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在培训上，当我问到什么是组织？80%的人脱口而出“一群有共同目标的人”。那么，这些有共同目标的人如何真正组织起来，产生期望的组织绩效呢？很多人便会采用这样一种典型的方法：制定战略，设计组织架构，设计激励机制。但是在实践观察中，我发现这种方式并不那么奏效，尤其对于非营利组织/公益组织。

其中的卡点在于：1.战略规划和组织架构可以设计的很漂亮，但就是招不到合适的人，落不下去。2.难以给出高薪，甚至很多工作是依靠志愿者的无偿/低偿服务实现的，没有提供强物质激励的条件，怎么办？此外，“战略规划——组织架构——激励”这种方式也难以体现非营利组织管理中非常核心的两类要素：使命愿景价值观，以及对人的价值的关注。

那么还有什么办法吗？可以塑造一个有灵魂、高绩效的非营利组织/公益组织。上中下三路就是这样一套适宜的方法论。并且已经在一些优秀的非营利组织/公益组织中得到了印证。

所谓上三路是指使命愿景价值观、战略规划、组织规划；中三路是工作原则、人员能力标准、机制/流程/系统；下三路是绩效考核、标准流程SOP、鼓励及反对的行为。

在这三路中，承上启下的中三路是组织产生持久竞争力的关键抓手，同时也是最容易被忽视的。我们专门来说说为什么。

很少有非营利组织/公益组织会忽视上三路，毕竟这是一群是为使命而生的组织。但是仅通过使命愿景价值观来管理组织，在现实中会遭遇很多挑战。因为使命愿景价值观太宏大、太终极了，与具体个人、具体工作的关联不直接。比如：南都基金会的愿景是“社会公平正义，人人怀有希望”，使命是“支持民间公益”。这虽然很有感召力，但对于项目官员日常做资助对象的尽职调查，财务人员日常做财务审核难以起到直接、具体的指导作用。而且，如果缺少中三路的连接，使命愿景价值观的过度宣导会使工作者产生“知行是否合一，我们是否真的服务于使命”的落差感，甚至怀疑。造成使命愿景价值观的稀释，这非常危险。

意识到这一问题后，很多领导人下意识的把注意力投向了下三路。典型的做法就是做绩效考核、梳理SOP。这些管理工作也有价值，对于需要“管理补课”的非营利组织/公益组织也重要。但它并不能产生高水平、可持续的组织绩效，甚至还容易把组织带偏，陷入险境。

举个例子，自然之友是一家环保公益组织，他们有一块业务是做环境伤害事件的法律诉讼。曾有资助方提出：我们资助你们的环境法律诉讼，希望你们今年可以做5个诉讼，明年做10个，后年做20个。有一个规模化的增长。面对这样的要求，自然之友的负责人感慨的说：如果设定这样的绩效指标，我们的律师很可能只挑又小又轻的案子去打，而真正对公共环境利益有重大影响的、诉讼难度高的案子可能就没有律师去做了。自然之友对某公共环境伤害案件的追踪长达7年，才产生了还算理想的诉讼结果。

另一个案例：西藏有一个公益组织叫雪境。前几年藏獒市场火热的泡沫破灭后，藏区有大量藏獒流浪，引发了人畜冲突、疾病传播等很多问题。雪境致力于解决这些社会问题，采取的一个策略是动员藏区的社区力量为藏獒做绝育。首先，让藏区居民知道流浪藏獒的危害以及安全防护办法，动员当地社区防疫站、寺庙喇嘛等共同商讨治理办法，引入外部兽医给藏区本地兽医做绝育手术的技术培训。使藏区人产生了解决流浪藏獒问题的意识和能力。有些人觉得雪境这样做太慢了，不如把藏獒都抓起来，请一批医生一次性把绝育手术做了（甚至杀了）。这效率多高。但是，如果再有新的流浪藏獒出现呢，谁来解决？怎么解决？这种短期内看起来成效快的方式，放在一个更长的时间周期内很可能是无效的。而眼前看起来缓慢的工作，反而有可能产生更深远的价值——藏区如果拥有了解决流浪藏獒的能力，以后再遇到流浪猫、流浪猪、甚至其他公共问题，都有自主去解决的可能性。

