“善变”的组织才是真正的组织

“善变”的组织才是真正的组织

编者按

建立组织有三大招:系统能力+法治精神+变革艺术。在这三招中,“变革艺术”可以说是王冠上的宝石。

“首席组织观”此前的十六篇文章对于“变革艺术”涉及不多。今天就谈点“变革艺术”。

本文是我2003年1月发表在《国际金融报》的一篇小作文。发表日期正好是我30岁生日,算是我的“而立之作”。今天再拿出来分享,既给自己照镜子,又供各位读者拍砖。

“善变”的组织才是真正的组织

企业变革管理能力

本文约2000字,阅读需4-7分钟。

在市场经济条件下,企业要面对变幻莫测的市场。市场包括消费者、客户、供应商、技术、投资者、政府等各方面的因素。其中任何一方面的变化都可能转化为对企业变革的要求。能否管理好这些变革,尤其是重大变革,是企业在竞争中成败的关键。

变革管理的难点和目标在于平衡好变革、发展和稳定的关系,这听起来似乎像社会改革的政治口号,但对于一个企业来说同样适用。要平衡好这三者的关系,首先要善于从不同的角度看待企业。第一种角度是逻辑角度,即把企业看作一个能把输入变为输出的“机器”;第二种角度是政治角度,即把企业看作一个由拥有不同目标和利益人群组成的集体;第三种角度是社会文化角度,即把企业看成一个由社会的人组成的、具有一定行为准则的小社会。在管理变革时,如果忽视任何一个角度,都难以达到预期效果。

具体来说,为平衡好三者的关系,首先要确保变革逻辑正确。变革最大的逻辑性就是变革要以发展为目的:改进把输入转化为输出的效率。如果变革本身只是个零和游戏,不产生增值,那么变革就难以获得足够的支持。逻辑性体现在变革要有长期目标、短期目标、合理的策略、较为详尽的计划和时间表、数据支持、具体的制度支持等。

但变革具有逻辑性只是确保变革能成功的一小部分,因为它只解决了变革与发展的关系问题。要想解决变革与稳定的关系问题,从政治的角度看待企业是非常关键的。变革毫无疑问会导致企业内部不同员工群体的权力利益的再分配。即使变革从总量上会增加整个企业的价值,如果在此过程中某一部分人反而会丧失一些权力利益,或者只是相对少地增加了权力利益,那么变革也会受到顽强的阻力。

从社会文化这第三个角度来看待变革,是确保可持续性发展的重要因素。重大变革不是以企业业绩在短期内达到预期水平为终结的。只有当企业内员工与外部相关的人员(如股东、投资者、社区等)都充分地从思想上理解了此变革并在行为上给予支持时,变革的成果才可以长期维系。不然,旧病复发的现象很容易出现。这一角度的另一重要方面是要充分意识到企业的社会文化惯性,没有足够的启动力量是无法克服这一惯性的。故而创造变革的需求即危机意识非常重要。企业的社会文化特性同时要求变革缓行。任何重大变革在微观上都是一点点实现的。人的思想和行为尤其如此,操之过急只会欲速不达。

为了应对未来重大变革,企业应在日常运作中着意培养和提高企业的变革管理能力。以下几方面可供参考。

首先,要明确企业的使命和核心价值观。绝大多数的人都不喜欢整天生活在不确定性之中。在变革时,让参与者明白什么东西不变是非常重要的。对于一个企业来说,长期目标、短期目标、经营策略、组织结构、企业领导等都是可能频繁发生变化的,但企业的使命和核心价值观是不应频繁变化的。当重大变革来临时,它们会起到维系组织的作用。

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其次要建立开放式的信息沟通系统,尤其是企业内人员与外部市场环境之间的信息沟通渠道要畅通。这样做能确保企业内人员的思想不与外部市场脱节。当外部市场变化时,企业内相关人员会自动生成部分变革原动力,减少变革的阻力。这个信息系统同时要起到变革预警机制的作用。

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第三点是培养企业内部社会资本,即人与人之间及企业与人之间的信任。单个变革不可能让每个团体都同时平均受益,更多的情况是让一部分人短期先受益,并通过一系列的变革从长期确保每个人的最根本利益。在这样的情况下,员工之间、企业与员工之间的信任尤为重要。没有足够的信任,就没有人愿意承担给予别人先发优势的风险,变革只能采取平均主义的方式而限制了变革效率。

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第四点是要注意选拔有变革精神的人员配置在中高管理层上。有一个二六二原则讲得很好:对任何变革来说都有大约20%的人支持,20%的人反对,剩下60%的人观望。变革的关键是要使支持变革的20%力量强大,以这20%的强大力量去影响和争取60%的中间派,如果中高层领导都在这20%支持变革的人群里,那么变革成功的可能性就会大大增加。所以在选拔中高层领导时,应注意他们过去在变革中的表现。一般来说,这方面过去的表现是其未来表现的良好指针。

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最后一点是要注意使组织设置具有灵活性即易变。比如说,过分细化的组织结构及泾渭分明的职责分工会使企业变革难度增大,而采取跨部门小组等方式就会灵活得多。这对企业中高层领导的思想意识及管理技能都提出了更高的要求。

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如果把以上这些方面在日常运作中未雨绸缪,企业在应对重大变革时会从容很多。对于快速成长中的中国企业来说,变革管理的能力将是核心竞争力之一。对于企业家来说,变革管理才是真正的挑战,也只有善变的企业家才能称为真正的企业家。

房晟陶
房晟陶

首席组织官创始人,原龙湖集团执行董事兼首席人力资源官,领教工坊1828组领教,原宝洁(P&G)人力资源高级经理,原拓晟管理咨询共同创办人,哈佛神学院神学研究硕士,INSEAD MBA,清华机械工程学士。

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