对“龙湖的主流‘社会价值观’”一文的回顾

对“龙湖的主流‘社会价值观’”一文的回顾

导言

《龙湖的主流‘社会价值观’》这篇文章是我在2009年龙湖上市前后所写。

这篇文章的撰写过程,大大加深了我对“企业文化”这个议题的理解。我也期待这篇文章能在文化塑造的层面对读者有所启发。

为了忠实于历史,以下是2010年1月15日定稿的文章原文和原版配图。

——房晟陶

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本文约15000字,阅读需20-40分钟
原标题:《龙湖的主流“社会价值观”》

“爱干活”“不给领导提包”“志存高远,坚韧踏实”“有企业家精神的职业经理人+操心员工”“善待你一生”“简单直接+职业化”“对事不对人,亲密有间”“敢辞”“大公司、小组织”“地域灵活性”“成功=宁静的心灵+人生的目标+金钱的自由+健康+爱”“高管无功就是过”“同路人”等这些词句,龙湖员工耳熟能详,已经成为龙湖文化的标志性符号和语言。

  • 为什么会是这些词句呢?
  • 龙湖文化是否真的与众不同?
  • 这些不同是否能帮助企业产生可持续的竞争优势?
  • 如果这些不同有价值,如何保护这些不同?
  • 未来,我们还要继续建立哪些不同?

本文就试图与你共同探讨这些问题,希望能够引起你的思考、共鸣、质疑、批判,也期待你的意见和建议。

公司小的时候,有比较明确、集中、有机的商业价值观对其生存发展很重要。这些商业价值观包括利润等于营业额减成本、客户导向、规模经济、产品线、市场细分、产业链、资本运作、竞争战略、品牌等。但一个公司不仅是个商业、利润机器,它还是个小社会,而且,随着公司的规模增大,其小社会的特征愈加明显。一个小社会的竞争力及可持续性,随着其规模的增大,会越来越依赖于其社会价值观的竞争力、有机性、集中度。在商业价值观上很有机、很有竞争力,但在社会价值观方面不够有竞争力、不够有机、不够集中,是不足以支撑一个现代化大公司的持续健康发展的。

以一个现象来阐明两种价值观的区别:从一个企业跳槽到另外一个企业工作,很多人做得不太成功时都会说是因为不适应企业文化。具体是不适应什么呢?这要分为两部分。不适应新公司的商业价值观,更多是因为个人的经验能力、学习适应能力方面的问题。比如,在一个以低成本为主要竞争策略的企业里训练出来的很多能力,到了一个以差异化为主要竞争策略的企业里,其价值是大打折扣的。在这种情况下,如果不能迅速适应、学习、扬弃,是不容易成功的。

另外一种不适应就是不适应新公司的社会价值观。对于这种不适应,员工个人会有强烈的感觉,可以用点滴的事件来例证,但很难系统阐述(只好代之以皱眉摇头加无奈地苦笑)。例如,在一个公司里,不给领导提包天经地义,但在另外一个公司里,你不善于给领导提包,前途就很堪忧了。再例如,在一个企业里领导讲完话没人发言,而在另外一个企业里领导讲完话期待你发表自己的观点。由于这些不同而引起的不适应,就是个人价值观与新公司社会价值观之间的不适应。

相对来说,企业之间的商业价值观不同是比较容易辨别和理解的,对比研究一下其年报、了解一下其产品就可以略知一二。大部分有一定成熟度的商界人士也都会承认,不同企业的商业价值观本身并没有绝对的对错之分(比如,不能说多元化就是错的,专业化就是对的;也不能说做高端就是对的,做低端就是错的;更不能说做精品就是对的,高规模化、标准化就是错的)。此外,企业的商业价值观,会因为市场竞争情况、国家政策、公司发展阶段的变化而不断有所调整,这些调整的逻辑也较为容易理解。

但企业在社会价值观方面的不同及变化是不容易被描述和辨别的,而且这方面的不同极易引起对与不对的争辩。改变企业的商业价值观很难,但改变企业的社会价值观也不容易,尤其是规模大的时候。这就意味着,在企业成长的早期,如果不能植入有竞争力的社会价值观基因,待其规模大了,需要这些社会价值观的时候,再想植入就很难了。到那个时候,有些在早期跑得很快但不太注重企业社会价值观建设的公司,即使其有很有机、很有竞争力的商业价值观,也会明显地慢下来、乱开来,甚至倒回去、倒下去。

本文的目的就是将龙湖需要保护和进一步建立的主流社会价值观明确地描述出来。龙湖发展了15年,刚刚成功上市,规模还算中小,还处于二次创业期间,在这个时候把主流社会价值观总结、提倡出来,是个适合的时机。描述的方式是选择了六个比较容易理解和对比的文化维度,描述在这六个维度上龙湖主动做出不同取向。这六个维度中有三个维度是荷兰心理学家霍夫斯泰德用以描述不同社会文化的维度:个人主义与集体主义、不确定性规避、权力距离。这六个维度并不是完全相互独立的,也不是同等权重的。但这并不是个问题,因为我们的目的不是在学术上无懈可击或者追求排比对称的美感,而是要让员工比较容易理解。

