解决组织问题,当心别掉进“仓鼠之笼”

解决组织问题,当心别掉进“仓鼠之笼”

本文约2800字,阅读需6-9分钟。

组织问题会掣肘企业发展。如何解决关键性组织问题,建设好组织,是企业非常关注的重点。我们常常会发现这样的情况,领导们很有信心地“界定出关键组织问题”,以为撸起袖子大干几场就能解决。可是费尽各种力气,组织问题却还是摆在那里。

这不免让领导们十分郁闷,怪罪HR办事不力,这么简单的问题都解决不了。HR觉得这锅背得委屈,老板是在瞎折腾,东一榔头西一棒槌,大家疲于奔命,却起不到什么作用,甚至让组织越来越乱。

为什么会出现这样的情况?组织本身是一个动态复杂的社会系统,组织问题嵌入在复杂系统之中,被系统的内部结构彼此影响、制约着。要想真正解决组织问题,需要停止相互的抱怨和指责,意识到是组织背后的系统导致了问题的产生。

如果缺乏系统的角度去看待组织问题,仅仅试图通过努力,很容易掉入各种系统的陷阱中,导致问题难以解决。这就仿佛是笼子里的仓鼠拼命蹬着笼子,以为只要跑得够快,就能逃出去。但如果不从笼子的角度去思考,仓鼠的努力只是白费力气。缺乏系统视角的组织建设会踩到哪些具体的陷阱?

陷阱之误把“现象”当“问题”

解决组织问题,当心别掉进“仓鼠之笼”

常听到这样的观点,“咱们的组织问题就是缺人”,这是真的吗?

系统的特点之一,是隐性。它像个黑箱子,我们无法直接观察到系统的全部,我们只能观察到由系统所呈现出的现象,但很难直接观察到现象发生的背后原因。因此,我们很容易被这些现象所迷惑,误把“现象”当成“问题”。越是执迷于解决这些现象,越只能治标难以治本。就像发烧很容易被观察到,但它只是人体系统有疾病产生的现象,如果只吃退烧药,治了发烧,却没有治愈疾病。

前文中提到“咱们的组织问题就是缺人”的观点,把缺人当成关键组织问题,解决方法当然很直接,招人呗。如果是单个关键职位空缺,招人确实就能解决问题。但如果企业总是处在缺人的状态,比如,似乎总是招不到合适的人,或者招的人总是留不下来,最终陷入越招越缺的泥潭。我们就需要反思,“缺人”是根本问题,还是现象?

如果“缺人”是现象,折射出背后有什么根本问题?不同的组织有不同的问题根源,需要具体到实际的组织系统中进行深入分析,难以一概而论。这里只能列举“常常缺人现象”背后的几种常见根本性问题。比如,根本问题可能是企业缺乏人才培养的能力,导致过度依赖外部人才供给,外部人才市场一旦短缺,企业就陷入缺人泥潭;解决的方法不仅要“招人“而且要建立内部的人才培养能力。再比如,根本问题可能是缺乏帮助外聘高管适应的土壤,导致外聘高管难以存活;解决的方向是建立“高管融入”系统。再比如,根本问题可能是核心业务流程的混乱,导致对于人的要求越来越高;解决之道在于梳理、再造核心业务流程,降低对人的要求。

爱因斯坦说过:“如果给我一个小时来解决一个问题,我会花55分钟弄清楚这个问题到底是什么,剩下的5分钟来解决这个问题”。睿智的领导们,在撸起袖子大干之前,可以多问自己几次,这是“问题”还是“现象”?

陷阱之误以为“任务完成,战斗胜利”

解决组织问题,当心别掉进“仓鼠之笼”

某企业近年发展迅猛,管理型人才短缺越来越突出。英明的领导决定改变过去招聘有经验但潜力有限的人,改为招聘985、211的大学毕业生作为储备干部培养。招聘任务初期顺利完成,不久后问题来了。招来的大学生很快基本跑光;带人的经理们抱怨大学生们“不好用”不愿再用;大学因为毕业生对企业反馈太差拒绝再次提供优质生源。最终大学生招聘被迫停止。为什么大学生招聘任务完成得很漂亮,招聘变革却最终失败呢?

