用制度规避“群性”的弱点，方可得组织之美
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编者按
2018年2月5日，《房晟陶：组织创业与创作-千亿市值的必经之路》这篇文章发表至今，已经有近3万次的阅读量。当时首席组织官公众号只有2000左右的粉丝，这篇文章在朋友圈几乎刷屏。
时隔两年，首席组织官几乎所有的产品开发逻辑，都是在这篇文章的方法论结构上发展出来的；在我们即将出版的新书《首席组织官——从团队到组织的蜕变》中也有收录。
我们把这篇文章重新做了修订，整篇文章大约两万字，我们将会分为6个章节，在接下来的6天中，将以试读的形式陆续和大家再次分享这篇经典的组织方法论作品。
用制度规避“群性”的弱点，方可得组织之美
要想把什么事情做好，光有责任感是不够的，还需要点兴奋感。正所谓“知之者不如好之者，好之者不如乐之者”。要想把“组织”这件事做好，最好也要有点“乐之者”的兴奋感。
普遍来看，“组织”这件事，不仅很难让人产生“兴奋感”，甚至连“责任感”都很难保证。它最容易让人产生的就是“集体无责任”。对待组织这件事情的普遍现象是：被动应付、认认真真走过场、找人“背锅”，即使是对组织的高层人员来说，也普遍是这样。
为什么这件事很难让人有兴奋感呢？甚至连“做好这件事能赚很多钱”，这种兴奋感都难以产生呢？
我们观察总结下来有几个普遍的原因。第一，绝大部分人在组织方面没有太多的发挥空间。第二，组织方面的工作会涉及复杂的人际关系，没有谁愿意去干这种费力不讨好的事情。第三，这件事很难，很少有人有这方面的能力和天赋。
于是，我们都乐于把这么有价值的事情留给别人来做。
先说第一个原因。在绝大部分公司中，即使是高管人员，在组织方面的发挥空间也是很小的。做什么事情都是修修补补，不能做自己想做的事情。很多能人在大组织里待不住，一个重要原因就是在组织方面的发挥空间太小。于是他们要么自己出去创业，要么就去一个自己在组织方面有很多发言权的地方。
不仅没有发挥空间，而且对于发挥失误还会有巨大的惩罚（以及机会成本）。
不仅会经常受罚，在一些组织里面，还要经常性地支持创始人兼CEO的任意妄为，认认真真地鼓掌，心甘情愿地“背锅”，而且，还不能批评，如果批评了，那就是妄议，就是不能与创始人同频，就是边缘化的开始。注意，这里不是要把所有责任都往创始人兼CEO身上推。他们也是人，在组织方面也经常就是一般人。
这种在组织方面巨大的权力不平等，即使是对高层人员来说，也难以让他们产生存在感、责任感，还怎么可能有兴奋感。连高层都这样，中层、基层就更不用说了。
于是，大家怎么办呢？随波逐流，大智若愚；在某些可衡量的具体业务方面把自己变得不可或缺；静静地等待组织危机来引导；如果老大没有体现出真正的承诺（比如经历了真正的痛），就绝对不真做动作（偶尔可以做点假动作试探一下）。
第二个原因，组织工作肯定会涉及复杂的关系。世界上最难的事情就是两个：一个是把别人兜里的钱弄到自己口袋里，另外一个是把自己的思想装到别人的脑子里。
组织这种事，就涉及把自己的思想装到别人的脑子里。做这种事，就意味着“冲突”，而且是深层次的“冲突”。
你算老几啊？凭什么“约束”我、“改造”我？
君不见，历史上搞“组织”的人没有几个好下场吗？
怎么办呢？难得糊涂，把自己的小圈子弄得温暖一点，不要蹚那趟浑水，活得简单一点。
第三个原因，即使有一个能给人发挥空间的创始人兼CEO，兴奋感也不容易产生。因为做组织这方面的工作，还是需要一些特别的能力和天赋的。没有这些能力和天赋，即使能看到可能的巨大价值，也很难产生兴奋感。都需要哪些天赋呢？我来列举几个。