这六个维度可以分为两类。第一类有三个维度:权力距离维度;普遍主义-特殊主义维度;中产阶级维度。这类维度,龙湖已经有了明确的选择,员工也在广泛践行,是龙湖文化标志性的特征。我们自己知道这些价值观对龙湖很重要,进一步明确地描述出来有利于我们更加有意识地理解它、珍视它、保护它。

维度一:权力距离

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一个权力距离高的组织认可组织内权力的巨大差异,员工对权威显示出极大的尊敬。称号、身份及地位占据极为重要的地位。权力距离低的企业,上级仍有权威,但员工并不恐惧上级。低权力距离与平等有很强的相关性,组织氛围越平等,权力距离就可能越低。在低权力距离的组织里,权力甚至会让拥有它的人感到不好意思。很多人都会尽量低调行事,让自己看起来没有任何官威。所谓的亲民就是拉近权力距离的表现。在一个权力距离低的组织里,如果你想让你的上级给你做一件事情,你很可能会说:“我星期一需要你的明确意见。”但在一个权力距离比较高的组织里,你更可能这样说:“如果不是很麻烦的话,您周末百忙之中抽点空看看,写得不妥的地方请您批评指正。”在后一种情况下的结果很可能是:领导周末根本没看(他也没觉得你那么急),周一没有给谈判方意见,结果整个计划贻误了“战机”;如此等等。

在这个维度上,龙湖的明确取向是低权力距离:如果以0为最低,100为最高的话,龙湖的位置应该是在10~30。我们所处的社会的平均水平在70~80。权力距离太低也会出现问题。比较明显的包括,员工从一些权力距离高的组织来到龙湖,会觉得龙湖的领导没什么威严。有些人甚至会因此对领导产生轻慢之心。还有就是,如果有的领导为了权力距离低而低,把亲和力变成了自己的第一优点,这就过了。亲和力是好的,但这不是员工对领导的首要要求(取得结果、建立竞争力是更重要的要求)。在权力距离低的组织里面,平等的讨论会更多,而讨论往往会比专断多费些时间,所以在某些时候也会影响决策和速度。

与低权力距离这个取向相关,在文化管理方面我们就会有很多敏感管控点。龙湖在公司内部所提倡的简单直接的沟通,其内在的本质就是低权力距离。其他敏感管控点包括:领导的办公室大小(不能很大,最高层领导也不超过20平方米);领导办公室的位置(不能是最好的位置,你已经有独立办公室了,就把光线好的开放办公位让给员工吧);不到非常必要,不能给任何领导设秘书、助理,甚至龙湖就根本没有秘书、助理这个职位名称;下级不允许给上级提包、开车门、扶电梯;反对下级对上级点头哈腰,也不重用这样的人;严禁说“请××总/首长做重要讲话/指示”;决策前提倡平等的争论讨论,决策后坚决执行;鄙视会上不说,会后乱说,马后炮;在内部给予工作建议时,使用倒置法(即先讲建议、结论,再讲依据);给上级提出工作建议时,多让上级做选择题,少做开放式的问答题;严禁在公司内部使用“妥否,请批示”“阅”“已阅”“拟同意,转××阅”这样的用语;开大会时不让领导坐在主席台上面向员工;内部聚餐时不能按职务高低分层排桌;反对“级别越高,掌握的真理的程度就越高”的论调及行为;不设那么多官职名称及层级,不以虚高的官职名称(如总裁助理、董事长助理)去吸引潜在员工;反对用虚高的职务名称来明升暗降;反对给领导排座次、排出场顺序;反对内部文件用政府红头文件的样式等。

维度二:普遍主义-特殊主义

普遍主义和特殊主义指的是处世态度。普遍主义指能超越血缘、地缘私情,愿意把原则适用于所有人的处世态度,又可称为“对事不对人”。这是所有现代制度建立和运行的最基本的人的处世态度保证。普遍主义态度被认为是都市的、商业的、现代的。特殊主义是指因人而异、亲近疏远、厚此薄彼、血缘主义、地缘主义。特殊主义被认为是传统社会或农村共同体的文化特征。持特殊主义态度的人,对团体内、对自己人、对血缘亲戚或地缘关系人,表现为重团结、重道德、亲近;对团体外、对外人、对血缘或地缘外的人,则冷淡、冷酷、漠视和不道德。

如果一个社会或组织缺乏普遍主义态度,那么一切现代化制度都是徒有其表。企业不能树立普遍主义态度,就会使血缘、人情、交情凌驾于能力和利润原则的基础上,万事以情为重,企业成了亲朋好友的团聚会,只能发展小作坊经济。思想家马克斯·韦伯认为,所谓现代化进程,在组织结构和方式方面,就是官僚制组织形式在所有团体里(诸如国家、教会、学校、企业、医院等)普及发展以及不断强化的过程。官僚组织在这里不是贬义,而是指一个现代的、理性的、规模化的机构,如果被称作“科层制”会减少很多争议。

