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为什么要“卷入”业务中高层？找到一个厉害的CHO把这个事情做了不就行了吗？如果那么简单就好了。

首先，是谁每天实际在管动作管人管文化管思想（加在一起就是管组织）？是业务中高层。其次，要想找一个能和你臭味相投、共谋组织大计的CHO，有时候要靠运气，而且找到了也不一定能成活。第三，即使你找到了，也成活了，你和他/她的主要任务也是要共谋如何让业务中高层卷入。第四，业务中高层，尤其是高层，虽然不一定具备把组织这件事做成的能力，但是，他们绝对有能力让组织这件事做不成。所以，你也不得不让他们卷入。

怎么卷入？对这个问题，不能靠喊话，不能寄希望于自觉。在组织这个事情上，不排除会有个别人不管怎样都会自觉重视。但是，全局层面的自觉性必须要靠策略和制度去兜底、去保障。没有策略和制度的支持，想重视的人也没法重视。

尤其是你的组织已经进入了“囚徒困境”状态的时候。什么是囚徒困境状态呢？典型的体现是业务中高层已经普遍认为，“短期业绩才是王道/领导最认的实际上就是短期业绩”，“在组织上做得多、错的多”，“我在组织方面的投入，实际上是在为他人做嫁衣”，等等。在这种情况下，业务中高层更安全的生存之道是“与创始人兼CEO共同去谋杀一个个新招的CHO/HRVP”，把锅推给这些倒霉鬼。

谁来谋划、领导这个的“卷入”？首席组织官COO。谁是首席组织官COO？公司小的时候，创始人兼CEO就是默认的首席组织官。公司逐渐变大之后，创始人兼CEO就得找到一个组织方面的伙伴，来共同实现首席组织官COO功能。这个组织方面的伙伴最理想当然是个CHO/HRVP，但是也不一定，比如可能是总裁。

让业务中高层卷入的关键是什么？就是要足够的“准”和“狠”。

第一，让业务中高层卷入的前提是创始人兼CEO先把自己卷入。“狠”首先是创始人兼CEO要对自己足够“狠”。在组织上，“因为相信，所以看见”这句话是非常适用的。如果创始人兼CEO在组织方面的实际表现是“不见棺材不落泪”，业务中高层一定是“不见兔子不撒鹰”。如果创始人兼CEO就是做点假动作，聪明的业务中高层们是可以感受到的。只有极个别人才会像露珠一样单纯，像飞蛾投火一般盲目。当然，我们还得承认一个现实，有一些董事长兼CEO实际上已经多年不承担CEO职责。在这种情况下，想通过喊话让别人把建立组织这个事情做了，那就是痴心妄想。

第二，首席组织官一定要做选择，并且选择“准”。为什要选择以及要选“准”？这是因为，业务中高层的精力是组织的关键资源。选择错了，不仅会事倍功半，而且还会有“狼来了”的效果：经过几次不太有效的的选择之后，业务中高层一定会发展出“认认真真走过场”，或者“陪着老板走弯路”的心态。选择什么呢？去选择当期的战略性组织系统，以及这个战略性组织系统在当期哪个子系统作为关键切入点。比如，是以绩效管理为核心抓手，还是以人才选育用留为核心抓手，还是以文化管理系统为核心抓手？如果选择了以人才选育用留为核心组织系统，是以管理培训生这个子系统为关键切入点，还是以企业大学这个子系统为关键切入点？如果选择了绩效管理为核心抓手，是以上下级一对一沟通为关键切入点，还是以平衡计分卡为关键切入点？如果以文化管理系统为战略性组织系统，是以价值观考核作为关键切入点，还是以领导团队的关系和氛围为关键切入点？这个选择就是组织策略的关键内容。

