首席组织官 - 领导组织创新，需要“创业型领导者“特质

领导组织创新，需要“创业型领导者“特质

Leona纳澜 1833

2020-03-14 08:07:00

本文约3000字，阅读需3-6分钟。

来源：CirclePlus 绽放组织生命力（ID：CirclePlus）

作者：Leona（刘娜），《如何领导组织创新》联合讲师、中国组织进化核心推动者、CirclePlus 繁荣进化组织联合创始人、《Fearless Organization-无畏的组织》译者、合弄制全球认证教练。

在做了这么多年的组织和领导力发展的工作，接触了大量的高层管理者之后，我发现即使是具备“好为人师”的特质，因为出发点不同，展现的行为也各不相同，因此大家看到的面相也会有所不同：

有的“好为人师”的领导特别喜欢指点、纠正别人的观点；

有的则自以为是，认为别人的观念有问题，只有他的观念才是对的；

有的高管特别喜欢学习，一学完回来就把所知所学跟团队分享，以展示他的才华！
有的领导特别喜欢灌鸡汤，一有心情就长篇大论给别人洗脑；
还有的领导喜欢问特别难的哲学问题，回去留作业让大家思考；

... ...

到这里，这个话题就变得有意思了，我发现好领导一般都有“好为人师”的特点，但“好为人师”本身并不能成就一个好领导。直接把“好为人师”等同于好领导这种简单地归类、贴标签的做法太表面，太注重形式了。因此，这个过程中，我也开始锻炼了自己的“火眼金睛”，而如下三种类型的领导者行为特别需要留意和关注。

第一种：“自我陶醉型”领导

拥有这种人格特质的领导，一般展现出这样的行为：

对自己在领导力、创造力、才能和学识上的评价很高；

冲动、积极活跃、天生敏锐、放纵；

决策多基于直觉、草率随意；

希望做大做强，渴望引人瞩目；

不希望放权，希望权力集中在自己手里（信息也是一种权力）；

我知道比你们知道更重要。

这类领导者由于对于自己的要求很高，所以特别容易在人群中被发现，也很容易成为领导。很多我们熟知的领导者，比如杰克·韦尔奇、乔布斯（早期）、比尔·盖茨都是这样的类型。而在“神经质组织”书里，称这类领导创建的组织为表演型组织。

第二种：“心灵鸡汤”型领导

拥有这种人格特质的领导，一般展现出这样的行为：

总是非常积极正向地鼓励别人
极其爱组织、爱工作、爱自己的行业，但凡其他人表现出负面的情绪就制止打断
不管对方能不能接受，先灌鸡汤再说
存了很多鸡汤，动不动就抖搂出来
迷恋成功学、厚黑学等理论
特别愿意做大家的知心大姐/大哥

这类领导者总是能够成为团队的粘合剂，他们的正向示人让团队也会觉得非常积极向上。然而由于洗脑过度，会造成两极：喜欢的非常喜欢，不喜欢的非常不喜欢。尤其是遇到很有主见的下属时，就会非常反感这样的领导。

第三种：“导师”型领导

拥有这种人格特质的领导，一般展现出这样的行为：

总是能够成为意见领袖，让人们敬仰和钦佩
员工特别希望能够从他这里寻找到答案，他也是谆谆教诲地把自己过往的经验进行传授
用他过人的学识碾压人、博学多才、没有他不知道的
也能和员工产生互动，通过提问探寻答案

这类领导者是人们心目中的“老大哥”，经验十分丰富和老道。而且，他总能给出自己的观点和答案，而且特别自洽，让人无法拒绝。而这种领导者会让人无法拒绝，通常都是充满人格魅力的领导者。

为什么我要说警惕这三种类型的领导者呢？其原因倒不是他们是“坏”领导，在某种意义上，他们都是非常典型的“好”领导的代表：非常愿意考虑员工的成长，同时把员工成长和公司的成长放在同等重要的位子。而且在很多时候，这种领导行为也会给员工注入大量的能量。然而，这样的领导者通常还是处于“我知道-你不知道”、“我是权威”的心智模式，这在外部市场确定的情况下，非常好用，能给员工带来很多的安全感。然而，当我们发现环境变得越来越VUCA的时候，原来这些好用的招数好像变得没那么好用了：企业既要业绩又要创新，既要心怀天下又要挣的盆满钵满；团队也越来越不好带了：70-80-90跨代际同在职场，原来的“一招鲜”不管用了，脑子里全是官司。那么领导者没有别的选择，只有一个字，那就是“变”。