科层组织需要具备五个重要特点:

  • 依法处理事务,即依据相应的规矩、原则或法律法规,而不允许办事人员恣意;
  • 明确分工;
  • 职级制度,所有人员都处于上下级关系当中,具有不同范围的权限;
  • 文字化沟通及记录;
  • 客观公平的态度。

科层制的危险是走向官僚主义,但科层制的基础理念需要应用于所有现代化的组织里。在这五个特点里,前四个是比较容易从表面上实现的(当然,第一点中依据原则行事也很难),第五点“客观公平的态度”是最难的。我们可以观察到,很多组织制度健全、职责明确,但是在客观公平的态度上,差距很大。这样的组织不是现代的科层组织。没有普遍主义的原则,一个企业,即使所处行业再前卫,公司再挣钱,规模再大,也不是一个现代化的组织。整个中国社会在现代化的过程中,可以说特殊主义是最难啃的骨头之一,甚至是个毒瘤。

在这个维度上,龙湖明确的取向是提倡普遍主义,反对特殊主义。如果用数字来衡量,0为普遍主义极端,100为特殊主义极端的话,我们的分位差不多就在20~30。我们整个社会在这个维度上的平均水平是80~100。

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龙湖一直对特殊主义存有高度的警惕。创始人在公司里没有任何亲属及好友就是一个重要标志。另一个标志就是不允许公司里有亲属。到目前为止我们做得不错,但我们必须提起一百个警惕心,因为即使没有亲属,老部下、老同学、老同事、战友、酒友、旅友、病友、牌友、网友等这些关系都很容易成为特殊主义的温床。特殊主义如此盛行,肯定是因其有吸引力及内在价值。比如,特殊主义有时会给我们带来安全感和幸福感,因为人与人的关系是让我们快乐的重要因素。还有,在发展人方面,适度的特殊主义、“开小灶”也是有效率的。很重要的一点是,在工作中建立的正向的“特殊主义”,也是组织中的“信任资本”“社会资本”,会大大提高一个组织的运行效率。这是我们留下20~30的特殊主义成分的原因。

从另一方面讲,普遍主义走到极端,也会有很多问题,比如待人冷冰冰,没有一点人情味,不去与重要相关人(如下属、重要合作伙伴)建立理解和信任等。甚至有人会把这些都说成是职业化的表现,这就过了。在这样的环境下工作,每个人都戴着面具,整个公司会缺乏真诚与热情,员工也会逐渐变成没有人性的机器。所谓人的异化就是这么回事。很多人讨厌大组织就是这个原因。

与普遍主义-特殊主义这个取向相关的具体管控点包括:禁止有任何校友会、老乡会等各种以地缘、感情等为纽带的组织;不提倡很容易被理解为感情、人情重于绩效能力的“家文化”;员工可以成立以兴趣为纽带的协会(如摄影、健身等);人员调动中不能形成大量带老部下的风气;禁止下级给上级送礼或请客吃饭;严格控制员工人数,在同等规模下组织规模最小;禁止迎来送往、接风洗尘;反对员工之间家庭般地称兄道弟;接受、鼓励项目团队人员之间在战斗中形成的同志友谊;不鼓励中高层管理人员之间过度的私人层面交往,甚至拜把子;不鼓励员工之间有非应急性的金钱关系等(如上级借给下级钱买房);不鼓励员工之间借婚丧嫁娶送大礼(达到社会习俗可接受水平即可);鼓励对高绩效、高潜力的人群适度的“偏心眼”和“开小灶”;对新员工,尤其是应届毕业的新员工,可以有适度的特殊关怀;提倡正式沟通与非正式沟通的平衡,反对八卦文化(即过度的非正式沟通,非正式沟通甚至成了主流);员工必须及时申报各种可能的利益冲突事宜(如与配偶的公司有业务往来等),并回避相关决策等。

当然,在一个特殊主义盛行的社会中,提倡普遍主义是难度很大的。在大量的对外工作中,只用普遍主义原则是不够的,这确实会给某些岗位的员工带来一定程度的“分裂”。我们要做的就是提高控制这种切换的能力而不是非黑即白。

维度三:中产阶级

中产阶级又称布尔乔亚、中间阶级、中间阶层,是真正建立一个和谐社会的关键基础。龙湖致力于创造一批现代的、可持续的、有竞争力的中产阶级。

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龙湖的主流价值观是中产阶级的。龙湖成功的定义是“成功=宁静的心灵+人生的目标+金钱的自由+健康+爱”,就是现代中产阶级价值观的生动描述。现代中产阶级是相对于传统中产阶级而言的。小企业主、店主、遗产继承者都属于传统中产阶级,而现代中产阶级更多是靠专业知识及管理专长来安身立命的人。职业经理阶层是典型的现代中产阶级。

