危机下半场,你的组织要升级迭代吗?

危机下半场,你的组织要升级迭代吗?

本文约3100字,阅读需5-8分钟。

自3月11日起,武汉单日新增确诊病例进入了个位数,这场艰苦卓绝的举国战“疫”迈入了新的里程碑。与此同时,全国各地复工复产紧锣密鼓进行中。虽然全面恢复经济之路并不平坦,外围危机四伏,仍然充满变数,但大多数企业终于熬过了最困难的阶段,迎来了复工复产的曙光。实为不易,可喜可贺!

危机中,各家企业面临的冲击和挑战各不相同。能成功跨越危机的企业,必然有其内在的原因:充足的现金流储备;危机关头能众志成城共克时艰的企业文化;敏捷创新的业务模式和与之匹配的组织能力……疫情是企业竞争力的大考,能够顺利穿越危机,甚至能在危机中找到新机会的企业,背后通常都有强大组织能力的支撑。

如何升级迭代组织,以支撑企业应对危机、度过难关?听起来是高深的话题,其实它离我们并不远,就藏在我们熟悉的日常工作中。

首先介绍一个组织工作的方法论:大处着眼,小处着手,以点带面。与这个方法论相对的是什么?大干快上、雷厉风行、求多求全。做组织类的工作,尤其是涉及组织升级迭代的工作,牵一发而动全身,用大干快上的方式,是比较危险的,通常很难成功。

危机下半场,你的组织要升级迭代吗?

因为组织有个特点:组织的相关方有很多,没有任何一方能独自把事情干成,但是有很多方都可以让事情干不成。换句话说,当你希望升级迭代组织的时候,但凡组织里有人反对你,甚至不反对只是不那么拥护/支持你,你都很难取得成功。因此,我们经常看到,一些企业“暴风雨似的搞运动”、“拉抽屉般的做管理”,通常的结果都是劳民伤财、怨声载道、事与愿违。

因此,做组织工作正确的“姿势”是:先抓住关键时机,在某个关键点/撬动点上做出突破,然后通过这个点上的突破,倒逼其他功能的更新,最终实现整个组织的迭代升级。

我们以“远程线上办公”为例,展示关于升级迭代组织的思路和方法。

在疫情中,有很多企业的员工不得不在家里上班——线上办公、远程协作。就像非典促成了消费者由“线下购物”向“线上购物”的消费模式变化一样,新冠疫情促成了大批员工从“线下集合办公”向“远程线上办公”的工作模式转化。

无论这种变化是不是“疫情期间的迫不得已而为之”,我们都要意识到,很多客观的变化已经成为现实:大量在线办公软件、协同办公工具已经迅速嵌入到很多企业的办公协作流程中;人们突然发现在线沟通、视频开会居然如此省时又省力;在线协同办公工具的使用,不仅提高了生产力,还降低了成本……人们行为习惯的变化有时是推动社会变化的原动力,这些变化潜在的影响力不可小视。

当然了,一定不是所有企业、所有岗位都适合“远程在线办公”。但是,也一定有部分企业、部分岗位,会直面“远程在线办公”这个变化。

假设,结合公司的业务模式和发展战略,判断“远程线上办公”将是我公司员工未来办公的常态趋势。那么,我们可以在组织升级迭代上做些什么来匹配这个变化?

就“远程线上办公”的例子来说,做组织升级迭代,至少可以有人员、组织、文化三个维度。

首先,人员维度。

首当其冲的一个问题:如果员工“远程线上办公”,那么公司的用人标准要不要刷新?“远程线上办公”必然要求员工有更强的自我驱动力;要求员工有更强的沟通能力,尤其是书面沟通能力;要求员工有更强的自律性……公司以前的用人标准是否拥有这些元素?能不能支撑未来办公的模式?如果没有,如何把这些新的元素嵌入到公司的筛选流程、用人决策,甚至管理层的长期人才审美中?

