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这里所说的toB和toC，用在组织发展中，更准确地表达是toB指“对群体”，toC指“对个人”。

很多老板实际上都在以toC的思维去管理组织。他们想象着，如果每个人都是积极肯干的人才，这个企业就会自动成为一个高效的组织。公司小的时候，这种理论有一定的有效性。公司规模变得越来越大，这种理论就越来越行不通。很多公司会出现“一群优秀的个人”与“一个低效的组织”交相辉映的景象。这种景象看起来令人迷惑，本质上是指导思想不对。

我们不能怪这帮老板和领导们。中国人生活在类似的幻想里面已经几千年了。

儒家幻想着如果人人都成为君子，这个社会就会成为一个和谐的社会。可以说，这是人类历史上相当成功的麻醉。朱子把修身齐家治国平天下发扬光大，使得toC有了一个自圆其说的逻辑链。阳明心学也继承了这个“道统”，延续了这个toC的套路。很多现代人文主义者更是相信“只要人人都献出一点爱，世界将变成美好的人间”，期待着像海瑞一样的“道德模范”去引领社会发展。

在这种toC的文化氛围下，外来及新生的思想，很容易就被改造为个人修身养性、追求内心平静的方法。其中的“公共”及“公德”部分很快就会被打压及筛选掉。偏toC的伦理学实际上取代了宏观的政治学、社会学、法律等，成为了很多中国人潜意识的组织方法论。

在没有外部国与国竞争的压力之下，toC的理论对皇帝统御天下来说利远远大于弊。想造反的人，很难组织起来，即使起了事也很容易被分割击破。相对来说，toB的理论着实相当危险，得睁大眼睛防着。结果，我们就成了“一盘散沙”。只有到了亡国灭种的时候，才可能团结起来，暂时“万众一心”。一旦外敌环伺的压力消散，又会很快恢复到“一麻袋土豆”以及“酱缸”的状态。中国组织的普遍状态就与这种偏toC的组织方法论直接相关。就拿修身齐家治国平天下来说，修了身确实能够有助齐家，还算逻辑。但是修身齐家之后到治个小国就有点牵强了，再到平天下就有点不靠谱了。

to B与to C的区别在概念上很容易理解，但在实践中两者之间有一个难以轻易跨越的鸿沟。这就像有些企业擅长to C的业务但很不擅长to B的业务一样，想从一个to C的心智模式转化为to B的心智模式是非常困难的，反之亦然。

下面我们来扫描一下组织中toC的思维模式在现实生活中的一些表现。

有些领导在小范围内（一对一、几个人、酒桌上）是个非常好的沟通者。语言生动，界面友好，风趣幽默，但经常“上不了台面”。做公众演讲及撰写面向一大群人的文章对他们很难。他们很难去把握及兼顾不同群体的不同诉求，所以干脆就回避这样的场景和任务。

toC型管理人员（比如HR）很善于领会老板意图，人情练达，很容易成为老板的“心腹”，但在思考组织问题时，好像立刻就缺了根弦。比如，只能看到人的能力和情绪，但看不到人背后的流程机制系统。而且，人群大了，想做到“人情练达”也是不可能的，维护了这个可能就得罪了那个。让老板满意了，高管可能对你有意见。同样的道理可以适用于toC型的老板。他们很讲义气、出手阔绰、酒德很好、经常掏心掏肺。这种方式建立起一个“大秤分金银，大碗吃酒肉”的团伙还可以，但组织大了之后，这种“美德”反而会逐渐成为建立组织的障碍。过去的兄弟会渐行渐远，陆续离开。而这种老板也很自然就把这种离开定义为“背叛”。甚至原来称兄道弟的哥们一离开，立马就变成了仇人。

不能否认，这些人在“个人人品”方面是不错的，你可以感受到他们也很真诚地“为你好”。但面对一大群人的时候，以“为你好”的态度作为指导思想是走不远的，其结果必然是那种“有等差”的爱。人群大的时候，要求每个人做到“不伤害”他人权利是更加可能的。“为你好”就是偏toC的原则，“不伤害”就是偏toB的原则。

偏toC型的人，在与他人没有“特殊关系”的时候就会感觉到“不安全”。你要没有跟Ta喝过大酒、掏过心窝子、表过忠心，Ta就觉得你不是Ta的人。偏toB的人，一般会先小人后君子，如果在toB的层面没有默契，就不会发展个人关系。对他们来说，“公共规则”先于“个人感情”。反过来，偏toC型的人倾向于先千方百计建立个人关系，然后在toB的时候对规则就很随意了。对偏toC的人来说，个人感情和关系重于公共规则。偏toB的人长得什么样呢？想想香港人吧。每个人都客客气气的。很职业，职业到了让人觉得有点冷冰冰的程度，到了让人无法跟Ta交朋友的程度。结果怎么样呢？香港就有了一个全世界最清廉的公共服务体系。

在浓浓的toC的组织氛围下，“聪明人”都知道做toB的事情是费力不讨好。所以，他们尽可能避开那些“对群体”的事，像食腐动物一样耐心等候那些幼稚的去承担toB职责的人最终倒下。

toC型的领导特别喜欢把问题都归结为人的问题，而不去反省流程、机制、系统的问题。于是，形势好的时候把人捧上天，形势不好时把人砸进地下三尺。

很多公司的培训体系也是基本以toC为基调的，比如“提高你个人的领导力”、“自我认知”、“影响力”等等。即使是非常优秀的公司，其培训体系中往往都会缺少toB这一类培训，比如“罗伯特议事规则”、“组织绩效模型”等。

如此种种，都是在以toC的思维定式影响和阻碍着组织形成。建立组织当然也需要toC。如果忽视toC，很容易出现那种一方面宣称尊重人性，一方面却在伤害着具体的个人的恶行。我们需要管理toB和toC之间的张力。建立组织，尤其是大组织，首先是toB，然后才是toC。

从政治视角看，组织是博弈及权力制衡，所以要先公司治理再人员管理。从社会视角看，组织就是信仰，所以要塑造共同的价值观；从工程视角看，组织就是系统，所以要规划功能，梳理流程，建立机制；从法律视角看，组织就是规则和强制，所以要建立制度和监督执行。

以上这些视角都是偏toB的视角，而不是偏toC的视角。如果没有公司治理、共同的价值观、有功能的系统、规则和强制等这些toB的前提，那些toC的管理手段、人际技巧、个人品德的作用会极其有限。

toB需要的情感首先是“公正”，toC首先需要的是“仁爱”。先toB再toC就是先“群体”再“个人”，先“公正”再“仁爱”，先“大爱”再“小爱”，先“普遍主义”再“特殊主义”，先“宏观”再“微观”。

toB与toC并不是矛盾的。先toB，再toC，目的也是让更多的个人在群体里面获得相对最优解，更多的个人遇见更好的自己。没有C的发展，B存在的意义也不大。

在从“团伙”到“组织”的进化过程中，创始人及领导集体要有一个从toC到toB的思维转化过程。怎么样才能实现从“toC/对个人”到“toB/对群体”思维模式的转变？多学习一些宏观的学科比如政治学、社会学、法学、公共管理学等。心理学、教练技术、“心学”等这些学科或流派都很重要，但若没有前面那些宏观学科的基础，只会事倍功半。

房晟陶

首席组织官（墨创科技）创始人

原龙湖集团执行董事兼首席人力资源官

原宝洁（P&G）中国人力资源高级经理

清华大学机械工程学士/INSEAD MBA

哈佛神学院神学研究硕士

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