用制度规避“群性”的弱点,方可得组织之美

用制度规避群性的弱点,方可得组织之美

编者按

2018年2月5日,《房晟陶:组织创业与创作-千亿市值的必经之路》这篇文章发表至今,已经有近3万次的阅读量。当时首席组织官公众号只有2000左右的粉丝,这篇文章在朋友圈几乎刷屏。

时隔两年,首席组织官几乎所有的产品开发逻辑,都是在这篇文章的方法论结构上发展出来的;在我们即将出版的新书《首席组织官——从团队到组织的蜕变》中也有收录。

我们把这篇文章重新做了修订,整篇文章大约两万字,我们将会分为6个章节,在接下来的6天中,将以试读的形式陆续和大家再次分享这篇经典的组织方法论作品。

用制度规避“群性”的弱点,方可得组织之美

首席组织官房晟陶、左谦、樊莉合著的新书《首席组织官:从团队到组织的蜕变》,以相对乐观、理性、工程的视角探讨了“组织”、“美好组织”、“如何建立组织”这些议题。

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用制度规避“群性”的弱点,方可得组织之美

本文约3500字,阅读需6-9分钟。

要想把什么事情做好,光有责任感是不够的,还需要点兴奋感。正所谓“知之者不如好之者,好之者不如乐之者”。要想把“组织”这件事做好,最好也要有点“乐之者”的兴奋感。

普遍来看,“组织”这件事,不仅很难让人产生“兴奋感”,甚至连“责任感”都很难保证。它最容易让人产生的就是“集体无责任”。对待组织这件事情的普遍现象是:被动应付、认认真真走过场、找人“背锅”,即使是对组织的高层人员来说,也普遍是这样。

为什么这件事很难让人有兴奋感呢?甚至连“做好这件事能赚很多钱”,这种兴奋感都难以产生呢?

我们观察总结下来有几个普遍的原因。第一,绝大部分人在组织方面没有太多的发挥空间。第二,组织方面的工作会涉及复杂的人际关系,没有谁愿意去干这种费力不讨好的事情。第三,这件事很难,很少有人有这方面的能力和天赋。

于是,我们都乐于把这么有价值的事情留给别人来做。

先说第一个原因。在绝大部分公司中,即使是高管人员,在组织方面的发挥空间也是很小的。做什么事情都是修修补补,不能做自己想做的事情。很多能人在大组织里待不住,一个重要原因就是在组织方面的发挥空间太小。于是他们要么自己出去创业,要么就去一个自己在组织方面有很多发言权的地方。

不仅没有发挥空间,而且对于发挥失误还会有巨大的惩罚(以及机会成本)。

不仅会经常受罚,在一些组织里面,还要经常性地支持创始人兼CEO的任意妄为,认认真真地鼓掌,心甘情愿地“背锅”,而且,还不能批评,如果批评了,那就是妄议,就是不能与创始人同频,就是边缘化的开始。注意,这里不是要把所有责任都往创始人兼CEO身上推。他们也是人,在组织方面也经常就是一般人。

这种在组织方面巨大的权力不平等,即使是对高层人员来说,也难以让他们产生存在感、责任感,还怎么可能有兴奋感。连高层都这样,中层、基层就更不用说了。

于是,大家怎么办呢?随波逐流,大智若愚;在某些可衡量的具体业务方面把自己变得不可或缺;静静地等待组织危机来引导;如果老大没有体现出真正的承诺(比如经历了真正的痛),就绝对不真做动作(偶尔可以做点假动作试探一下)。

第二个原因,组织工作肯定会涉及复杂的关系。世界上最难的事情就是两个:一个是把别人兜里的钱弄到自己口袋里,另外一个是把自己的思想装到别人的脑子里。

组织这种事,就涉及把自己的思想装到别人的脑子里。做这种事,就意味着“冲突”,而且是深层次的“冲突”。

你算老几啊?凭什么“约束”我、“改造”我?

君不见,历史上搞“组织”的人没有几个好下场吗?