两个规模一样的企业,其阶层结构可能是大相径庭的。一个企业的阶层结构可能是这样的:一个老板;少数伪中产阶级(伪中产阶级指的是其在经济上是中产阶级,但其技能不具备可持续性,对老板仍然有相当程度的人身依附);广大的民工阶层。而另外一个企业的阶层结构可能是中产阶级占主流。当然,一个企业的阶层结构不光由这个企业的价值观选择决定。企业所处的行业、其在产业链中的位置,是根本因素。比如,一个劳动力密集的、产业链内弱势环节的制造企业,是比较难产生大量的、可持续的、现代的中产阶级的。

龙湖给员工的价值定位的基调就是:你可以从一个学生可预见地发展为一个可持续的现代中产阶级(往往是平民子弟,通过聪明、勤奋、教育、机会改变自己的命运,实现人生的价值)。我们的职等体系及薪酬体系就是这么设置的。2/3级是中产阶级入门端,4级是中产阶级中低端,5级是中产阶级中端,6级是中产阶级中高端,7级是中产阶级高端,8级是高高端,9级基本上就进入另一个阶层了。比3级低的S级、1级、2级员工中的一部分虽然在经济上达不到中产阶级,但对比从事同样工作的其他公司的人,在薪酬上有竞争力,并且也有发展为3级以上的通道。

中产阶级有其普遍特征,如注重人格独立、注重身心平衡、爱参与、既革命又保守、不憎恨有钱人(只要其钱是正道来的)也不会瞧不起穷人(因为自己也穷过,而且也可能再穷回去)、喜欢理财购房置业投资、爱旅游、重视子女教育等。举个例子,和讯网将自己定位为“中国财经网络领袖和中产阶级网络家园”就是对中产阶级喜欢理财购房置业投资这一特点的把握。当然,中产阶级有其值得警惕的可能问题,如媚俗、势利等。

与这个维度的选择相关,我们的具体管控点包括:在确保劳动生产率有竞争力的基础上给员工提供有竞争力的薪酬;提倡员工成为有企业家精神的职业经理人,但不培养小老板,管理上不实行以包代管的承包制;相对广泛的员工股权计划参与,让员工通过公司股权来分享公司的成长与成功,而不是通过项目利润分成来分享项目的成功;对员工高标准严要求,帮助员工培养能创造价值的真才实学,成为可持续的中产阶级;在跨地域、跨业务板块、跨职能调动员工时征求员工意愿;开展员工活动时注重中产阶级的特点等。

在公司下一步的发展过程中,我们也要避免高层管理者的贵族化倾向。即使收入再高,他们也主要是靠自己的技能生存的人。保持中产阶级的价值观本色,对于他们领导的其他中产阶级人员能起到重要的表率作用。

中产阶级有理由对自己阶层的先进性充满信心。权贵阶层都是个别的、小众的。我们的社会不会因为有几千个富豪而和谐,国家也不会因此而富强,只有当中产阶级占据了比较大的比例,社会结构成为纺锤形时,我们的社会才会和谐,国家才能由内而外地强大。

需要说明的是,房地产行业的平均利润率较高是其目前能产生很多中产阶级的主要原因。从这个角度讲,这种行业状态中创造出来的很多中产阶级都是伪中产阶级。未来行业竞争的胜利者将是能真正创造价值的组织。能创造价值的组织才能产生可持续的中产阶级。

还要强调的是,龙湖产品的客户绝大部分是中产阶级(中产阶级中端、中高端、高端、高高端),尤其是现代中产阶级。只有在经济上和精神上都很中产的员工队伍,才能真正理解中产阶级,做出能打动中产阶级心灵的产品。从这个角度看,主流社会价值观中有足够的中产阶级含量是非常关键的。

我们再来谈谈第二类的三个维度:个人主义-集体主义维度、不确定性规避维度、现代-后现代维度。这三个维度是我们部分践行、提倡的,但整个组织的理解深度不够,还有一定争议,集中度不够。把这些维度明确地描述、提倡出来,有利于统一思想,减少纠结,使行动更加笃定,成效更好。

维度四:个人主义-集体主义

这是个最容易引起争议的维度。因为个人主义很容易与自私自利、贪婪、个人英雄主义、冷漠等联系在一起。这种联系里有很多误解。个人主义的美德是追求自由和承担责任。集体主义的美德是团结、友爱、利他。集体主义并不在道德上生来就更高尚。

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在个人主义价值观下,对人的评价完全依据个人的能力和品德,人们的家庭背景不是很重要。承担法律和社会责任的也是个人。个人与团体没有人身依附关系而是一种自由契约关系。个人对团队除了负有契约内的责任之外,团体不再是个人为之献身的目标,而是实现个人的各种需要的手段。在集体主义价值观占主流的组织里面,家长、族长具有绝对权威,个人与团体及首领之间往往存在人身依附关系。在极端情况下,个人甚至被视为可以为团体及首领而牺牲。

