小飞:在“自组织”之下,现有领导者还有位置和价值吗?

小飞:在“自组织”之下,现有领导者还有位置和价值吗?

本文约3600字,阅读需6-8分钟。

如今,组织变得越来越去中心化,“自组织”已经从一种可能变成了一种趋势。组织形态的变化随之引发了诸多问题。其中对于每个领导者最关心的一个话题往往是:都“自组织”了,我该何去何从?

1. 未来组织层级很少甚至没有层级了,领导者都要被炒鱿鱼了吗?

2. 我们还是需要富有经验和专业的人才的,不给他们台头和名分,那如何体现他们的价值?

3. 难道所谓“自组织”就是人人平等,包括职位,甚至收入吗?

4. 没有升职加薪了,那人们的发展怎么办?

自组织之下,每个人自己管自己,那万一他们管不好自己怎么办?

小飞:在“自组织”之下,现有领导者还有位置和价值吗?

关于自组织,领导者们往往既向往,又困惑和恐惧。这一切都很正常,需要我们共同面对。今天小飞想与各位分享一些我们在陪伴“自组织”进化过程中的观察:在“自组织进化”的旅程中,领导者如何获得成长和体现价值。

2014年,我在老东家负责自组织转型项目,这是一家员工超过十万人的企业,这个项目则是由公司总经理和HRVP挂帅推动的,以帮助我们更好的向物联网和数字信息化转型迈进。夏天的某晚,我们整个项目组召集了几个BU事业部的全球老大和HRG开会,希望能在他们那里率先尝试这样敏捷自治的新组织模式。在我们介绍完整个想法和期待后,其中一位BU 总经理面目狰狞的看着我们说到:“公司是对我们几个有不满,想要通过这样的方式干掉我们吗?” 另外一位有些不屑地说:“别开玩笑了,你让我下面的人自己管自己?我们这帮领导每天努力管都还管不好呢。”最终,这个会议不欢而散。

其实这样的场景,经常发生在我们所支持的一些企业的自组织转型项目中。只不过我们文化中含蓄的部分使得领导们不会明着表态,而是默默反抗,或者背后差评。实际上,这样的局面是更加糟糕的。将视角拉开,别说自组织进化了,组织中大部分的变革失败,往往都是因为这个原因。

从“我给你什么”,到“你需要什么”

我猜你作为领导者一定已经参加培训或者学习过各种各样的领导力课程了,比如教练、冲突管理、战略制定、影响力、团队培养等等。实际上,领导者在培养自己领导力的同时,背后也意味着他/她可能在团队内承担的不同角色。那么如今在应对VUCA外部环境,和日渐多样的自治团队时,领导者需要添加两个新的关键能力:调适性能力(adaptive leadership)+场景化能力(situational leadership)。

小飞:在“自组织”之下,现有领导者还有位置和价值吗?

下图是目前全球范围内被广泛实践应用的去中心化自组织架-由动态可扩展的圈子角色组成:

小飞:在“自组织”之下,现有领导者还有位置和价值吗?

同时支持在自组织下,一个人可以承担多个角色,以此充分计划个人的潜力,实现个体基于不同的场景角色参与团队协作。下图是我承担的角色:

小飞:在“自组织”之下,现有领导者还有位置和价值吗?

你不难发现,从形式上来说,这个角色热力图就是把我作为领导者(经理)的功能或角色进行了拆分。但最关键的是,背后这些角色的产生,不再是“我想要在一个团队施展什么领导力和权力”,而是转变成,由不同的团队主动提出需求,需要我在不同的团队承担什么角色。这就是自组织运转的一个基本原则:涌现(emerge)。

自组织的目的不是为了干掉所有领导者,而是让组织内的成员能够更加人尽其才,人尽其用。在自组织之下,一些核心的角色都是非常必要的。例如首席组织官CTO战略官等等,且需要请能够胜任的人来承担。

