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本文约3900字，阅读需9-13分钟。

什么是企业文化？对这个问题，每个人的回答都不一样。

本文跟读者分享一下我对企业文化的最简版定义：文化就是“标准”。

这个理解是怎么一步一步进化来的？容我简单阐述。

我对企业文化的定义不是起源于某本书或某个理论。我的对企业文化的定义首先来自于我职业生涯中第一个大咖领导：1995-2001年期间我在宝洁工作时的大中华区人力资源总监（后来他做了宝洁全球的CHRO/首席人力资源官）。

他说：culture is common behavior。中文翻译过来就是“文化就是普遍的行为”。我估计这句话也不一定是他的原创。他也是经过了多年的观察、学习、总结而来的。也许，这个定义也是来自于他职业生涯早期的某一个领导，或者来自于参加了某个培训课程的讲师。

他这么说，我觉得挺有道理、言简意赅，而且这位领导本身既有能力又有人格魅力，于是我就自然地信了。我也没有太深究其理论来源如何、有没有其它更好的定义、有什么局限性什么的。

我估计，绝大部分的实战派，都是这么成长起来的。

这个定义指导了我的工作多年。挺好用的。既然文化是普遍的行为，那么塑造文化就是塑造普遍的行为。换句话说，就是塑造“好习惯”。这跟培养一个孩子的道理是类似的。比起那些把文化理解为员工活动、年会、内刊、年度口号、员工表彰等事情的那类定义，这个定义要英明至少两个数量级。

十年之后，当我做了一个公司的CHO之后，我开始觉得这个定义有点不足了，尤其是将这个定义用于公司的高层人员的时候。对高层人员，普遍的行为虽然仍然适用，但是行为背后的理念也非常关键。这帮“老油条”们，很容易在行为层面表现的很“普遍”，但在背地里并不认同。所以，不能光看行为，还得挖掘一下理念。

于是我就把这个定义进化了一下：文化就是普遍的行为+共同的理念。

新的定义虽然承认文化中要包含“共同的理念”这一部分，但我在实际操作中还是比较强调“普遍的行为”。因为我认为“理念”也需要通过“行为”去塑造。而且，我还有另外一个在实践中总结出来的理念：优秀的企业文化大体相同；不优秀的企业文化各有不同。这句话的意思是说，所有企业要去塑造的“共同的理念”都差不多，无非就是这四项：追求卓越、实事求是、以人为本、信任。一个企业的文化出了问题，一定是这几个基本方面出了问题。

这个定义又指导了我几年。用着也还不错。

当我再次跳出单个企业，从外部、从比较的视角看很多企业，尤其是在观察很多处于创始人时代的民营企业的时候，这个定义又遇到了一些挑战。

到这个时候，我有意识地去认真阅读了一些文化方面的“教科书”。比如，埃德加·沙因的《组织文化与领导力》这本书，我虽然很早就知道，但真正认真读还是这几年的事情。埃德加·沙因教授对组织文化是这么定义的：“一套共享的基本假定，由特定群体在处理外部适应和内部整合问题的过程中学习而来，由于运作效果好而被认可，并传授给新成员作为感知和思考与外部适应和内部整合有关的问题的正确方式。”

另外，他把文化分为了三个层次：1）外显的人为事物，包括组织结构、政策规定、员工行为；2）表层的价值观，反映在战略、目标、运营方式、决策方式和管理风格中；3）核心的基本假设，它看不见，但驱动着组织成员、反映在组织成员的行动中。

我觉得这个定义及层次划分都非常好。在定义中关于外部适应、内部整合这两个要素的同等强调非常关键。在对待文化这个事情上，把文化弄成了一个偏内部的事务（比如就变成了领导希望的价值观落地）是个非常普遍的现象和致命的问题。

参考沙因教授的定义，我试着又对文化的定义进化了一下：文化就是普遍的行为+共同的理念+无意识的基本假设。比起之前的定义，这个定义多了“无意识的基本假设”这个部分。

文化中“无意识的基本假设”这个层次，过去我虽然承认有这个事情，但是并没有充分地重视它。当我从外部观察和比较创始人与企业文化之间的关系的时候，这个要素才变得必不可少。这些创始人们虚心学习，比着葫芦画瓢，参照标杆企业的行为、理念要求去管理自己的组织，但是管出来的组织又完全是没有别人家企业的味道。那这背后的关键要素是什么呢？我认为就是创始人的一些无意识的基本假设。这些无意识的基本假设与创始人的人生经历、职业经历直接相关。表面上同样的行为要求、理念要求，在不同创始人的无意识的基本假设的影响下，产生的效果是非常不同的，有的甚至是严重走形的。

普遍的行为+共同的理念+无意识的基本假设，这是个相当全面的定义（既有冰山上的又有冰山下的）。这个定义我还没使用多长时间。不过，我已经发现了这个定义的一些问题。

首先，“普遍的行为+共同的理念+无意识的基本假设”这三部分都太强调共同性，但比较忽略行为、理念、假设本身的“正当性”。举个例子来说，中国历史上“三纲”以及“三字经”这种统治、管理、教育实践也塑造了“普遍的行为+共同的理念+无意识的基本假设”，而且应该说塑造的也相当成功。但如果这就是成功的文化塑造，似乎总是让人觉得有点不舒服。

还有，新增加的“无意识的基本假设”这个部分，在实践中有无从下手之感觉。既然是“无意识的”，你能怎么去影响呢？加上这个好像只是从外部人、学者的视角把文化这个概念搞得比较圆满而已。对组织内部的管理者有什么帮助呢？