在个人主义及集体主义这个维度上,龙湖要提倡以个人主义为本质,以集体主义为外立面。这种选择的最重要原因是:企业高层管理岗位(如地区公司总经理、CEO等)的内在本质首先是个人主义的。一个现代化的公司,如果不能自身源源不断地产生有竞争力的高层领导者,是不会长久的。而要产生一代代有竞争力的高层领导者,组织文化中没有足够的个人主义含量是不行的。我们可以观察到,一些企业家是不折不扣的个人主义者,但其麾下全都是集体主义者。在这样的结构下,如何实现未来领导团队的更替?部分中层管理者以集体主义为主流价值观是可以胜任中层岗位的。但一个企业有无数胜任的中层管理者,而没有有竞争力的高层领导者,也是前途堪忧的。在外部市场平稳、一切顺利的时候,大家不需要个人主义者甚至讨厌个人主义者,但在公司遇到外部市场巨大变化、遇到挫折、需要变革时,大家就该需要个人主义者了。“我劝天公重抖擞,不拘一格降人才”以及“国难思良将,家贫思贤妻”,就是这个道理。

另外,个人主义对创新和突破很关键,因为所有开创性、突破性的工作本质上都是很个人主义的。对于公司日常的绩效来说,如果我们不注重保护个人主动自发的精神、个人进取心,代价将是非常高昂的。龙湖产品的品质需要员工主动积极地创新、创造性执行。新进入一个城市,新开拓一个市场,更需要突破。从这方面来说,保持足够含量的个人主义也是非常关键的。这里注意,我们需要的是真正的个人主义者,而不是伪个人主义者。伪个人主义者确实存在。真正的个人主义者需要经过几重考验。第一重考验是他必须真正追求自由并承担个人责任(尤其是承担“无限责任”的心态和能力),自由与责任永远不可分离。第二重考验是他要能培养出其他真正的个人主义者。不能培养出其他人才的个人主义者,要么是自私的个人主义者,要么是无能的个人主义者。

第三重考验是,真正的个人主义者是尊重、关心他人的,是把人当作人的。与此相关,真正的个人主义者是能与其他人合作的。这一点尤其重要,因为它提供了一种可持续的人际理念,即建立在尊重、关心基础上的人与人之间的关系,而不是要么就是哥们,要么就是路人,甚至敌人。

在个人主义-集体主义这个维度上,如果是以个人主义极端为0,以集体主义极端为100的话,龙湖的范围大致是30~50。美国社会在所有国家里个人主义程度是非常高的,可能会达到0~20。中国社会的平均值差不多是50~70。

中国社会的个人主义程度并不是很低。比如,所有农户都是一个自负盈亏的企业家。独生子女政策会对提高个人主义有一定推动。还有,企业家是最典型的个人主义者,企业家阶层的涌现并走向社会舞台的中心,对肯定及传播个人主义起到了不可估量的推动作用。如果这些企业家中有一些是真正的现代企业家而不是光想赚钱的老板的话,作用就更明显,在道德上也更有说服力。但龙湖不能像美国社会有那么高的个人主义,还是要有集体主义的外立面。这样做会大大减少个人主义者受到的道德压力。这种外立面包括团结、友爱、乐于助人等。这有利于个人主义者更有效地成功,人际上更幸福。

在个人主义与集体主义这个维度上,龙湖在管理实践中关键的管控点包括:人才的定义(有企业家精神的职业经理人+操心员工);进行针对个人的绩效评估、潜力评估(而不是仅对团队做绩效评估),并坦诚与被评估人沟通;奖金、薪酬、晋升速度要充分拉开差距,不搞平均主义;敢于辞退不胜任或不适合的人员(但要有坦诚的沟通、合理的绩效改进期);对于高管,继续提倡“无功就是过”;薪酬保密制;引导员工对个人的长远职业发展负责;愿意给潜力付薪酬,持续不断地招收有潜力、有个性的应届毕业生;鼓励员工明确表达自己的职业理想和目标,而不是鼓励“夹着尾巴做人”;不重用那些表面上想表现出自己没有任何非分之想,但实际上认为自己很行,希望领导尽快重用自己这个人才的人;不设助理、秘书这种职务名称,也减少副经理、副总监等这类副职,每个岗位都有独立的职责而不应是其他岗位的附属品;把发展他人当作衡量一个管理人员的绩效以及提拔任用的重要方面;在选拔一把手岗位以及高管岗位时,宁选有优点、特点但也有明显缺点的,也不选那种没什么缺点、面面俱到但也无突破力的;提倡员工待人热情、乐于助人;鼓励和认可员工对团队目标与工作伙伴的投入,提倡“有纪律的投入型文化”;公司奖项设计中既有个人奖项也有集体奖项;鼓励长期服务,但不提倡“家文化”,且明确反对“家长制”领导作风;在外聘中层以上人员时,把是否有较长的连续服务时间(如在某家公司连续服务五年以上)作为应聘者工作经验质量的重要考量;提倡精英但不提倡不能协作的精英;不把温良谦恭当作选拔人才的首要标准;允许价值观上适合公司、离职前绩效表现不错的员工重新加入公司;公司对外保持适度低调等。

