房晟陶&李志艳:自组织·广场舞队·从团伙到组织

房晟陶&李志艳:自组织·广场舞队·从团伙到组织

本文约3200字,阅读需5-8分钟。

上 关于“自组织”的迷思

很多人听到“自组织”的时候,精神都为之一振,希望它能够帮我们解决传统金字塔科层制压制人性、僵化、行动迟缓、官僚主义等问题。

不过,一提到“自组织”,一些人容易产生一些乌托邦式的联想:人人平等、摆脱了规则、彻底消灭的管理税、不需要领导了等等。

究竟什么是“自组织”?不同人的理解差异很大。

我认为,“广场舞队”这类组织才是原汁原味的“自组织”:自动自发、自生自灭、自愿参加、自筹经费、自找场地,等等。

房晟陶&李志艳:自组织·广场舞队·从团伙到组织

在“自组织”这方面,企业界应该虚心向非营利领域学习请教。自组织在非营利领域内的实践要比在企业界里多得多。

我的朋友李志艳先生是专门为非营利领域提供专业服务的。他当年北大毕业后,在四大会计师事务所短期工作了一段时间,然后就投身于非营利领域。

在过去的十多年里,志艳为大量的非营利组织提供了咨询、服务。在此过程中,他对于自组织这个事情有了丰富的体感。2019年中,志艳在他的微信朋友圈了分享了对自组织的以下十点思考。(特别声明一下,如果你从没听说过自组织,甚至从未承担过“组织者”职责,那么你对这些观点可能没什么感觉。)

1. 自组织也是组织。有组织,则必有秩序。有秩序,则必有规则。有规则,则必有惩戒。有惩戒,则必有权威。因此自组织不是摆脱制度、摆脱强制力、摆脱权威的乌托邦。良好的自组织,这些因素一个都不能少。

2. 为什么要提倡自组织?不是因为要反对领导,而是我们需要很多领导。我们的需求非常多样,从育儿到养老,从运动到娱乐,从戒酒到抗抑郁,由一家组织来满足所有需求已无可能,即使强大如政府也做不到。幸运的是,领导力在人群中广泛分布,让更多的人站出来,在不同的方面组织人们。

3. 随着人数增多,组织的复杂度提高,组织工作量增加,专业性增加,将产生对管理人员和专业人士的需求,自组织自此演化成正式的组织。那些运转良好的“自组织”,实际上都是有领导、有架构、有战略、有计划、有预算的正式组织。

4. 组织成本不可忽略。自组织的组织成本越低,越容易成功。最常见的自组织是广场舞队,是有原因的。

5. 期待自组织参政议政,所需组织成本高的惊人,不仅是内部组织的成本,还包括面对外部压力的成本,因此必须有巨大的利益相匹配。

6. 人们在大部分组织,包括自组织,大多数时间扮演的是被组织者、消费者,并不真正希望去知情、监督、决策,因为实在耗神耗力。人们渴望被组织,愿意缴纳一部分金钱、自由去交换组织的益处。

7. 但人们渴望拥有知情、监督、决策的权利。拥有权利,哪怕不用,也很有意义。保留启用的权力,有启用的可能,管理者就需要为此做好准备。

8.自组织的诞生,关键是自发,当需求强烈到足以抵消组织的成本时,自组织就会出现。自发的自组织,真有。

9. 外力诱发自组织,面临悖论。不诱发则无组织,诱发则容易假组织,分寸特别难把握。外部专家引入大额资金,派驻工作队等做法,很难相信会出现自组织。

10. 外力诱发自组织,为什么容易假?因为专家带来了“超纲需求”,一种是物质上的超纲,很多乡村建设得过分漂亮;一种是精神上的超纲,比如参政议政、多元治理。

我认为以上10点思考都是深入浅出的真知灼见,所以原封不动跟读者分享一下。

志艳的这些思考,不是为了否定自组织,而是为了帮助那些有志于实践自组织的人少走弯路。如果是心怀对于自组织不切实际的幻想,为了自组织而自组织,那么就会很容易走偏。

自组织本身还是非常有价值的。科层制的很多痼疾确实可以通过引入自组织的元素来缓解。很多公司的组织问题也确实就在于全面压制自组织,不能超越“高层战略-中层管理-基层执行”的传统思维框架。破解这一困局,确实需要引入自组织的元素。关于这点,“中基层团队高层化”是组织创新的一个重要方向这篇文章中有一些相关内容,可以有所参考。

在实践中,我观察到很多企业里所说的自组织,就是引入了一些“自组织”、“自主管理”的元素,而不是建立了一个全面的“自组织”。比如,因为授权多了一点,中基层就可以做一些原来只属于高层的决定;或者以经营关系代替了管理关系(比如每个店长都占股份),于是会体现出“老板”的积极自主性。这些都是一些务实的选择,不是为了自组织而自组织。