系统的特点之二,是耦合性。即系统中的各个要素相互关联,彼此影响,其影响的方式又是动态的。在变革中,即使某个关键任务完成得非常漂亮,若其他相关联子系统与其目标不一致,就会产生巨大的变革阻力,最终导致变革失败。

在该招聘变革案例中,企业只注重了招聘任务的完成,与之相关的多个组织系统并没有进行相应调整。比如,该企业原有的新人培训及融入系统主要针对有经验的人,没有经验的大学生对于新人培训及融入的要求更高,原系统显然难以适用。再比如,原有的绩效管理系统,强调经理要达成业绩,并未体现对个人发展的要求。在这样的系统熏陶下,业务经理自然将敦促下属完成业绩作为主要目标,谁还愿意花时间指导、发展个人。没有经验的大学生,在初期没有人指导很难出业绩,当然“不好用”。 还有薪酬系统、晋升系统、人才梯队系统等众多相关系统都会影响着招聘系统的成败。

要想真正实现能成功招聘大学生,显然不能只考虑招聘。这次变革希望达成的系统功能是为企业提供有潜力的储备干部,解决管理型人才短缺。大学毕业生招聘任务只是变革的切人点,平衡好大学生与现有员工的不同特点,调整相关的其他组织系统,以确保人才的存活、成长,才能最终解决企业管理型人才短缺的问题。

由此可见,在组织建设中,可以从某个关键任务入手,却不能仅停留于此。需要系统负责人,从实现系统功能这一结果出发,由点及面地进行系统设计,通过相关系统地协同运作,实现战斗胜利。

陷阱之对“干脏活”的鄙视

解决组织问题,当心别掉进“仓鼠之笼”

某企业领导亲自挂帅为组织设计了非常完善的“素质能力模型”及新的人才选育用留标准。还举办了盛大的“素质能力发布会”,要求企业员工执行该标准。然而很长时间过去,这些标准仍只留在了纸面,并未成为组织的共同语言。领导郁闷了:明明新标准设计得尽善尽美,为什么大家就是不用呢?

系统的特点之三,是韧性(Resilience)。韧性指系统一旦形成,就会保持着自身的运作规律,即使外力对其产生影响,它会很快恢复原状。要改变系统,需要长期努力才能克服韧性。试想一下,企业在“推行素质能力”的过程中,知道这些标准只需要开个会的时间,然而掌握这些标准则需要大量重复的实践与指导。组织系统的规划、设计与系统的实施都同等重要。

然而在现实中,系统规划设计会被认为最难、最有成就感,自是老板或高管亲自挂帅。确保系统实施落地的指导、监督既重复枯燥还会被认为是简单的事,时常被领导们忽略甚至鄙视,成了无人愿意负责的脏活。

长此以往,企业自然呈现出现爱搞“运动”,一阵风过去,新的“运动”又开始了,组织便被打回了原样,系统怎么也建不起来。建组织,绝非只是“高大上”的指点江山,还需要老牛耕田的农夫精神。无论系统设计得多漂亮,能否有人长期坚持对干脏活负责,才是新系统能否建起来的关键。

谈了这么多, 也许有人会说,想这么复杂做什么,简单点,先干吧。 大道确实至简,却并非简单粗暴的“简”。随着组织的发展壮大,组织系统会变得越来越复杂,各种“仓鼠之笼”的陷阱也会越来越多,越是简单粗暴地“头痛医头、脚痛医脚”,可能会在陷阱中越陷越深。越是能具备系统的眼光,能够穿越过复杂的表面,看懂组织的本质,抓住真正的关键要害。这条组织系统的道路,看似复杂,实则至简。

解决组织问题,当心别掉进“仓鼠之笼”
樊莉

首席组织官合伙人,原宝洁公司人力资源总监,国家注册心理咨询师,四川大学企业管理硕士。

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