个人主义与低权力距离也息息相关。在以个人主义价值观为主流的组织里,权力距离也会相对低。由个人主义价值观激励的人更愿意质疑而不是无原则地接受。这是低权力距离的重要基础。还要提醒一点,这里所谈的个人主义不是指个人英雄主义。个人主义最基础的东西是把人当作人、尊重个人、追求自由、承担个人责任,这些与一般意义上我们反对的个人英雄主义是不同的。当然,我们也不应该反对真正的个人英雄主义。如果你仔细回味西方大片里宣扬的很多个人英雄主义,你会发现,该人物只有在为了他人的福祉而去逞英雄、奋斗甚至牺牲时,才能成为真正的个人英雄。只为自己的利益去逞英雄或为了逞英雄而逞英雄的人,都不是真正的个人英雄主义者。

维度五:不确定性规避

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我们生活在一个不确定的世界中,未来在很大程度上是未知的。不同的社会以不同的方式对这种不确定性做出反应。一些社会使其成员接受这种不确定性,人们或多或少对风险泰然处之。他们还能对与自己不同的行为和意见表现容忍,因为他们并没有感觉到因此而受到了威胁。这样的社会就是低不确定性规避。新加坡、瑞典、丹麦都有很低的不确定性规避。高不确定性规避的社会以成员的高焦虑水平为特征,以不安、压力、进取为证据。在这种社会中,由于人们感到受社会中不确定性和模糊性的威胁,因此他们创建机构来提供安全和减少风险。他们的组织可能有更正式的规则,人们对异常的思想和行为缺乏容忍,社会成员趋向于相信绝对真理。在一个高不确定性规避的国家中,组织成员表现出较低的工作流动性,终身雇用是一种普遍实行的政策。属于这类的国家有日本、葡萄牙和希腊。

应该说在这个维度上,中国社会的不确定性规避是适中的。在这个维度上,如果以极端低不确定性规避为0(即极其不害怕不确定性),极端高不确定性规避为100的话,整个中国社会差不多是30~50的水平,龙湖应该也处于30~50的水平。需要保持低不确定性规避的一个重要原因是,这是培养高层领导者、培养企业家精神、培养有真才实学的职业经理人的必要环境。如果个人不直接面对市场的不确定性,不为自己的行为负起责任,看不到自己的行为对业务结果的影响,他们就学不到管理市场经济中的一个企业的真才实学,就不会成为独立的主体,就不会成为有企业家精神的职业经理人。如果一个组织走向高不确定性规避,员工就会一味要求公司来保护他们的生活水平和安全,而不是通过承担责任、冒险去创造。组织大了,就会有一定的倾向把所有事情都弄得程序化。在那种环境下培养出来的人会是温室里的花朵。为了得到“规范”的虚名而去规范的做法是缺乏智慧的。

龙湖集团与这个维度相关的管控点包括:在有企业家精神的职业经理人的要求中,高管所需的一个关键能力就是面对不确定性;反对制度主义,反对为了规范而规范;作为上市公司,我们要主动去符合各种外部监管的文字及精神要求;建立简单、有效但不完美的管理政策,不追求在每个政策上都对所有员工、所有业务单元公平;高潜力员工要去经历新公司开创的环境,不断将高潜力员工轮换到非常不同的新环境中去;集团总部管控时要注意秩序与创造的平衡,要容忍一定程度的创造性所需的混乱;招聘成熟大企业出来的人时要重点考察此维度;不走向高福利体系;鼓励和认可长期服务,但明确反对终身雇用,注重终身可雇用性;对高层人员实行“无功就是过”的绩效态度;不惩罚因冒正常的险而造成的损失;继续提倡建立“好学善变的大公司、小组织”等。

维度六:现代-后现代

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现代价值观非常注重获取、进取,后现代则注重幸福和自我表达。一般人们觉得后现代人缺乏上进心和事业心(一谈到“90后”“00后”就一片哀叹声)。对于后现代,大家更多看到了它的负面,觉得他们老是否定、悲观和虚无。实际上这里也有些误解。

后现代主义否定的不是现代的存在,而是它的霸权,不是它的优点而是它的局限。它欣赏现代化给人们带来的物质及精神的进步,同时又对现代化的负面影响深恶痛绝。具体来说它至少有三个方面的建设性因素:

①后现代推崇创造性的活动,推崇创造性的人物与人生;②他们信奉有机论,倡导对世界的关心爱护,更热爱地球;③后现代鼓励多元思维风格,倡导平等,喜欢对话。

用一个例子来阐明,“GDP崇拜”就是太过现代了,就是把发展简单等同于GDP增长,其负面后果非常多。而科学发展观里面就包含了很多后现代的积极内容。对于一个公司来说,有个科学发展观也同样重要。单纯地追求销售规模及增长速度是最差的,单纯地追求利润稍好但也不够,追求市值比追求销售规模、利润更好一些,但也不能成为唯一标准。只有从多个方面平衡地去考虑,才能实现可持续发展。