首先，这种人要对思想权、价值观权有兴奋感。如果其只对行政权感兴趣，这个人多半不会对组织这种事感兴趣。当然，对思想权、价值观权有兴奋感，还得有相应的能力。比如，他们必须对思想及价值观非常敏锐，善于看到别人看不到的那些虚无缥缈的东西；还有，能说、能写对于思想权、价值观权来说就是基本功，不能说或者写，做组织这种工作挑战有点大。
其次，他们要善于从长期结果中获得成就感。他们要向往和享受那种运筹帷幄、决胜千里的感觉。如果这个人不能延迟满足的话，组织这种事就是个极大的煎熬。与此相关，对系统化的东西没有感觉，只追求“人情练达即文章”的人，经常会错误地认为自己很有天赋。他们可能有人际敏锐度的天赋，但不一定有组织方面的天赋。
最后，这种人要“雌雄同体”。那些把组织方面的工作认知为女性化工作的人，不会对组织这件事情产生兴奋感。
用“天赋”这个词看起来有点大。其实一点都不大，不然，每个创始人兼CEO都能建立一个优秀的组织了。在这方面没有做出这种努力的人，一般不愿意承认天赋的重要性。
说了这么多，我想强调的无非就是，“组织”这件事，不仅很难让人产生“兴奋感”，甚至连“责任感”都很难保证。这是我越来越认识到和承认的“事实”。
这意味着什么呢？这意味着我们要放弃建立组织的努力吗？绝对不是。
这意味着，要想建立组织，不能仅仅依赖动之以情、晓之以理、打开理念、进步能力，必须加上规之以矩、绳之以法，用制度来规避人性的弱点。更准确地说，应该用制度来规避“群性”的弱点。
当然，这个制度一定要由一把手发起，并且首先用在一把手自己身上；这个制度要“责任均沾”，大家共同蹚这趟浑水；还要有明确的衡量标准和足够力度的奖罚。用一句话来说，有点像“用专制来推进民主”。
“用制度来规避群性的弱点”并不意味着对人性的否定和失望。反而，这代表着对人性的更深入理解。过于理想主义也是对于人性的曲解。
系统负责人制的目标就是这样一个方法论。把系统负责人方法论变得更刚性一些，上升为公司的工作制度，就变成了系统负责人制。
简单打个比方，通行的组织结构设置方法基本上让身体的每个部位（头、躯干、四肢、毛发等）都有了责任人，但是没有让关键的系统（比如神经系统、消化系统、呼吸系统）有负责人。于是，这个组织表面上看起来有了“人形”，但并不具备人全面的“功能”。系统负责人制就是要让影响组织的关键组织系统都有人负责。当然，不仅大系统有人负责，组成大系统的各个部件、器官也要有人负责。
系统负责人可以解决一个关键问题：如何既负责局部，又有全局视角。试想一下，如果你负责一个“神经系统”，你负责的是不是“部分”？但是这个“神经系统”遍布全身，所以，在负责这个组织系统的过程中，你必然会发展出全局视角。这不正是创始人兼CEO对每个高管的要求吗？
系统的关键词是“功能”，而不是“产出”（流程一般用“产出”）。比如，消化系统的功能是将食物转化为身体所需要的养分，而消化系统的产出（排泄物）只是形成其系统功能的必要一部分，如果用产出去指导消化系统的建立就有点偏了。
建立组织，就是建立若干个有功能的组织系统。创始人兼CEO就是所有组织系统的总导演、总设计师。他要让所有关键的组织系统都有责任人，达到每个组织系统的功能目标，以及相互协同的目标。组织系统的功能可以有定性及定量的衡量标准，这样就可以每隔一段时间衡量每个系统功能的发展、进化情况。这些发展和进化的情况就可以用来衡量系统负责人的绩效和贡献。
系统负责人不需要专职设立。系统负责人制就是要让每个人（尤其是每个领导）都成为“斜杠青年”：既是某个业务环节的负责人，也是某个组织子系统的领导人。无论是总部的人还是一线的人，无论是前台、中台的人还是后台的人，都可以成为系统负责人。当然，中台、后台的人员承担系统负责人职责的机会会更多一些。
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