房晟陶:“柯曾志”这样的老公要不要换一下?

房晟陶:“柯曾志”这样的老公要不要换一下?

本文约2700字,阅读需4-7分钟。

如果你的老公是“柯曾志”这样的一个人,你会怎么办?

50岁上下。没什么情趣,头发稀疏,有些发胖,介于猥琐和不猥琐之间。经常喝酒,喝完酒不会耍酒疯。有点大男子主义。对自己和孩子是介于关心和不关心之间。基本不干家务。有些狐朋狗友。目前职位不错,挣钱还不少。人际关系还可以。短期内也没有失业的危机。还有十多年才退休。孩子还算可爱。

房晟陶:“柯曾志”这样的老公要不要换一下?

关键是,三天一小吵,一个月一大吵,很伤感情。

你敦促他改进,一般他的态度还算诚恳,对自己的毛病一般也不反驳。吵厉害了,他才会说出真话:“我都知天命了,就这样了,你爱咋地咋地。”

从很多局外人看来,“柯曾志”仍然算的上是个满意解。很多其他老公还家暴呢,还挣不来钱呢。

作为局内人,自己真的感觉他顶多能算是个“及格解”,离“最优解”实在差的太远。

向外看看,别人家老公咋一看都不错。可是,再深入了解一下,绝大部分老公也都是这个德性,不是有这个毛病就是有那个毛病。

是完全接受这样的“柯曾志”,凑合着继续过呢?还是继续努力尝试改造他(这意味着无休止的吵架)?还是干脆离婚,去找到一个理想的,至少是个更好的?

倒是听说外面有很多不错的男人,很多都还有点异国情调。

可是,自己也比“柯曾志”小不了几岁,对自己的姿色和能力没啥信心,折腾的心气也不是太足够。

以上描述的这种状态,与很多公司领导者在“组织创新”方面所面临的情境非常相似。

绝大部分公司的组织状态就是“科层制”:高层战略-中层管理-基层执行、部门、岗位、职级、审批、制度,等等。

从数量上来说,科层制是公司组织形态的绝对主流。而且,实际上,很多公司都没有把科层制的优势发挥出来。比如,对于不同层级人员的要求和标准没有界定、人员选拔任用晋升很随意甚至是任人唯亲、对人才缺乏系统发展完全是散养、部门墙林立只能靠领导强势协调、决策流程长没人能真正负责,等等。

这样的科层制组织,在市场条件好的时候看似发展不错,一遇到市场困难或变化,就立刻现出了原形:高层无战略、中层无管理、基层无执行。

怎么办?当现有科层制组织遭遇明显挑战时,是应该接受现状,还是尽力给科层制续命?还是断然与科层制分手,勇敢去实践“创新型的组织形态”?

现有的“科层制”虽然令人不满意,但也毕竟帮助公司走到的了现在。而且,关键是熟悉,有感情,左手摸右手的感觉。

在现实中,很多领导人对“科层制”这件事的态度,与生活中我们对待“柯曾志”这样老公的方式是非常相似的。

第一,一些领导人就坦然接受了现状。连“死马当作活马医”的动力都没有了。这辈子就这样的了,认了。

第二,大部分人都在继续努力通过各种方式把“科层制”的好处发挥出来,规避其问题。虽然是科层制,但做得好的科层制和做的不好的科层制之间的差距是巨大的。我要把我的科层制做好一些。

第三,在战略上,经过一些尝试和失败后,公司领导人会逐渐有了自知之明:做“科层制”比较适合的行业,不去进入不太适合的行业。

第四,如果“科层制”已经明显不能适应本行业的新环境,部分雄心仍在的领导人会通过各种方式去给“科层制”续命,包括利用各种新工具新理念。很多领导人都积极学习了很多关于“创新型组织形态”的理念,比如合弄制、青色组织、全民共治、平台和端、阿米巴、自组织等等。“以组织创新来促进增长和发展”也经常是公司会议的主题。

