房晟陶:组织创新的这几个“基本坑”,你挖过吗?

房晟陶:组织创新的这几个“基本坑”,你挖过吗?

本文约2800字,阅读需4-7分钟。

“组织创新”是越来越多企业领导者关心的一个话题。

很多领导者都在如饥似渴地了解各种“创新型组织形态”,希望从中能找到一些促进企业发展的新思路和新方法,解决当前遇到的一些挑战。

“创新型组织形态”指的是像青色组织、合弄制、DDO、生态型组织等这类超越传统金字塔型科层制的组织形态。这些相对新兴、超前的组织实践,是组织创新中的创新,很多人都很向往,很多领导人也在勇敢实践。

但只要是创新的东西,“坑”就会很多。

我列举几个我观察到的“基本坑”。如果不规避这些“基本坑”,创新型组织形态经常会输给它们所“不屑”的传统的金字塔型科层制。

规避这些“基本坑”,是组织创新领导者的基本功。

第一个“基本坑”是工作是否勤奋。很多人实践创新型组织形态的人喜欢的是创新型组织形态里所倡导的那些“氛围”和“感觉”,而经常会忽视组织的目的和目标。那些令人向往的“氛围”和“感觉”包括了使命驱动、全人发展、每个人都是领导者、自主自治,等等。

传统金字塔科层制确实容易压制员工的创新意愿。但如果创新型组织形态只提供了“氛围”和“感觉”,但员工们却工作不努力、缺乏目标感、投入度不够的话,实践创新型组织形态的“小资们”很容易输给僵守金字塔型科层制的“泥腿子”。

就像很多民主国家的人非常自满于自己的民主制度。但是,不管是啥制度,工作不努力都是不行啊。一周工作35小时和一周工作70小时能一样吗?

房晟陶:组织创新的这几个“基本坑”,你挖过吗?

第二个“基本坑”是专业能力。“组织形态”主要还是生产关系,而员工的专业能力是“生产力”。生产关系再好再高级,生产力不行,那企业也不会有竞争力。比如领导很愿意放权,把某业务环节(比如,设计环节)的决策权下放给了一个自组织团队,但如果这个自组织团队没有专业能力,也做不出正确的决策。

一些创新型组织形态对促进专业能力成长有一定促进作用(比如说鼓励使命驱动下的自主成长),但这些促进作用对比金字塔型科层制里面的专业能力成长方式并没有明显的优势。

房晟陶:组织创新的这几个“基本坑”,你挖过吗?

第三个“基本坑”是关于英明的领导和业务模式。英明的领导(尤其是一号位)是一个企业的重要生产力,这一点我们无法规避。如果领导没有思路没有魄力,即使群众们以“使命驱动”以及“人人都是领导者”的姿态探索出了很好的战略机会点,领导也抓不住。同理,再先进的创新型组织形态,也代偿不了业务模式本身的致命问题。

房晟陶:组织创新的这几个“基本坑”,你挖过吗?

以上这三个“基本坑”,都是“创新型组织形态”本身并不能解决的问题。

还有另外一个稍微复杂一点的“坑”:很多人提倡及实践“创新型组织形态”是因为自己并没有体验过做得很好的金字塔科层制,所以会严重低估“金字塔型科层制”的有效性。或者,虽未低估“金字塔型科层制”的有效性,但低估了它改进、变形的能力。比如,很多“金字塔型科层制”组织都积极利用信息技术把金字塔压扁,提高了决策速度和灵活性。

如果在决定实践“创新型组织形态”的时候,是用“创新型组织形态”的优势去对比做得不好的“金字塔型科层制”的劣势,那就比较容易轻敌和失败了,而且也容易有不切实际的期望。

房晟陶:组织创新的这几个“基本坑”,你挖过吗?

我列举了这些“坑”的目的不是为了反对“创新型组织形态”以及其它各种组织创新,也不是为了给金字塔型科层制辩护。

我是希望能有更多的组织敢于实践“创新型组织形态”的。

但敢于实践只是起点,要把“创新型组织形态”实践好才是目的。

要想领导好组织创新(包括且不限于“创新型组织形态”),最重要的一条就是要“以增长和发展来引领”。所有自认为先进的生产关系(即各种创新型组织形态)必须敢于用增长和发展来约束、衡量自己。当然,员工们喜欢不喜欢、支持不支持也是个重要考量。但如果这些喜欢和支持损害了竞争力的话,则不能认为自己所实践的“创新型组织形态”就是先进、就是高级。

组织创新的领导者要主动拥抱甚至创造这样的阻力(用增长和发展来约束、衡量自己)。

创新和阻力就是硬币的两面,是阴阳两极,是孪生兄弟。没有阻力,何来创新?