非营利组织绩效考核的挑战就在于此：很难准确的定义短期绩效，并且量化的衡量。当然，如果一个非营利组织已经对达成组织目标的关键绩效指标有了深刻的理解，知道把握哪些关键点就可以极好的提升组织绩效，那是非常高水平的体现。如果还没有这样的积累和信心，盲目的上绩效考核可能引发很多不必要的问题。

关于标准流程SOP，把一些关键流程固化下来成为工作人员的指引也是有价值的。但流程真正发挥作用依靠的还是流程上的人，包括了人的价值观、能力、经验甚至情感。比如前面说到的流浪藏獒案例，“对任何生命的生命权都怀有敬畏”和“动物的生命不如人的尊贵，可以按人的需求处置”，秉持这两种不同价值观的人，在处理流浪藏獒的工作中即便遵循相同的流程，也会产生不同的工作效果。

非营利组织的工作者是德鲁克眼中的知识工作者，在一定程度上也是价值观工作者。这类工作者很难靠标准流程管理好、激发好。这就引出了中三路的重要性：工作原则、人员能力标准、机制/流程/系统。

工作原则决定了面对不同的利益相关方、不同的问题我们采取什么样的态度，做怎样的选择；人员能力决定了我们凭借什么来成事、来成长，机制/流程/系统则是把经验固化在组织内，使组织不因个别人员的变化产生翻天覆地的影响，得以稳中求进。

在非营利领域，把上中下三路贯通的比较好的一个案例是南都公益基金会。南都公益基金会的使命是“支持民间公益”；愿景是“社会公平正义，人人怀有希望”；价值观是“公共利益为上、行业发展为先、民间立场为本、杠杆作用为佳。”阶段战略目标是“建设公益生态系统，促进跨界合作创新”。这些都是上三路的内容。在中三路层面南都基金会有具体工作风格指引（即原则）共六条：

•       目标导向：目标清晰使我们不拘泥方法和形式或在过程中迷失；目标清晰有利于我们务实和创新；

•       服务精神：资助型基金会是面向受益人服务链条中的一个起点，实现自身使命也有赖于服务好民间组织及行业；

•       尊重他人：包括信任合作方、设计人性化的资助服务、有同理心、珍惜他人的时间与努力等等；

•       允许犯错，不掩盖问题：在机构内部如是，对被资助机构亦然。这是有助于成长和创新的必备精神；

•       终身学习：不满足于现成的、现有的答案，永远用崭新的眼光去发现、发问、去探索更深刻的理解和更根源的解决方案；

•       与社会创新者共同承担风险：创始人精神，也是南都的文化财富与特征之一，是正义感与赤子心在我们工作中的具体体现。

这六条原则非常具体的指导了工作人员的工作。例如：服务精神要求南都的项目官员不是坐在办公室里接项目申请，打打电话，审批项目；而是要走到公益伙伴工作的一线去考察。不是拼命让伙伴提交资料、信息，自我证明；而是主动做相关方的调查，收集信息，做出判断，撰写尽调及推荐报告，提交审批。这是对“尊重他人”原则中设计人性化的资助服务，尊重公益伙伴时间的具体体现。

同时，南都基金会有与之相匹配的素质能力模型（10项通用能力+2项职能能力），例如“客户导向”“发展他人”与原则中的“服务精神”直接关联。并将员工能力发展作为绩效管理中的一个重要板块。南都基金会能够成为公益行业的领军者之一，其背后的组织管理的方法论是重要的支撑。

上中下三路是一个非常适用于非营利组织的组织管理方法论。它既能够满足一个组织在灵魂上（使命愿景价值观）的需要，又能够指引具体日常工作，并且具有灵活性。

管好中三路对于公益组织来说同样重要。没有中三路，上三路就容易变成空中楼阁，使组织飘在天上；没有中三路，下三路就容易变成暴力管理，使组织扭曲枯竭。

当然，非营利组织因其独特性，也创造了很多先进的组织管理实践。所谓的无边界组织、去中心、自组织等，在非营利领域有非常多元的实践。这些也为经济组织的组织管理提供了启发。

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