第五,很多领导人以工具主义的态度去看待各种“创新型组织形态”,以“换一辆新车”的心态去对待组织创新。这种态度一定是不会成功的。实际上,要实践“创新型组织形态”,是整个工作方式的变化,而且最难的是领导人自己要变化。这与换个非常不一样的老公很类似,是整个生活状态的变化。

第六,在实践中,部分领导人会在公司的某些业务环节(比如研发部门),或者某个业务板块(比如创新事业部)去实践一些“创新型组织形态”中的一些理念和做法。通过“特区试验”的方式去可控地进行组织变革和创新。

第七,可以想象,一个“科层制”组织能自我进化为“创新型组织形态”的绝对是个案,就像生活中的“柯曾志”自我进化为理想老公一样稀少。

第八,敢于选择与“科层制”离婚的领导人确实越来越多了。但离婚之后能找到一个理想的“非柯曾志”的也是极少数。很多人只是从这个“柯曾志”换成了另外一个“柯曾志”。

第九,“组织创新”在年轻人多的群体和行业里更可能成功。越年轻,搞“创新型组织形态”就越输得起。就像很多年轻女性,觉得年轻的“柯曾志”不合适,会当机立断立马换掉,即使只结婚了几个月。

第十,“创新型组织形态”在公司比较小的时候就开始搞确实更容易成功,比一个有规模的成熟公司转化为创新型组织形态要容易的多。有极个别的创始人从公司一开始就会去实践“创新型组织形态”。做这样的事情需要巨大的愿力和定力。而且,这些实践者偶尔也会羡慕“科层制”的一些好处。

以上这些就是我观察到的很多公司领导人对“组织创新”的态度。

对于想通过“组织变革”来促进公司发展的领导者来说,究竟是应该是尽力给科层制续命,还是应该跳出传统科层制组织形态的条条框框(很多条条框框都是潜意识的),大胆去实践“创新型组织形态”呢?哪一种是更好的选择呢?

肯定没有标准答案也并无优劣。

想通过各种方式给“科层制”续命并不低级;想实践“创新型组织形态”也并不幼稚。

从“想给现有的科层制续命”出发,在局部引入一些新的做法,走着走着,就可能就出来一个“创新型的组织形态”,至少是一些“独特的组织形态”。从“想实践创新型组织形态”出发,走着走着,也可能会走出一个“与科层制交融”的独特组织形态。 

所有的“组织创新”都要由公司的一号位发起,结合一号位自己的个人特质,从公司的问题和需求出发,最后用客户、员工、相关方的结果来衡量。

回到我们文章的题目:你会把“柯曾志”这样的老公换掉吗?

房晟陶:“柯曾志”这样的老公要不要换一下?

实际上,换掉不换掉“科层制”并不是目的,活成自己想要的样子才是目的。活成自己想要的样子有很多路径,而且有相当大的运气成分。

不过,如果你更深入了解一些“非科层制”的“创新型组织形态”,那么当你忍无可忍的时候,你会更有勇气去与“科层制”离婚,因为你看到了不同的可能。在了解这些“非科层制”之后,即使你选择不换掉“科层制”,你也更可能给“科层制”输入一些新的要素,促进其进化。

首席组织官与CirclePlus将于2020年5月30-31日在上海联合首发《如何领导组织创新》这门课。这门课是首席组织官《组织创作系列公开课》的第六课。欢迎对“组织”及“组织创新”这个议题有兴趣、希望通过组织创新来促进公司增长的新老学员前来切磋。当然也欢迎新学员来参加《组织创作系列公开课》的前五课。

房晟陶
房晟陶

首席组织官创始人,原龙湖集团执行董事兼首席人力资源官,领教工坊1828组领教,原宝洁(P&G)人力资源高级经理,原拓晟管理咨询共同创办人,哈佛神学院神学研究硕士,INSEAD MBA,清华机械工程学士。

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