当然，最致命的问题是，这个定义有点复杂。

我自己是个实战派。我深知，实战派天然地就喜欢简单。简单代表着锐利，代表着“易理解”、“易传播”、“易操作”。就像我当时用“普遍的行为”这个简单的定义指导了我自己多年的实践一样。

在不否定复杂性所包涵的丰富性的同时，我得给实战派们（包括我在内）一个更简洁的定义。

一个方案是再返回到“普遍的行为”这个简单的定义。这么做虽然有点返璞归真，但是这个返璞归真并没有把过去几次进化的精华（共同的理念、无意识的基本假设）包涵进去，也没有修正这个定义的一些问题（比如过于强调共同性）。

新的定义必须既要简单，也要与过去的理念有机关联，还要对“实战派”有指导意义。

………

略去无数的思考、郁闷、苦恼、欣喜、希望的瞬间。

突然，这样的一句话就冒出来了。

文化就是“标准”。

如何理解这句话？以下抛出一些不同角度的诠释，供读者体会。

首先，什么是标准？举几个例子说明一下。

比如，在如何对待工作中的模糊、混乱和变化这个事情上，从1）视模糊混乱变化为“不对”的事情；到2）勉强接受模糊、混乱和变化的不可避免性；到3）接受模糊、混乱和变化的正当性且能主动去适应；到4）能在模糊、混乱和变化中保持轻松心态；到5）能在模糊、混乱和变化中发现创造价值的机会；到6）能够创造建设性的模糊、混乱和变化以促进创新及突破。这样的递进就是标准的递进。你可以评估一下你的员工群体、中高层群体在这个维度上能达到什么标准。

标准当然不需要都弄成这样规整的递进关系，可以就是简单的一两条线。比如，你的公司为客户提供什么标准的产品及服务（注意，高端不代表高标准）？你的组织有没有真正的价值观，还是只是个利益团伙？上下级一起吃饭，是否上级买单？敢不敢于辞退低绩效的员工？能否用6页纸公文的形式提出自己的方案？敢不敢承诺客户只要你说不好吃就可以退菜？敢不敢于承诺衣服卖出去两周内可退可换？高管能否做到能上能下？高管能否召开“走心会”？能不能主动披露可能的利益冲突事项？等等。

这些都是标准。一个企业的文化，就是由这样的一个个的具体的标准凝聚而成的。

这些标准不仅涉及“行为”层面。标准至少已经包括了“行为”背后的“理念”，也会触及到“假设”层面。所以它已经包括了全面定义（普遍的行为+共同的理念+无意识的基本假设）的大部分内涵。

标准不是一个创始人及一个组织天生就有的。标准需要被学习、被塑造。塑造文化就是塑造标准，塑造集体标准、共同标准。标准有从刻意的、想象的标准到自然的、习惯性的标准转化的过程。也有从个人标准、局部标准到集体标准、共同标准的转化过程。

在哪里体现和塑造标准？在实际的对人、对事中体现、塑造标准。再具体来说，标准可以分为对客户的标准、对员工的标准、对供应商的标准、对领导者的标准、对质量的标准、对团队合作的标准，等等。塑造文化，就可以从这些领域下手。

标准比“行为”更丰富。一个组织在某方面有标准，一定意味着这个组织在这方面的行为、理念已经达到了相当程度的“普遍”。从这个角度讲，“标准”已经包括了“普遍的行为”的大部分内涵。

标准具有相对性。在对比和竞争中更能明显地看出标准。每个组织都会有“普遍的行为”，但不是每个组织都有“有竞争力的标准”。 将文化定义为“标准”这会引导组织的领导者们首先从外部视角看文化问题。

标准更容易激发对“正当性”的关注，而不仅是考虑“共同性”。这在一定程度上能缓解“普遍的行为+共同的理念+无意识的基本假设”这个定义在过于偏重于共同性的问题。

用标准这个定义，比起“普遍的行为”，更容易建立“文化”与创始人的价值观、无意识的基本假设之间的联系。组织在某一方面的标准问题，一定可以联系到创始人及领导人个人在该方面的的标准问题。创始人的标准问题可能是因为视野不够（比如没有见过有标准的案例），或者因为能力不够，或因价值观模糊，等。

标准的“行动性”更强。与标准相关的动词一般是建立、提高、改变。标准要随着外部、内部环境的变化不断演进。这种“行动性”，对于实战派来说更加适合。相对来说，“行为”、“理念”、“假设”这几个词，更偏向于静态分析。

总而言之，文化就是“标准”。这就是我对企业文化最简洁的定义。我把这个定义以及它的来龙去脉分享出来，希望对读者有所启发。

这个定义本身并不否定“普遍的行为+共同的理念+无意识的基本假设”这个全面的定义。它只是给实战派们提供了一个简单的替代方案。对全面性比较看重的人仍然可以使用比较全面的定义。当然，如果你还是比较喜欢“文化就是普遍的行为”这个定义，或者“普遍的行为+共同的理念”那个定义，也没有问题。正所谓，一百个人眼中有一百个哈姆雷特。在这个问题上，我们没有必要整齐划一。了解你为什么那样定义以及你选择的定义的优劣势更加关键。

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*系列课第一课是《房晟陶：组织创业及创作》；系列课第二课是《如何建立一个人才辈出的“组织系统”》；系列课第三课是《如何塑造文化？关键是中三路》。这个系列课程的目标学员是创始人及核心领导团队成员。