这个现代-后现代维度,与霍夫斯泰德的另一个衡量文化的维度——生活数量-生活质量,有一些类似之处。生活数量-生活质量这一维度最初也叫男性主义与女性主义维度。虽有性别歧视之嫌,但用男性主义与女性主义来描述更容易理解。有的组织的文化强调生活数量,就是男性主义,这种文化的特征是过分自信和物质主义。有的文化强调生活质量,即女性主义。这种文化重视人与人的关系,重视品质,对他人的幸福表现出敏感和关心。无疑,如果一个组织非常男性化,其现代性强的可能性就大一些,后现代性强的可能性就小一些。

对于现阶段的龙湖来说,公司在这个维度上肯定是要以现代为主流的,同时要以开放的心态拥抱后现代精神中的建设性因素。如果不以现代性为主流,我们在追求成为良币的过程中,很容易就被劣币驱逐了,会失去追寻这些价值观的机会。如果以现代极端为0,后现代极端为100的话,龙湖的分位应该是20~50,而整个中国社会在这个维度上是0~70。中国社会因为各地区发展不平衡,所以在这个维度上跨度非常大。如果非要给个均值的话应该是20~40。与中国社会均值相比,龙湖数值的低点与中国社会均值的低点差不多,但龙湖的高点要高一些,这也能使我们为未来保留变革的先机。

与这个维度相关,需要注意的管控点包括:持续把“爱干活”当作龙湖选人的重要标准;要求每个高层领导都要有部分精力从事直接生产性活动(而不是仅仅做听汇报、做报告、出席各种仪式等间接生产性活动);不对所有员工“一刀切”而是有所分别,对管理岗位上的人员要以现代性为主要要求,而对专业技术类人员在现代性的要求上略低一些,对行政类人员的要求就更低一些;仕官生的招聘标准要持续以培养中高层为目标,提供一个长期职业发展机会而不仅是份工作;持续招聘应届毕业生,避免公司内出现“现在的年轻人不行”的论调;主动积极地教育既想要发展又想安逸的人,及时让小富即安或不思进取的人离开重要管理岗位,甚至离开公司;提倡平等的讨论及对话(对话的本质并非用一种观点来反对另一种观点,也不是将一种观点强加于另一种观点之上,而是改变双方的观点,达到一种新的境界,真正的对话总是蕴含着一种伙伴关系或合作关系);招聘年纪较长的员工、从极其规范的企业出来的员工时要考察其“现代”及“后现代”水平是否适合龙湖;鼓励高层领导与年轻的新员工多接触,了解新生代员工的特点;保护员工论坛上员工自由、匿名发言的权利;在招聘时向潜在员工传递龙湖的偏现代性取向,不要让员工进来后有很大落差;鼓励并认可员工的地域灵活性,在保障薪酬、晋升等方面向通过地域灵活为公司做出了贡献的人员倾斜;使用平衡计分卡来综合衡量公司的表现,将客户满意度、重复购买率当作衡量公司绩效的重要指标,而不仅看财务指标;女员工在公司全员的占比要在30%~40%,中高层里有20%以上的女性;提倡工作、发展与生活的三维平衡,而不是狭义的工作与生活的双维平衡;不提倡“工作是为了不工作”的论调;保持务实、简朴的工作作风,反对形式主义及繁文缛节;外部招聘时不招那种觉得自己已经成功不需要再奋斗的人。

以上阐述了在六个维度方面龙湖的取向,最后总结一下。

对比国有企业、外资企业,土生土长的民营企业的一个先天优势是,在选择自己的价值观方面有更大的主动性和空间。它可以根据自己的行业、竞争环境、不同发展阶段、业务策略,进行价值观的组合,并不断验证其竞争力,不断调整。

一个企业如果能够建立有竞争力的、有机的、集中的社会价值观,也会成为其强大的竞争力。在西方商业教科书中,很少会把文化和管理本身当作核心竞争力,但在现时的中国,企业文化本身在产生企业竞争优势方面所起的作用要远远大于其他主流价值观较统一的商业社会。

龙湖在社会价值观方面的选择与龙湖的商业价值观碰撞、结合在一起,就形成了我们公司的五个核心价值观:追求卓越、人文精神、企业家精神、信任/共赢、研究精神。十大管理原则也是这些核心价值观的外延。从在六个维度上龙湖所做出的选择来看,龙湖所提倡的主流社会价值观与很多企业的价值观是很不一样的,特别是在权力距离、普遍主义-特殊主义、个人主义-集体主义这几个维度上。这就意味着龙湖文化的独特性、艰难性。这些选择的出发点不是为了与别人不同,更不是为了孤芳自赏,所有这些社会价值观的选择标准都是:有利于建立一个有竞争力的、永续经营的、卓越的公司。我们同时也要看到希望。看看“90后”“00后”,看看他们与父母亲密无间甚至“称兄道弟”的关系,我们就可以知道整个社会的权力距离一定是会降低的;看看现在的父母对子女的教育,就会强烈地感觉到真正的个人主义精神的成长;看看他们的志愿者活动、环保活动,我们就会感觉到,在无所谓的外表后面那些积极的、现代的因素。所以我们可以说,时间是站在我们这边的,我们完全有理由对我们的选择充满信心,对未来充满信心。

