没有系统能力,“练内功”就是个口号和流俗

没有系统能力,“练内功”就是个口号和流俗

本文约2400字,阅读需5-8分钟。

春节之前的整个腊月,大部分公司都忙着总结、年会、奖金、裁员、准备放假等事情。春节期间,一顿大吃大喝大玩,胃肠涌动,脑子基本停转。春节回来之后,才是真正开始想想今年干点什么的时候。

可以说,中国人的“新年决心”是从正月初七以后才开始启动,到正月十五才开始步入正轨。

没有系统能力,“练内功”就是个口号和流俗

在2019年,估计很多公司“新年决心”的表单里会有这样一条:“练内功”。

确实,暂时来看,这个乙亥猪年比较适合“练内功”。

不过,我估计在2018年、2017年,一直回溯到2008年、1998年的新年决心里,“练内功”这三个字也经常出现。

这内功年年练,咋还没啥实质性长进呢?

每年都在一个特定的时节提出,但每年都做得不怎么好,这是个什么现象呢?这基本就是一个“时令口号”和“流俗”,是个颇能体现领导的高瞻远瞩、领导的痛定思痛、领导的长期思考、领导的水平的“时令口号”及“流俗”。

“流俗”有一个特点:有它你不觉得咋样,没它你会觉得有点不对。能提出“练内功”这个口号,已经是一个及格领导的“标配”了。领导在这时候不能喊出“练内功”的口号,似乎就相当于过年不吃饺子、不放爆竹。当然,“练内功”的意思可以有不同的文字表达形式,比如练基本功、提升组织能力,等等。

成为流俗的另一面是就是大家很容易不再追求其“实质”了。比如说,为啥要练内功,怎么练内功等这些5W+1H问题就没人深究了。

大家最期待还是等出了正月,到了二月二龙抬头,最晚到清明的时候,事情有了转机,我们就又可以高歌猛进,大秤分金银,大碗吃酒肉了。

那样的日子才是畅快的日子。而“练内功”,听起来就烦,做起来就头疼。

当我们喊出“练内功”的时候,我们一般都会找到几个我们认为的关键问题去解决。这几个问题也会特别配合地改动一点。但几个季度过去之后,我们会发现,尽管这几个选定的问题确实是改进了一些,但整个系统的功能还是没有实质改变。几年过去了,我们会发现,一个系统的功能会保持惊人的稳定,远比我们的体重还稳定。

逐渐,我们就习以为常了。“练内功”的口号我们每年腊月和正月都喊一喊,但内心深处,我们都知道,这就是个口号和流俗。十有八九,事情和结果都不会有太大变化。人生苦短,难得糊涂,有个口号和流俗就不错了。

“练内功”要从“口号”和“流俗”变成结果,其难点在于“系统能力”。

没有系统能力,“练内功”就是个口号和流俗

系统能力是个普遍缺乏的能力。“系统能力”主要指的是“建立或迭代系统”的能力,而不是“想得全”的能力、“理解系统”的能力。“想得全”和“理解系统”与建立或迭代系统还差着十万八千里。“建立系统”适用于组织发展初期,还没有形成可持续的系统功能的情况;“迭代系统”适用于组织已经有了系统,但系统的功能已经不能满足新形势的要求,需要更新换代的情况。公司稍有点规模以后,需要更多的是“迭代系统”的能力。

建立或迭代系统远比梳理流程以及设计机制难。难的原因有多方面,都与“系统”本身的特点相关。下面简单列举几个方面。

系统有三个关键方面:要素/部件;连接/关系;功能/目标。要素/部件相对明显(比如消化系统的胃、肠),我们可以用项目管理的方式去建立要素/部件。实际上,我们确实花费了大量时间在要素/部件的“形”上。但是有了要素/部件的“形”,也不一定具备要素/部件的“实”,即该要素/部件的功能不一定到位。比如,胃的形状很像一个真胃,但胃的功能不一定具备。

没有系统能力,“练内功”就是个口号和流俗

即使要素/部件都好(即都有相应的功能),没有连接/关系也实现不了系统整体的功能/目标。一盘散沙就不是一个系统,因为沙子之间没有连接/关系。蛇的毒牙、牛的前胃、鸡的嗉子都是消化系统里功能强大的要素/部件,但把它们几个放在一起也不一定能成为一个有功能的系统。

在连接/关系中,有的是任务性、流程性的关系/连接,这些还比较易理解、易构建。更难是是像价值观、策略这种软性的连接/关系。比如,人员标准是“人员选育用留”系统的关键要素/部件。人员标准既要与公司使命愿景价值观经营管理原则、下一阶段的组织策略相对“虚的”要素/部件有机连接,又要与招聘、任用、潜力评估相对“实”的应用场景有机连接。这种软性的连接/关系是很难通过项目管理、流程梳理等方式实现的,而这种软性的连接恰恰又是“人员选育用留系统”功能实现的关键。

还有,系统会分层:系统、子系统、子系统的子系统,而且不同层次之间还会互相影响。比如,如果“人员选育用留系统”是个一级系统,二级系统就包括了职业序列及等级系统、人员标准系统、招聘系统、培训发展系统、人员盘点系统、等。二级的人员盘点系统里面又会有不同序列的绩效+潜力评估系统、绩效评价系统、人力资源规划会议系统等。二级的招聘系统里面又会有不同序列人员的招聘甄选系统、入职培训系统等。几层下来,就会把人烦得头皮发麻了。

于是,综合起来,在一个“系统”里,利益相关方非常多,层次非常多,关系复杂,因果关系不那么明显,出现问题时归因非常难,达成一致的诊断就比较难,形成一致的改进行动就更难了,系统功能长期“保持稳定”就不足为奇了。

不过,总是有一些“异类”公司能够建立以及迭代系统,把内功练得不错,不时地跳出来撩动我们的心弦。这样的公司就是我们羡慕嫉妒恨的对象。这些公司的存在说明,内功是可以练好的,系统也是可以建立和迭代的。毕竟,一个企业组织的规模相对还是比较小的。几万人的公司就已经是大型公司。几万人的规模,对比起一个国家来说简直是九牛一毛。一个国家都可以改变,一个这么小的公司组织有什么不可以改变的?在这么小的规模下,无论是建立还是迭代系统,“人为”的作用肯定是很大的。

“人为”的背后至少有两方面:一个是方法及机制,另外一个是人。“系统”尽管不能完全被控制,但建立和迭代系统肯定还是有一些方法及机制可循。建立和迭代系统会对人的能力提出不同的要求,其中最核心的要求是系统领导力,或者说是系统负责人的能力。当一个组织有了建立或者迭代系统的方法及机制,以及系统负责人的能力之后,“练内功”才可以从“口号”和“流俗”变成真正的行动和可持续的结果,领导才能真正体现出高瞻远瞩的水平,组织才能建立长期的竞争力。

房晟陶
房晟陶

首席组织官创始人,原龙湖集团执行董事兼首席人力资源官,领教工坊1828组领教,原宝洁(P&G)人力资源高级经理,原拓晟管理咨询共同创办人,哈佛神学院神学研究硕士,INSEAD MBA,清华机械工程学士。

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