用制度规避“群性”的弱点,方可得组织之美

用制度规避“群性”的弱点,方可得组织之美

本文约3000字,阅读需6-10分钟。

要想把什么事情做好,光有责任感是不够的,还需要点兴奋感。正所谓“知之者不如好之者,好之者不如乐之者”。要想把“组织”这事做好,最好也要有点“乐之者”的兴奋感。

我自己对“组织”这件事是有兴奋感的。过去多年里,我也试图把这种兴奋感传递给更多的人。

不过,随着时间的推移,我不得不承认(带着点遗憾,也带着点解脱),普遍来看,“组织”这事,不仅很难让人产生“兴奋感”,甚至连“责任感”都很难保证。它最容易让人产生的就是“集体无责任”。对待组织这个事情的普遍现象是:被动应付、认认真真走过场、找人背锅,即使是对组织的高层人员来说也普遍是这样。

为什么这事很难让人有兴奋感呢?甚至连“做好这个事能赚很多钱”这种兴奋感都难以产生呢?

我观察总结下来有几个普遍的原因。第一,绝大部分人在组织方面没有太多的发挥空间。第二,组织方面的工作会涉及到复杂的人际关系,没有谁愿意去干这种费力不讨好的事情。第三,这事很难,很少有人有这方面的能力和天赋。

于是,我们都乐于把这么有价值的事情留给别人来做。

先说第一个原因。绝大部分公司,即使是高管人员,在组织方面的发挥空间都是很小的。做什么事情都是修修补补,完全不能做自己想做的事情。很多能人在大组织里呆不住,一个重要原因就是在组织方面的发挥空间太小。于是他们要么自己出去创业,要么就去一个自己在组织方面有很多发言权的地方。

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不仅没有发挥空间,而且对于发挥失误还会有巨大的惩罚(以及机会成本)。

不仅要经常受罚,在一些组织里面,还得要经常性地支持创始人兼CEO的任意妄为,认认真真地鼓掌,心甘情愿地背锅。而且,还不能批评。如果批评了,那就是妄议,就是不能与创始人同频,就是边缘化的开始。注意,这里不是要把所有责任都往创始人兼CEO身上推。他们也是人,在组织方面也经常就是一般人。

这种在组织方面巨大的权力不平等,即使是对高层人员来说,都难以让他们产生存在感、责任感,哪可能有兴奋感?连高层都这样,中层、基层就更不用说了。

于是,大家怎么办呢?随波逐流,大智若愚;在某些可衡量的具体业务方面把自己变得不可或缺;静静地等待组织危机来引导;如果老大没有体现出真正的承诺(比如经历了真正的痛)就绝对不真做动作(偶尔可以做点假动作试探一下)。

第二个原因,组织工作肯定会涉及复杂的关系。世界上最难的事情就是两个,一个是把别人兜里的钱弄到自己口袋里,另外一个就是把自己的思想装到别人的脑袋里。

组织这种事,就涉及到把自己的思想装到别人的脑子里。做这种事,就意味着“冲突”。而且是深层次的冲突。

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可是,你算老几啊?凭什么要 “约束”我、“改造”我?

君不见,历史上搞“组织”的人没有几个好下场吗?五马分尸的、腰斩的、家人被饿死的,等等等等。

怎么办呢?难得糊涂、把自己的小圈子弄得温暖一点、不要趟那趟浑水、活得简单一点。

第三个原因,即使有一个能给人发挥空间的创始人兼CEO,兴奋感也不容易产生。因为,做组织这方面的工作,还是需要一些特别的能力和天赋的。没有这些能力和天赋,即使能看到可能的巨大价值,也很难产生兴奋感。都需要哪些天赋呢?我来列举几个。

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首先,这种人要对思想权、价值观权有兴奋感。如果其只对行政权感兴趣,这个人多半不会对组织这种事感兴趣。当然对思想权、价值观权有兴奋感,还得有相应的能力。比如,他们必须对思想及价值观非常敏锐,善于看到别人看不到那些虚无缥缈的东西;还有,能说、能写对于思想权、价值观权来说就是基本功了。不能说或者写,做组织这种工作挑战有点大。