从角色热力图上,你可以看出,我所在的组织对于我的@战略官角色要求最高。相对来说,我承担的@赋能官,其实只要帮助新加入的伙伴即可,并没有在当下占用我的很多时间精力。这是因为我们是使命驱动型组织,每个人的自我驱动力都很强。

Tips

我可以怎么做:

  • 将自己现在的领导者角色进行拆分
  • 仔细思考这些角色中哪些是对当下团队价值最大的
  • 向团队询问开放式的问题:你们对我的哪些角色非常需要,哪些你们可以自己搞定

有机会真正发挥领导者的价值

很多企业希望进行自组织转型的一个重要原因就是“降低管理税(reduce heavy management cost)”。不可否认,“组织创新”的一个很大作用和价值是减少中间管理层,以及产生的高额管理成本和人工成本,使得信息传递更顺畅,协同更直接,整个组织运转的更高效。我曾经听一位领导者形象的比喻自己在企业任职高管的体会。他说他自己现如今似乎仅剩下开会的能力了。如果一天不开会,他都不知道自己该干些什么。

管理者真的会因为企业搞”自组织”转型而被企业淘汰吗?让我们来从另一个视角看看这场组织创新对领导者的影响。

说白了,自组织的一个底层逻辑便是让员工自己管自己,即自主管理。于是,确实组织就不需要再安排那么多管理者管着别人了。但与此同时,正因组织内的个体可以自我管理,管理者不再为日常琐事费心,不必再做传话筒,也才使得在组织内真正富有战略思维、勇于开疆拓土、善于在专业领域深耕、善于影响和教练他人的领导者,有时间和精力做真正重要的事情。这样一来,这些人就可以更大限度的发挥和实现他们的价值。在自组织下,更多的领导者可以真正上场打球了!

因实施自组织合弄制而备受关注的美国互联网公司Zappos (美捷步)的CEO 谢家华表示,他自己做过一个测算,自公司2014年开始引入合弄制(Holacracy),到2016年在整个组织全面实施,他们的利润率增长了75%,而CEO 本人的邮件量下降了50%。他本人也可以第一次毫无顾忌的放下手机电脑,休假去旅行了!

我身边的另一位领导者,正在带领一个大约300人左右的互联网团队实施”自组织转型”。他同时也是敏捷项目管理的实践者。他说他每个月都会给自己制定工作计划,比如最重要要做的一二三件事,当然不乏需要留出一定的时间处理”others 其他“的事情。可是每到月末,他自己进行工作总结的时候,总发现自己花费了大量的时间在做others的事情,有的时候甚至超过80%的时间精力都在做others的事情。他发现他的团队大事小事他都参与,没有他不插手的事情。他告诉我:作为领导者,其实最重要的价值往往是那些”重要不紧急“的事情,而我却总没有时间去做。而在实施自组织转型之后半年,他个人工作的“others” 一直保持在15%以内,而整个团队的领导力效能提升了800%。

回看我自己承担的角色,我很欣慰地看到,@战略官是最重要的。其实仔细想想,这本该就是作为一个领导者应该做的事情,不是吗?

另一点很有意思的是,即使是@战略官这个角色,你会发现,在每个人脑子里想的@战略官都是不同的,每家公司对@战略官角色的定义也非常不同。我们总是觉得“我认为的战略官” 就是 “你认为的战略官”,所以团队内常常会因此出现推诿、漏球、冲突等等的协同问题。

例如下图,右侧是我在我的团队承担的@战略官的使命和责任,左侧是我们所陪伴的一家进化型自组织企业乌丫UOOYAA 的创始人所承担的@战略官角色的使命和责任。

开放和清晰的责任权力边界,是自组织良好运行的前提,同时也是富有领导力的人们在自组织下持续更大发挥其影响力和价值的基础。

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Tips

我可以怎么做:

