首席组织官 - 危机下半场，你的组织要升级迭代吗？

危机下半场，你的组织要升级迭代吗？

潘娜 2775

2020-03-20 08:00:00

本文约3100字，阅读需5-8分钟。

自3月11日起，武汉单日新增确诊病例进入了个位数，这场艰苦卓绝的举国战“疫”迈入了新的里程碑。与此同时，全国各地复工复产紧锣密鼓进行中。虽然全面恢复经济之路并不平坦，外围危机四伏，仍然充满变数，但大多数企业终于熬过了最困难的阶段，迎来了复工复产的曙光。实为不易，可喜可贺！

危机中，各家企业面临的冲击和挑战各不相同。能成功跨越危机的企业，必然有其内在的原因：充足的现金流储备；危机关头能众志成城共克时艰的企业文化；敏捷创新的业务模式和与之匹配的组织能力……疫情是企业竞争力的大考，能够顺利穿越危机，甚至能在危机中找到新机会的企业，背后通常都有强大组织能力的支撑。

如何升级迭代组织，以支撑企业应对危机、度过难关？听起来是高深的话题，其实它离我们并不远，就藏在我们熟悉的日常工作中。

首先介绍一个组织工作的方法论：大处着眼，小处着手，以点带面。与这个方法论相对的是什么？大干快上、雷厉风行、求多求全。做组织类的工作，尤其是涉及组织升级迭代的工作，牵一发而动全身，用大干快上的方式，是比较危险的，通常很难成功。

因为组织有个特点：组织的相关方有很多，没有任何一方能独自把事情干成，但是有很多方都可以让事情干不成。换句话说，当你希望升级迭代组织的时候，但凡组织里有人反对你，甚至不反对只是不那么拥护/支持你，你都很难取得成功。因此，我们经常看到，一些企业“暴风雨似的搞运动”、“拉抽屉般的做管理”，通常的结果都是劳民伤财、怨声载道、事与愿违。

因此，做组织工作正确的“姿势”是：先抓住关键时机，在某个关键点/撬动点上做出突破，然后通过这个点上的突破，倒逼其他功能的更新，最终实现整个组织的迭代升级。

我们以“远程线上办公”为例，展示关于升级迭代组织的思路和方法。

在疫情中，有很多企业的员工不得不在家里上班——线上办公、远程协作。就像非典促成了消费者由“线下购物”向“线上购物”的消费模式变化一样，新冠疫情促成了大批员工从“线下集合办公”向“远程线上办公”的工作模式转化。

无论这种变化是不是“疫情期间的迫不得已而为之”，我们都要意识到，很多客观的变化已经成为现实：大量在线办公软件、协同办公工具已经迅速嵌入到很多企业的办公协作流程中；人们突然发现在线沟通、视频开会居然如此省时又省力；在线协同办公工具的使用，不仅提高了生产力，还降低了成本……人们行为习惯的变化有时是推动社会变化的原动力，这些变化潜在的影响力不可小视。

当然了，一定不是所有企业、所有岗位都适合“远程在线办公”。但是，也一定有部分企业、部分岗位，会直面“远程在线办公”这个变化。

假设，结合公司的业务模式和发展战略，判断“远程线上办公”将是我公司员工未来办公的常态趋势。那么，我们可以在组织升级迭代上做些什么来匹配这个变化？

就“远程线上办公”的例子来说，做组织升级迭代，至少可以有人员、组织、文化三个维度。

首先，人员维度。

首当其冲的一个问题：如果员工“远程线上办公”，那么公司的用人标准要不要刷新？“远程线上办公”必然要求员工有更强的自我驱动力；要求员工有更强的沟通能力，尤其是书面沟通能力；要求员工有更强的自律性……公司以前的用人标准是否拥有这些元素？能不能支撑未来办公的模式？如果没有，如何把这些新的元素嵌入到公司的筛选流程、用人决策，甚至管理层的长期人才审美中？

工作协同的方式也会有所不同。以前，员工坐在办公室上班，彼此之间沟通相对充分、及时。即便有一些工作漏项，相互补位也很容易。但如果员工“远程线上办公”，就需要对每个团队/角色的工作内容、权限、产出、交付节点做出更加明确的界定，否则很容易因为一个点上的漏项/拖延，影响整体的工作进度。

接下来，员工的个人绩效管理也得跟着变。假设以前我们的个人绩效考核鼓励 “敬业、爱加班、兢兢业业”，那“远程线上办公”的模式下就不再适用，难以考核了。个人绩效考核的维度需要更加关注工作的产出和结果，而不是过程和态度。

其次，组织维度。

从组织架构上，“远程线上办公”需要尽可能地缩短信息传递的链条，降低信息沟通屏障。相较传统的科层制“预测+控制”“自上而下”的管理方式，可能企业需要给“感知+响应”“自下而上”的管理方式更大的空间，比如尝试更为敏捷的小团队项目制协作，或去中心化的组织业态。

从权力分配上，如果员工“远程线上办公”，那么“自主管理”“自主决策”的需求会随之增大，组织需要做一定的权力分配与调整。如果延续传统的方式，遇到问题需要事无巨细一级级汇报请示，就会消耗大量的远程沟通成本，降低工作效率，影响员工远程工作的成就感和自主性。

最后，文化维度。

“远程线上办公”模式对企业文化也带来了完全不同的挑战。设想一个公司如果不够透明开放，上下级不能充分沟通，员工需要时常揣摩上级意图，那么，“远程线上办公”的效果一定不会好，很容易因为远程沟通“揣摩信息不足”而出现理解偏差和工作反复。

再比如，“远程线上办公”模式下，做决策还是职级高的人一言堂吗？如果大多数员工上线开会只是听，下线干活纯执行，从头至尾不参与决策讨论，如何保证他听懂了会上的决议？怎么保证他执行落地的效果？

由此可见，在“远程线上办公”模式下，企业需要更加开放透明的企业文化，让更多的人参与到讨论决策中来，建立“更多人能发表意见的场域”。

什么是场域？就是既要有让人发表意见的平台、机制，又要有让人畅所欲言的组织氛围。不然，别人想发表意见，没渠道；或者有渠道，但没人敢说话。两者偏废其一都是行不通的。

如何建立让更多人能发表意见的场域？需要企业对员工赋权赋能。让员工参与讨论和决策，而不只是让他们被动执行。

想得再长远些，“远程线上办公”模式下的员工，将更像一个“全人”而非“组织的手脚”。企业如何驱动这些“全人”有效地协同、积极地贡献？单靠传统的管理方式很难达到效果。如果企业还总想着“监督管控”员工，一定越来越失效。对于新工作模式下的“全人”来说，帮助他们找到工作的意义感和成就感，通过企业使命愿景与个人使命愿景的结合，在企业和员工之间形成“使命共同体”，这将是未来我们需要长期努力的方向。