工作协同的方式也会有所不同。以前,员工坐在办公室上班,彼此之间沟通相对充分、及时。即便有一些工作漏项,相互补位也很容易。但如果员工“远程线上办公”,就需要对每个团队/角色的工作内容、权限、产出、交付节点做出更加明确的界定,否则很容易因为一个点上的漏项/拖延,影响整体的工作进度。

接下来,员工的个人绩效管理也得跟着变。假设以前我们的个人绩效考核鼓励 “敬业、爱加班、兢兢业业”,那“远程线上办公”的模式下就不再适用,难以考核了。个人绩效考核的维度需要更加关注工作的产出和结果,而不是过程和态度。

危机下半场,你的组织要升级迭代吗?

其次,组织维度。

组织架构上,“远程线上办公”需要尽可能地缩短信息传递的链条,降低信息沟通屏障。相较传统的科层制“预测+控制”“自上而下”的管理方式,可能企业需要给“感知+响应”“自下而上”的管理方式更大的空间,比如尝试更为敏捷的小团队项目制协作,或去中心化的组织业态。

权力分配上,如果员工“远程线上办公”,那么“自主管理”“自主决策”的需求会随之增大,组织需要做一定的权力分配与调整。如果延续传统的方式,遇到问题需要事无巨细一级级汇报请示,就会消耗大量的远程沟通成本,降低工作效率,影响员工远程工作的成就感和自主性。

危机下半场,你的组织要升级迭代吗?

最后,文化维度。

“远程线上办公”模式对企业文化也带来了完全不同的挑战。设想一个公司如果不够透明开放,上下级不能充分沟通,员工需要时常揣摩上级意图,那么,“远程线上办公”的效果一定不会好,很容易因为远程沟通“揣摩信息不足”而出现理解偏差和工作反复。

再比如,“远程线上办公”模式下,做决策还是职级高的人一言堂吗?如果大多数员工上线开会只是听,下线干活纯执行,从头至尾不参与决策讨论,如何保证他听懂了会上的决议?怎么保证他执行落地的效果?

由此可见,在“远程线上办公”模式下,企业需要更加开放透明的企业文化,让更多的人参与到讨论决策中来,建立“更多人能发表意见的场域”。

什么是场域?就是既要有让人发表意见的平台、机制,又要有让人畅所欲言的组织氛围。不然,别人想发表意见,没渠道;或者有渠道,但没人敢说话。两者偏废其一都是行不通的。

如何建立让更多人能发表意见的场域?需要企业对员工赋权赋能。让员工参与讨论和决策,而不只是让他们被动执行。

想得再长远些,“远程线上办公”模式下的员工,将更像一个“全人”而非“组织的手脚”。企业如何驱动这些“全人”有效地协同、积极地贡献?单靠传统的管理方式很难达到效果。如果企业还总想着“监督管控”员工,一定越来越失效。对于新工作模式下的“全人”来说,帮助他们找到工作的意义感和成就感,通过企业使命愿景与个人使命愿景的结合,在企业和员工之间形成“使命共同体”,这将是未来我们需要长期努力的方向。

危机下半场,你的组织要升级迭代吗?

总结一下,“远程线上办公”看起来只是员工工作方式的调整,但对组织来说,用人标准、工作协同、个人绩效管理、组织架构、权力分配、文化场域、使命愿景……需要做一系列的升级迭代。

以上就是一个以点带面,从人员、组织、文化几个方面升级迭代组织的思路和方法的样例。升级迭代组织需要方法论,不能毫无章法地瞎搞;升级迭代组织也需要变革的艺术,不一定“锣鼓喧天、大干快上”就有效,通常“以点带面、润物细无声”效果更好。

各家企业的挑战和问题都不一样,在此仅做抛砖引玉。

疫情带来的冲击倒逼着企业做业务调整。业务模式调整的本质是洞察变化、解决问题、发现机会;而组织升级迭代的本质是在变化的业务环境中有前瞻性地储备组织能力。当疫情过去,我们是一切回归原点,重复之前的老路?还是抓住这个调整期,一举实现组织的升级迭代?企业需要做出适合自己的选择。

危机下半场,你的组织要升级迭代吗?
潘娜

首席组织官合伙人,原鸿坤集团人力行政总经理,原思科(中国)人力资源经理,原翰威特(中国)咨询顾问,北京邮电大学管理学硕士,国家二级心理咨询师。

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