有些人看了之后可能会觉得,这些选择是否会把龙湖变得很像美国的企业?不是的。在几个关键维度上,我们的选择和美国还是很不一样的。如在个人主义-集体主义这个维度上,我们达不到美国社会那么强的个人主义程度。在权力距离这个维度上,龙湖也不会像美国社会那么低。作为发展中国家中的一个快速发展企业,我们的现代性水平远强于美国社会。从这几个维度讲,我们的目的不是变成一个美国企业。

从人员管理、组织管理、文化管理的角度,如何在具体工作中,保护、建立这些主流社会价值观呢?实际上这些都不是额外的工作,完全可以和基础的管理工作联系在一起。第一个也是最关键的就是选人,要在选人(外部招聘及内部选任)的时候就选择个人价值观与公司主流社会价值观比较匹配的,这在选择中高层人员时更加关键。第二个就是坚持不懈地宣导:反复重复;放大典型的小事(这样既能传递信息也不至于伤害人);文字化公司的导向以提高传播力;将宣导的职责制度化(给中高层管理人员及人力资源人员)。第三个就是敢辞,敢于让不适合公司价值观的人员离开,这种离开绝对不是对其能力的否定。第四个是,在每项公司管理政策尤其是涉及员工的政策的制定、沟通、执行中,都要从这些社会价值观维度进行对标。

需要特别说明的是,说主流就意味着有非主流,组织大了必须有一定的包容性。每个人都有自己不同的信念和价值观体系。另外,我们如果对自己的价值观有信心,就要有一定的耐心去让与我们略有不同的人融入我们的组织里。对于非常不同的人,我们可以让其离开这个组织,但不能对其进行否定和迫害。

最后一个重要问题,这些选择对龙湖的员工意味什么?意味着我们与别人不同?意味着我们要付出更多?这些会是可能的结果,但不是我们初始的目的。意味着我们每个员工收入更高?有可能,因为在这种选择下,公司的劳动生产率会有一定竞争力,这是高回报的基础。我觉得,有三个方面值得重点一提。第一,它意味着作为一个企业我们可能做得更强、更长,员工工作的平台更可持续。第二,它意味着我们能成为一个现代的公司,员工因为公司越大而越痛苦的可能性大大降低,公司不会变成员工的牢笼。第三,它意味着我们可能能为这个社会做出一点特别的贡献:建立一个可能的卓越组织。

本文还有一个现实价值,就是能够帮助员工更好地理解、看待、应对公司文化的变化。经常会有员工感叹公司文化变了,尤其是服务时间较长的员工。如果不加以沟通引导,很容易降低对公司的认同感。以下这些简单逻辑可以帮你更好地应对变化。

(1)企业文化可以分为社会价值观及商业价值观两个部分。企业对自身社会价值观的影响较大,社会价值观也可能长期保持稳定。但商业价值观受外界环境影响较大,公司必须先外后内地与时俱进(哪些调整,哪些保持,哪些开始,哪些抛弃)。

(2)龙湖在社会价值观方面,目前有应该坚持不变、发扬光大、防止腐蚀的地方,比如权力距离、普遍主义-特殊主义、中产阶级这三个维度;也有尚未牢固但对未来竞争力很重要的领域,如个人主义-集体主义、不确定性规避、现代-后现代这三个维度。我们的社会价值观工程尚未完成,员工应秉持一种攻守兼备的心态,而不只是一种守住甚至沉醉于以往做得好的地方的心态。龙湖在社会价值观方面有与众不同的基础而且是有竞争力的。未来我们会继续与众不同而且会更有竞争力。

(3)在龙湖的商业价值观方面,如果和任何一个其他地产公司相比,我们都有自己的独特之处(比如,有些公司更地域聚焦;比有些产品品质更高;比有些公司产品线更长;比有些公司更规范)。但在商业价值观方面,我们不能为了追求与众不同而去与众不同,尤其是不能偏狭地以单一维度来把公司分成好公司和不好的公司(如以产品主义的观点来评判公司的好坏)。商业价值观方面的竞争力必须以能否长期生存、发展,以及公司价值是否持续不断提高这些指标来衡量。

(4)目前,公司确实处于新的商业价值观不断成型的过程中。我们最不应该做的就是长期停留于龙湖是否变了的争论中。我们的持续挑战就是要及时地、明确地、低成本地让员工及组织了解哪些要调整、哪些要保持、哪些要开始、哪些要抛弃(在社会价值观方面及商业价值观两个方面)。再进一步的持续挑战是确保客户、潜在客户、投资人、潜在投资人、员工、潜在员工、供应商、潜在供应商、媒体、政府等各利益相关方对于“龙湖是谁,从哪里来,到哪里去”有持续的、基本一致的理解和期望。

房晟陶
房晟陶

首席组织官创始人,原龙湖集团执行董事兼首席人力资源官,领教工坊1828组领教,原宝洁(P&G)人力资源高级经理,原拓晟管理咨询共同创办人,哈佛神学院神学研究硕士,INSEAD MBA,清华机械工程学士。

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