人能够控制感知的最大极限是150人，当公司人数规模达到100-300人的时候，就开始有了对组织的感觉。提起组织思维模式，一个经典的思维模式是：战略+组织架构+激励。但其实这种思维模式对组织的认识并不全面。

谈组织问题，首先需要区分“组织”和“团伙”之间的区别。

能够使用统一的思维模型建立共同语言，并形成动态的组织系统，这是“组织”。反之，如果没有共同语言与系统，每个人都在自己的思维模型范式下自由工作，充其量也就是 “团伙”。从“团伙”走向“组织”，其实需要克服很多难关，需要CEO和高管团队的认知达到统一，并且都愿意为这个统一模型的推进牺牲自己一部分的个性化。归根到底，最根本的还是，公司是否愿意用方法论来进行管理。华为所使用的“先僵化、后优化、再固化”就是一个组织思维运用的过程。

在企业发展过程中，特别是对创业阶段的企业来说，组织不是一个完全面向内部的事情，需要更多的考虑组织的外部适应性问题，力求达到外部适应性和内部整合性的平衡。

不同的行业有着不同的适用的组织模型，对一个组织模型的创设影响比较大的，是企业一把手的风格及过往经历。

如何评价一把手是否有组织天赋？可以通过几个维度来评估：一是看结果，也就是看企业的高管团队，是否可以高效协作；二是看思想权方面的天赋，即能够带领团队达到思想上的协同一致；三是看一把手是否有意愿和能力去影响他人的思想；四是看一把手曾经是否有过组织流程梳理的经历。

有较高组织天赋的一把手，会对公司的组织流程梳理提供很多助力，在搭建并确认好了组织模型之后，会对组织优化管理提供很多益处。

与人体的各大功能系统一样，组织也会有一套运转的系统。从表象上看，“组织”是一群人和一套架构，但从本质内核上看，“组织”更多产生能量的地方在于它其中的流程机制系统。这套系统由若干要素组成，并呈现出一定的结构关系，最终能够达成一定的功能，即实现一定的目标。

一套完善的组织系统会有几个不同的侧面构成，可以简单的称之为“3+1组织系统”：任务协同系统、人才及知识系统、文化管理系统+组织进化及领导力系统。

其中，任务协同系统经常被简单的理解为核心业务流程的系统，但其实，还有“公司整体”的任务协同系统——公司级管理体系的关键会议系统。在公司的常规会议体系中，除了战略、财务、运营等会议外，还需重点引入人力资源和组织规划会等会议，进而保证公司的整体协同可以顺利运转。

在组织结构和模型梳理完毕后，支撑结构可以合理运转起来的关键因素——人才，就需要发挥重要作用了。如何判断一个人是否是合适并高能的，需要从意识层面和潜意识层面来切入判断。

对于意识层面来说，管理任务的能力可以反馈个体的业务和思考能力，管理自己的能力可以反馈个体的主动性和责任心，管理他人的能力可以反馈沟通协作方面的能力。对于潜意识层面来看，这三种能力又会对位指向求知精神、信仰精神和仁爱精神这三个维度。

从这两个层面来看，在面试评估人才，特别是管理人才的时候，除了考虑本岗位所需要的专业经验及水平/职能素质能力之外，应该重点关注通用素质能力，比如：

一、尽职敬业及自适应能力

二、思考及解决问题的能力

三、沟通影响能力

四、学习创新能力

五、协作及领导能力

六、……

“高管团队要为外部工作，为客户工作，为危机感工作，高管团队不要指望一号位老去做心理按摩。有全局视角、有危机感、有战略共谋的，才是真高管团队！”

——小学宝 CEO 蒋晟

“‘从团伙到组织的关键是要有五六个真高管。’这是房老师在课程中特别提到的一句话，我非常认同，没有真正的高管团队，就不太可能搞定难题，搞不定难题，企业就会很难，无法有很大的发展，早晚是要失败的。而真高管的标准其实很高的，可不是只要找到能力强的人就可以的，还要看其精神层面是否和创始人一致，这些标准包括使命感、感召力、内驱力、学习能力、皮实、正能量、自愈能力以及开放成长的心态，做任何事情都不需要创始人过多地做思想工作。这些标准对于我们寻找以及培养我们自己的真高管提供了非常有价值的参考。”

——解码生物 CEO 潘加奎

“判断一个创始人在组织能力上是否有天赋关键要看TA是否拥有组织的思想权，也就是看TA是否有能力去影响别人的基本假设。马云不懂技术，也不懂产品，但拥有对于公司前景、行业趋势甚至国运的前瞻判断——这些就是构成影响一群人行为的基本假设。组织里的“人”最不可靠，系统最可靠，系统应该追求功能的实现。人通常考虑问题的顺序是“情-理-法”；但作为组织只有倒过来做，以“法-理-情”作为对事情的判断顺序，以“情-理-法”作为解决问题的程序，两者结合才能把组织治理好。原则的效力大于价值观，原则如果没有定好，对于现实是极大的扭曲。原则基于你要处理什么事情，是动词，指导该怎么做。”

——天赋通 CEO 唐振华

“一家公司不管有没有使命、愿景，但价值观是必须要有的，而且是最重要的，不然这个团队是无法在一起工作的。”

——深磁科技 CEO 彭楚尧

“集体不一定具备把组织建设搞成的能力，但一定具备把组织建设搞不成的能力。参与组织工作本身就具有承诺的功能。”

——华明道康 CEO 孙巾荃

“公司不是老板一个人的，需要把管理层更多的吸纳进来，只有高管团队都有了参与感、融入感，才会有更多的参与意识，更多的主人翁责任感，更多的激励感。所以管理层一定要多参与，多交心，一把手的作用是把人凝聚起来，而不是什么都靠自己的力量。团队更想看到的是一个能带领大家打胜仗的一把手，而不是一个nice的一把手。”

——芯驰科技 CEO 仇雨菁

“在使命愿景价值观到流程制度的中间层，主要是工作原则。在工作中需要反复和同事沟通工作原则，然后再将这个原则应用到组织里面去。”

——品罗Pinlo CEO 黄铭杰

“一家企业就是一个组织，一个组织在小于200人的时候不太需要方式方法去带领，当这个组织大于200人后需要知道怎么搭班子、带队伍，需要了解性格组合，需要价值观，需要把带头人的能力复制到组织能力。”

——诺博医疗 CEO 周星汉