其次,他们要善于从长期结果中获得成就感。他们要向往和享受那种运筹帷幄、决胜千里的那种感觉。如果这个人不能延迟满足的话,组织这种事就是个极大的煎熬。与此相关,对系统化的东西没有感觉,只追求“人情练达即文章”的人,经常会错误地认为自己很有天赋。他们可能有人际敏锐度的天赋,但不一定有组织方面的天赋。

第三,这种人要雌雄同体。那些把做组织方面的工作认知为女性化工作的人,不会对组织这个事情产生兴奋感。

用“天赋”这个词看起来有点大。其实,一点都不大,不然,每个创始人兼CEO都能建立一个优秀的组织了。在这方面没有这种努力过的人,一般不愿意承认天赋的重要性。

说了这么多,我想强调的无非就是,“组织”这事,不仅很难让人产生“兴奋感”,甚至连“责任感”都很难保证。这个是我越来越认识到和承认的“事实”。

这意味着什么呢?这意味着我们要放弃建立组织的努力吗?绝对不是。

这意味着,要想建立组织,不能仅仅依赖动之以情、晓之以理、打开理念、进步能力,必须加上规之以矩、绳之以法,用制度来规避人性的弱点。更准确地说,应该是用制度来规避“群性”的弱点

当然,这制度一定是要由老大发起,并且首先用在老大自己身上的;这制度要“责任均沾”,大家共同趟这趟浑水;还要有明确的衡量和足够力度的奖罚。用一句话来说,有点像“用专制来推进民主”。

“用制度来规避群性的弱点”并不意味着对人性的否定和失望。反而,这代表着对人性的更深入理解。过于理想主义也是对于人性的曲解。

有可能有这样的制度吗?

系统负责人制的目标就是这样一个方法论。首席组织官正在对这个方法论进行细化。感兴趣的读者,可以再阅读一下《组织创业及创作-市值千亿的必经之路》这篇长文章。这篇文章已经简要地介绍了系统负责人方法论及系统负责人制

简单打个比方,通行的组织结构设置方法基本上让身体的每个部位(头、躯干、四肢、毛发等)都有了责任人,但是没有让关键的系统(比如神经系统、消化系统、呼吸系统)有负责人。于是,这个组织表面上看起来有了“人形”,但并不具备人全面的“功能”。系统负责人制就是要让影响组织的关键组织系统都要有人负责。当然不仅大系统有人负责,组成大系统的各个部件、器官也要有人负责。

系统负责人可以解决一个关键问题:如何既负责局部,又有全局视角。试想一下,如果你负责一个“神经系统”,你负责的是不是“部分”?但是这个“神经系统”遍布全身的,所以,在负责这个组织系统的过程中,你必然会发展出全局视角。这不正是创始人兼CEO对每个高管的要求吗?

系统的关键词是“功能”而不是“产出”(流程一般用“产出”)。比如,一个消化系统功能是将食物转化为身体所需要的养分。而消化系统的产出(排泄物)只是形成其系统功能的必要的一部分。如果用产出去指导消化系统的建立就有点偏了。

建立组织,就是建立若干个有功能的组织系统。创始人兼CEO就是所有组织系统的总导演。他/她要让所有关键的组织系统都要有责任人,达到每个组织系统的功能目标,以及相互协同的目标。组织系统的功能可以有定性及定量的衡量标准,这样就可以每隔一段时间衡量每个系统功能的发展、进化情况。这些发展和进化的情况就可以用来衡量系统负责人的绩效和贡献。

系统负责人不需要专职设立。系统负责人制就是要让每个人都成为“斜杠青年”:既是某个业务环节的负责人,也是某个组织子系统的领导人。无论是总部还是一线,无论是前台、中台还是后台的人,都可以成为系统负责人。当然中台、后台的人员承担系统负责人职责的机会会更多一些。

系统的本质是关系;建立组织系统的关键是变革;价值观是组织系统之魂;等等。

我们在首席组织官系列课程第二课《如何建立一个人才辈出的“组织系统”》中进一步阐述系统负责人方法论及系统负责人制。敬请期待及关注。

房晟陶
房晟陶

首席组织官创始人,原龙湖集团执行董事兼首席人力资源官,领教工坊1828组领教,原宝洁(P&G)人力资源高级经理,原拓晟管理咨询共同创办人,哈佛神学院神学研究硕士,INSEAD MBA,清华机械工程学士。

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