怎么办呢?难得糊涂,把自己的小圈子弄得温暖一点,不要蹚那趟浑水,活得简单一点。

第三个原因,即使有一个能给人发挥空间的创始人兼CEO,兴奋感也不容易产生。因为做组织这方面的工作,还是需要一些特别的能力和天赋的。没有这些能力和天赋,即使能看到可能的巨大价值,也很难产生兴奋感。都需要哪些天赋呢?我来列举几个。

首先,这种人要对思想权、价值观权有兴奋感。如果其只对行政权感兴趣,这个人多半不会对组织这种事感兴趣。当然,对思想权、价值观权有兴奋感,还得有相应的能力。比如,他们必须对思想及价值观非常敏锐,善于看到别人看不到的那些虚无缥缈的东西;还有,能说、能写对于思想权、价值观权来说就是基本功,不能说或者写,做组织这种工作挑战有点大。

其次,他们要善于从长期结果中获得成就感。他们要向往和享受那种运筹帷幄、决胜千里的感觉。如果这个人不能延迟满足的话,组织这种事就是个极大的煎熬。与此相关,对系统化的东西没有感觉,只追求“人情练达即文章”的人,经常会错误地认为自己很有天赋。他们可能有人际敏锐度的天赋,但不一定有组织方面的天赋。

最后,这种人要“雌雄同体”。那些把组织方面的工作认知为女性化工作的人,不会对组织这件事情产生兴奋感。

用“天赋”这个词看起来有点大。其实一点都不大,不然,每个创始人兼CEO都能建立一个优秀的组织了。在这方面没有做出这种努力的人,一般不愿意承认天赋的重要性。

说了这么多,我想强调的无非就是,“组织”这件事,不仅很难让人产生“兴奋感”,甚至连“责任感”都很难保证。这是我越来越认识到和承认的“事实”。

这意味着什么呢?这意味着我们要放弃建立组织的努力吗?绝对不是。

这意味着,要想建立组织,不能仅仅依赖动之以情、晓之以理、打开理念、进步能力,必须加上规之以矩、绳之以法,用制度来规避人性的弱点。更准确地说,应该用制度来规避“群性”的弱点。

当然,这个制度一定要由一把手发起,并且首先用在一把手自己身上;这个制度要“责任均沾”,大家共同蹚这趟浑水;还要有明确的衡量标准和足够力度的奖罚。用一句话来说,有点像“用专制来推进民主”。

“用制度来规避群性的弱点”并不意味着对人性的否定和失望。反而,这代表着对人性的更深入理解。过于理想主义也是对于人性的曲解。

系统负责人制的目标就是这样一个方法论。把系统负责人方法论变得更刚性一些,上升为公司的工作制度,就变成了系统负责人制

简单打个比方,通行的组织结构设置方法基本上让身体的每个部位(头、躯干、四肢、毛发等)都有了责任人,但是没有让关键的系统(比如神经系统、消化系统、呼吸系统)有负责人。于是,这个组织表面上看起来有了“人形”,但并不具备人全面的“功能”。系统负责人制就是要让影响组织的关键组织系统都有人负责。当然,不仅大系统有人负责,组成大系统的各个部件、器官也要有人负责。

系统负责人可以解决一个关键问题:如何既负责局部,又有全局视角。试想一下,如果你负责一个“神经系统”,你负责的是不是“部分”?但是这个“神经系统”遍布全身,所以,在负责这个组织系统的过程中,你必然会发展出全局视角。这不正是创始人兼CEO对每个高管的要求吗?

系统的关键词是“功能”,而不是“产出”(流程一般用“产出”)。比如,消化系统的功能是将食物转化为身体所需要的养分,而消化系统的产出(排泄物)只是形成其系统功能的必要一部分,如果用产出去指导消化系统的建立就有点偏了。

建立组织,就是建立若干个有功能的组织系统。创始人兼CEO就是所有组织系统的总导演、总设计师。他要让所有关键的组织系统都有责任人,达到每个组织系统的功能目标,以及相互协同的目标。组织系统的功能可以有定性及定量的衡量标准,这样就可以每隔一段时间衡量每个系统功能的发展、进化情况。这些发展和进化的情况就可以用来衡量系统负责人的绩效和贡献。

系统负责人不需要专职设立。系统负责人制就是要让每个人(尤其是每个领导)都成为“斜杠青年”:既是某个业务环节的负责人,也是某个组织子系统的领导人。无论是总部的人还是一线的人,无论是前台、中台的人还是后台的人,都可以成为系统负责人。当然,中台、后台的人员承担系统负责人职责的机会会更多一些。欢迎对组织、文化、领导力等议题感兴趣的新老学员,参加首席组织官系列公开课,对相关话题进行深入探讨与切磋。

房晟陶
房晟陶

首席组织官创始人,原龙湖集团执行董事兼首席人力资源官,领教工坊1828组领教,原宝洁(P&G)人力资源高级经理,原拓晟管理咨询共同创办人,哈佛神学院神学研究硕士,INSEAD MBA,清华机械工程学士。

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