下 从团伙到组织

志艳的这些思考,虽然是基于对非营利领域的自组织实践而观察总结出来的,但这些道理对于企业“从团伙到组织的蜕变”有深刻的借鉴意义。

公司很小的时候,组织起来的成本是比较低的:沟通靠吼,交通靠走;规章制度不是很多;业务策略经常转变,而且很随机;挣了钱就“大称分金银,大碗吃酒肉”,等等。这个阶段,从组织上来说,很有“松散的团伙”的感觉。很多大公司的老员工,都经常会怀念那段美好时光。

可以说,企业“从团伙到组织的蜕变”就像是一个自组织的“广场舞队”进化为一个能代表本市、经常参加全国比赛、还要产生盈利的“市民演艺公司”这样一个正式组织。

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这个进化过程的挑战是很大的。

这个事情为什么很挑战?志艳对自组织的10点思考很多都说到了关键。

第6点中提到关于“人们渴望被组织”这个观察,我相信只有真正体会过“把一帮人组织起来的难处”的人,才能总结出来。在现实中,在目前这个历史阶段,在我们这个文化传统中,绝大部分人更愿意当“被组织者”、“消费者”,而不是去做“组织者”。做“组织者”是个非常耗神耗力的事,经常费力不讨好,里外不是人。甚至,即使已经被任命为中高层管理者,从职责上来说已经有了明确的“组织者”责任,但大部分人明知不建立组织这个公司走不远,也会集体心照不宣地去回避、拖延组织方面应该做的重要的事。

直到走到“集体无责任+集体无力感”的这种状态。实际上,这是一种“熵”值很高的稳定状态。谁想动都动不了,完美的相互锁死。

很多企业容易把中高层不愿意做组织方面的工作解读为时间不够、能力不够或者不好衡量,这实际是远远低估了组织工作的难度。

更深层次的原因是,绝大部分人都在等着别人给自己提供一个组织;大家想做组织这个产品的“消费者”而不是“建造者/组织者”。

但是,尽管不愿意亲自去做这种耗神耗力的“建造者/组织者”,绝大部分人都“渴望拥有知情、监督、决策的权利”(志艳思考中的第7点)。这就意味着,当有些“建造者/组织者”去做了一些组织工作的时候,很容易就有无数的吐沫星子和各种暗器飞过来,经常使得“建造者/组织者”心灰意冷、功败垂成。

看到了这样的下场,即使那些想做“建造者/组织者”的人也都望而却步了。

还有另外一个重要原因:从团伙到组织的理想,对现有成员来说很可能已经是“超纲需求”(志艳思考的第10点、第9点)。大部分人来参加广场舞,想的就是活动一下筋骨,交一些朋友,当然肯定也希望自己的广场舞队能吸引更多队员、更多注意力。但如果创始人某些外部力量的影响下(比如某官员、某记者或某顾问)想成立个“市民演艺公司” 去全国各地比赛、巡演世界、产生盈利,这个理想对于绝大部分队员来说就是“超纲需求”了。

在一个公司里,很多员工追求的是能有不错的收入,专业能力有所成长等。把 “组织”这个产品做成,对绝大部分人来说,是“超纲需求”。

没有这个“超纲需求”即“理想”的时候,大家还可以其乐融融。一旦有了这种理想,很容易就是鸡飞狗跳,甚至鸡飞蛋打(不仅组织这个产品做不成,连团伙都散了)。要想实现这样的“超纲理想”,“鸟枪换炮”就是每个公司都难以回避的挑战。

所以,综合起来说,一个企业从团伙进化为组织,绝对是个需要“高权威”、“高领导力”、“高能量”的活。动之以情,晓之以理,诱之以利,绳之以法,等等,各种招都得用上。就像志艳第1点所描述的:“有组织,则必有秩序。有秩序,则必有规则。有规则,则必有惩戒。有惩戒,则必有权威”。

一个企业的创始人及核心领导人,如果不能深刻认识以上这些道理,就会严重低估从团伙到组织的难度,难以认识到“高度承诺、躬身入局、以身作则”的必须性,也不会足够强度地去吸引及奖励“建造者/组织者”。

在此过程中,创始人就要实现从“领舞大妈”到“市民演艺公司CEO”的蜕变。而且,光是个人蜕变还不行,创始人还得吸引几个志同道合、致力于做大做强做长的“建造者/组织者”,打造一个“真高管团队”,共同应对前行路上的艰辛与挑战。

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房晟陶

首席组织官创始人,原龙湖集团执行董事兼首席人力资源官,领教工坊1828组领教,原宝洁(P&G)人力资源高级经理,原拓晟管理咨询共同创办人,哈佛神学院神学研究硕士,INSEAD MBA,清华机械工程学士。

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