阿里巴巴首席战略官曾鸣说，我们现在面临的是第四次革命：创造力革命。而未来组织的变革核心，就是激发创造力。于是，组织变革尤其是组织创新就成为了每个企业领导者都需要面临的问题，但这又是最难的。有一句话说的好：不创新等死，创新找死。纵观历史，组织创新的案例不少，从商鞅变法到明治维新再到现代邓小平主导的改革开放，但是真正成功的案例少之又少。所以我们说，组织变革是九死一生，而组织创新更是九九死一生！那么组织创新的变革动力在哪里？变什么？怎么变？

我们认为组织创新的变革动力主要在于领导者尤其是组织的一把手对于未来组织的想象。如果没有对于美好组织的向往的话，组织创新很难。

其次是“变什么”，这里的组织创新更多是在底层操作系统的变化。我打个比喻，这就像我们最早用的都是运行在塞班系统之上的诺基亚手机，而现在我们用的都是安卓或者苹果IOS手机。所以，如果没有做好系统性引领组织创新的准备的话，基本上就很容易半途而废。

然后我们再看“怎么变”的问题。在中国，称领导者的最高境界为“无为“，这里的无为并不是”不作为“，而是能够在适当的情况下拥有自我调适的能力。他们在面对危机的时候不会把危机放在自己的对立面，而是能够把危机当作自己必需面对的条件，因此对于环境的包容性非常的大，没有条件会自己创造条件。尤其是在当下这种经济下行压力很大的情况下，我们所面临的外部市场越来越VUCA的时候，更需要领导者以增长为引擎引领组织创新，具备平衡外部世界、自我和他人之间关系的能力。我称这种领导者为创业型领导者。

三项能力

那么，创业型领导者以下三项能力特别重要：

1、眼光首先向外，根据外部市场变化，快速地认知升级的能力。有一个这次疫情经济数据的统计，我们的经济增速预计会减速0.5-1%，零售行业损失惨重，行业在重新洗牌。而这个过程中，我们看到确实有些领导者把这次的疫情当作一个训练道场，快速地变换自己的业务赛道，极速地调整自我的认知，不断寻求自我反思、寻求反馈、在做事中修炼自己。

2、不断自我进化、自我调适、激发组织创造活力的能力。在经济情况好的时候，很多企业靠着惯性的方式做的还不错；但是现在如果还在用老的套路做新的事情，就会让组织很容易“老瓶装新酒，玩不出新花样”来。所以在这个时候，我们看到一些创业型领导者气质的企业家给自己先按一个hold键，让自己跳开原来的系统，灵活适应，拓展自己的边界，接纳我不知道我不知道（I Don't know I don't know)，邀请团队，共同构建组织创新的底层逻辑，激发组织成员创造活力。

3、在不确定的大环境下仍旧保持自我确定的能力。很多企业当下都在讨论：什么时候会复工？什么时候可以恢复正常？希望从专家们那里得到一个准确的答案。但就像《黑天鹅》的作者纳西姆·塔勒布说的：“我们总是以为我们已经掌握了全部知识，但没有意识到我们所嘲笑的过去的社会也曾有同样的想法。”因此当面对不确定情况的时候，创业型领导者会不断反观自己、挑战自己，深潜到自己意识的底部，“不忘初心、牢记使命”，打开头脑、打开心灵、打开意志，才能跳到一个新的自主意识的阶段，从不同的视角来考虑问题，从而有可能创变，让变成为一种可能。

这些都是“如何领导组织创新”这个话题上我们会深入探讨的。也特别欢迎参加首席组织官与CirclePlus 2020年5月30-31日在上海联合首发的《如何领导组织创新》这门课。欢迎对“组织”及“组织创新”这个议题有兴趣、希望通过组织创新来促进公司增长的新老学员前来切磋。