这是一个经常被忽视的常识,是一个“常识坑”。

不时刻提醒自己这一点的话,领导者和倡导者们很容易为了创新而创新,陷入类似“姓资还是姓社”这样的抽象讨论,忽视增长和发展。

一个典型的例子就是“先入为主”地认为某种组织形态是先进的、更高级的,于是把大量的精力放在了为这个“组织形态”辩护之上,而不是放在如何让这个“创新型组织形态”促进增长和发展上。

《重塑组织》这本书是很多组织专业爱好者都很喜欢的一本书。作者弗雷德里克·莱卢(Frederic Laloux)是我的“亲同学”。他和我都是2001年8月入学INSEAD,2002年6月MBA毕业的。这个莱卢同学非常厉害,会说6种语言,学习成绩也实在是太好。

在《重塑组织》这本书中,莱卢把组织形态分为了五个层次:1)红色组织;2)琥珀色组织;3)橙色组织;4)绿色组织;5)青色组织。这种分法是很有启发很有价值的,我也从中获得了很多营养。这个理论现在正指导着很多专业人士在“组织创新”方面的思路。

因为这种分法的美感、简单感、逻辑感,使得很多人会不加审视的接受,而且还容易演绎出一些作者本身都不敢笃定的观点:下一层次取代上一层次是必然趋势,而且,这是适用所有组织的规律。

如果用这种认知来指导某个企业的组织实践,那将是非常危险的。这种分法,从一两百年的视角来看的话,确实像是个必然规律。但是对任何一个具体的公司来说,用这种长期理论来指导短期实践就会有问题,因为这些公司面临的都是几年的事情。

实际上,莱卢同学的这个组织层次分法与马克思主义对人类社会形态的分法是非常相似的:原始社会-奴隶社会-封建社会-资本主义社会-共产主义社会(社会主义是共产主义的初级阶段)。这种分法,从几千年的视角来看可能是对的。但过去这一两百年的实践说明,用这么宏大理论来指导社会发展会遇到很多挑战。这样的理论远不如“有计划的商品经济”、“不管白猫黑猫,抓住耗子就是好猫”、“摸着石头过河”、“有中国特色的社会主义”等这样的说法对工作有具体的指导性。

革命不是请客吃饭。创新也不是请客吃饭。不管业务创新还是组织创新,都是九死一生的高难度动作。要想成功,组织创新必须与企业实际情况相结合,从实际出发,用增长和发展来引领。不能人为地把各种“创新型组织形态”与传统金字塔科层制对立起来。

不然的话,本来意图很好的“创新型组织形态”反而会输给传统的金字塔科层制。那将是每个致力于真正的组织创新的人不愿意看到的一幕。

领导组织创新,除了“以增长和发展来引领”之外,还有很多其它智慧。比如,一定要找“敌人兵力比较薄弱”的地方来下手。换句话说,要找那些“金字塔型科层制”已经捉襟见肘,或者无暇顾及,或者不屑顾及的地方下手(这就像找“三不管”的地方来建立革命根据地一样)。这样,生存空间才会大。

首席组织官与CirclePlus将于2020年5月30-31日在上海联合首发《如何领导组织创新》这门课。这门课是首席组织官《组织创作系列公开课》的第六课。“组织创新”是“组织”这个议题不可或缺的一个板块。欢迎对“组织”及“组织创新”这个议题有兴趣、希望通过组织创新来促进公司增长的新老学员前来切磋。当然也欢迎新学员来参加《组织创作系列公开课》的前五课。

房晟陶
房晟陶

首席组织官创始人,原龙湖集团执行董事兼首席人力资源官,领教工坊1828组领教,原宝洁(P&G)人力资源高级经理,原拓晟管理咨询共同创办人,哈佛神学院神学研究硕士,INSEAD MBA,清华机械工程学士。

0 评论
Inline Feedbacks
查看所有评论
Scroll to Top

了解咨询