  • 认真的问自己,作为团队的领导者,自己最核心的价值是什么?写下来
  • 认真的问自己,为了充分发挥自己在组织里的核心价值,现在有什么正在牵绊着你?写下来
  • 将自己作为领导者承担的不同角色的使命、责任以及决策权力写下来
  • 与你的团队开放分享,听听他们的意见建议,特别是对你不同角色的期待,将每个角色的详细描述进行对焦和确认

你或许会好奇,作为领导者,在自组织下这些角色是如何产生的,权力又是怎么分配的呢?在首席组织官&Circleplus 五月份联合呈现的《如何领导组织创新》课程中,我们将会带领大家对此有所体验。

从关注领导者发展,到关注领导力发展

我非常喜欢合弄制创始人Brian Roberson所说的,在自组织下,人人都是法拉利无独有偶,国内一个正在运行自组织企业的同学告诉我,如果他把自己比作一台赛车,以前他最多开了两个缸,而现在是四缸全开,全速前进,因为没有人再会阻挡你,你不必等待别人告诉你 一二三再行动,做你认为正确的事,并时刻保持开放透明(do what you feel right ,be transparency)。自组织的一个重要基础就是“每个人都是自己所承担角色的领导者”。我们注重发展每个人的领导力。

小飞:在“自组织”之下,现有领导者还有位置和价值吗?

大部分公司的人才发展预算,会将主要的资源资金投入在发展公司认定的那大约20%的领导者身上,专注发展他们的领导力。我认为在金字塔科层制的年代,这么做时非常合理的。抓住公司核心命脉的那20%的人,然后引导他们去培养剩余的部分。

小飞:在“自组织”之下,现有领导者还有位置和价值吗?

在分布式的自组织里,组织的文化进化为“关注每个人”。人不再仅仅是手段或者资源,而是目的和根本。我们认为,每个人都有可以发展的空间,也都有潜力将持续发展,每个人都应获得在组织内发展的支持和尊重。这也正是我所在的团队CirclePlus推动的组织形态之所以叫做【繁荣进化组织】的原因之一。我们期待每个人的繁荣,然后整个组织才能够持续进化。

那么,这在我看来,对于领导者来说,是真正意义上的回归。我曾经参与或者领导过众多的领导力发展项目,开篇几乎都会谈论到Manager 和 Leader 的区别,简单的理解就是管理者看事要结果,领导者成就他人。自组织实际上给了这些领导者足够的空间。正因为自组织强调每个人的发展,所以当每个人都在这样的环境下渴求发展之时,帮助每个人发展就成了领导者价值展现的关键。

Tips

我可以怎么做:

  • 自我评估,自我反思,我的左右手都有什么(左手劣势,右手优势)
  • 邀请团队的每位伙伴也写下他们的左右手
  • 团队开放分享,并讨论作为领导者和团队其他伙伴,可以怎么支持每位成员的左手

综合以上三点,我认为,当一个企业家或领导者决定采用自组织方式运转企业时,他/她一定需要具备两个条件:

1. 对自己足够有信心;

2. 对团队足够有信心。

这两条要是不满足的话,企业家及领导者不应贸然进入“自组织”的领地,还是待在科层制之下比较安全和省心。

在组织创新和进化的过程中,关于领导者和领导力有太多的话题值得讨论。首席组织官和CirclePlus将于2020年5月30-31日在上海联合首发《如何领导组织创新》这门课。这门课是首席组织官《组织创作系列公开课》的第六课。“组织创新”是“组织”这个议题不可或缺的一环。欢迎对“组织”及“组织创新”这个议题有兴趣、希望通过组织创新来促进公司增长的新老学员前来切磋。当然也欢迎新学员来参加《组织创作系列公开课》的前五课。

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小飞(薛阳)

《如何领导组织创新》联合讲师、”CirclePlus繁荣进化组织“联合设计者、中国组织进化核心推动者、《重塑组织》《刻意发展型组织》联合译者、合弄制全球认证教练。

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