,在立法方面的挑战更多是能力。而且这个能力不仅是创始人兼CEO的能力问题,而是整个领导团队的能力问题。

立法方面主要的能力挑战是什么?一言以蔽之,就是将立法权与行政权分离的能力。

我们的文化传统及领导力审美就是立法、司法、行政的三权合一。你要是让我负责这事你就得按照我的方式来,不然你就是不信任我、不放权,这事我就干不了。

我这里说的分离,就是指每个高管都要既有行政能力,又有立法能力。用一个比喻来说,也就是每个高管都要变成“官守议员”。

从团伙到组织,高管要学会当“官守议员”

官守议员,是香港立法机构发展历史中的一个重要角色。现在香港立法会的议员们当然都是通过选举产生的。但是,最初的香港立法议员也是通过选举产生的吗?不是的。地球上绝大部分国家都不可能像美国那样,在立宪时就设计了三权分立,从立国之初议员就是个独立的角色。在香港立法机构的发展历史上,“官守议员”是最初的、也是长期的关键角色。

“官守议员”是指既担任行政公职(当官)又当议员(立法、立规矩)的人。官守议员又分为“当然官守议员”和“委任官守议员”。比如,在香港殖民地时期,布政司、财政司和律政司都自动成为立法局议员,即“当然官守议员”。

到1980年,香港立法局有50名议员,其中还有25名官守议员,25名非官守议员。而且这些议员还都不是选举产生的。这就非常像我们很多企业的董事会,有些是执行董事(在公司内担任管理角色),有些是非执行董事。

到1991年,立法局成员人数增至60名,但仍包括约4名官守议员(包括总督,其仍为立法局主席及议员但不再出席会议),18名委任议员和39名民选议员。1997回归后,立法会议员才逐渐变成全部民选。

身兼“官员”与“议员”两种角色,也是一个企业从团伙到组织发展过程中对高管的要求。换句话说,高管们要既会当“管理者”,又会当“立法者”。这两种角色要不断切换。比如,高管开会的时候,有些内容是属于“行政会议”,有些内容是“立法会议”。

这看似不难,实际上非常有挑战。创业初期的人,大部分都是冲冲杀杀的“武将”。而“议员”的角色,更多像是讨论、协商、妥协、动嘴动笔的“文臣”。四肢发达、头脑简单、手比脑快的“武将”会鄙视哪些手无缚鸡之力、磨磨唧唧、高谈阔论的“文臣”。“钱都是我挣的,你们这帮吃闲饭的”——这种长期形成的人才审美就是从团伙到组织的致命障碍。这种人才审美背后的根本就是“结果导向”。而“立法”“、“立规矩”这种事本质上不是“结果”,而是“过程”。

立法和行政分离的原理也可以应用于从团伙到组织的另外一个挑战:总部的建立。集分权设计对于总部的建立是个关键。如果没有立法、行政分离的自觉意识,集团总部与分子公司之间一定会变成猫捉老鼠、相互倾轧的游戏。有了立法和行政分离的自觉意识之后,相对来说总部的建立在理论上会更容易一些:收的是立法权,放的是行政权。总部高管一般都是“当然官守议员”,分子公司中部门高管会成为“委任官守议员”。这些高管们要学会两权分离。两权要学会相互尊重、相互监督。

所以说,要想从团伙到组织,每个高管要学会当“官守议员”。

房晟陶
房晟陶

首席组织官创始人,原龙湖集团执行董事兼首席人力资源官,领教工坊1828组领教,原宝洁(P&G)人力资源高级经理,原拓晟管理咨询共同创办人,哈佛神学院神学研究硕士,INSEAD MBA,清华机械工程学士。

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