第三，必须意识到，“准”都是相对的。组织就是一个“复杂动态的社会系统”。复杂动态系统的关键特征之一就是“没有唯一正确的答案”。所以，没有绝对和唯一的“准”。这就进一步凸显了“狠”的重要性：“思想统一上的狠”。思想能在领导团队上统一，不那么“准”的事情，也会变“准”的。反之，看似很“准”的事情，如果没有“狠狠的统一”，也会变得“不准”。所以，在某种程度上说，“准”是做出来的，而不是“想”出来的。在“行动上的狠”与“在策略上的准”同等重要。当然，这种行动上的狠，不能只靠强势的不讲理来实现。首席组织官COO的另外一个责任就是要引入组织模型这类工具，来建立共同语言，共同产出领导团队能够认同的准，而不是创始人兼CEO独裁的准。那种独裁的准，优点是快，缺点是逐渐阉割了中高层人员的参与能力和责任感。

第四，在这个战略性组织系统以及战略性组织子系统上，要足够“狠”地卷入业务中高层，在一个点上打透。“狠”是什么意思？就是要有足够的强度和长度来训练业务中高层在这个系统中所必须的能力及价值观。比如，如果选择企业大学作为人才选育用留系统的关键切入点，业务中高层都需要什么的能力和价值观呢？业务中高层们相信人才是可以被培养的吗？他们愿意去做培训师吗？他们会将自己的经验提炼为可以讲授的方法论吗？他们愿意把一些业务高手调到到企业大学去任职吗？如何对待那些不重视培训的业务中高层？这些能力和价值观的改变，对于这些成年人中高层来说，都得需要反复的沟通和训练。

第五，化系统为产品。通过提供“管理产品”来降低高管的工作难度，让他们承担“有限责任”。尤其是要提供那种结合了业务与组织的、高频场景的产品和工具。这种管理产品一定要简单。举例来说，阿里就比较善于把这管理方面的系统产品化比如“六脉神剑”、“三板斧”什么的。这种产品给业务中高层的感觉虽然是很简单，但是实际上每个产品背后还都是比较系统、严谨的设计。能不能做到这点，就要考验专业人员的水平了。

第六，“狠”在另一方面的体现是要建立强大的专职力量以及分配足够的时间去做组织方面的事情。比如，中国共产党在古田会议后建立的“政委”系统，实际上就是调配了组织里面的精英力量去全职做这种组织类工作。如果你觉得这个事情重要，你为什不调配精兵强将去做这个事情？如果你说组织方面的工作很重要，领导团队们每年究竟花了多少时间专门研讨组织问题？人力资源部从设置上来说就是要专职干这个事情的。“狠”在这方面的体现就是，创始人兼CEO是否有决心和魄力建立一个强势的人力资源职能（或者是其它名称）。没有这样一个“御林军”，很多事情连传达和监督的力量都没有。

第七，还有一个“狠”，那就是在高管培养和任用上的狠。很多业务高层，在过去做出过很多贡献。但是，当了高管多年之后，实际上创业精神已经消退了很多。一个业务高层的的创业精神怎么保鲜？狠关键就是要看他/她在组织上的贡献。如果业务高层对自己在这方面不够狠，或者创始人兼/CEO在这方面不敢要求这些老资格们，这些问题迟早都会变成政治问题。

有些人会问，为什么你不说“稳”？如果要强调“稳”的话，那就是核心价值观要“稳”。但是核心价值观之外的操作手法，如果能做到“稳”当然好，不过这个要求是挺高的。处于快速发展的公司，首先是要随着外部环境的变化而快速应对，如果一定要求稳，有的时候会作茧自缚。创始人兼CEO以及业务中高层们也许在业务上还是有天赋的，但在组织上可能也是一般人。所以，有些“不稳”，这都应该被理解为是学习的一部分。甚至，在某种程度上说，价值观也是一个发现之旅，而不是从一开始就能清晰和稳定的。

所以，这又涉及到了另外一个“狠”，就是在学习方面的“狠”，尤其是在“组织”方面学习的狠。组织这方面的知识、理念、方法论，不像理工科那样，相对比较容判断对错。学习的重要方式就是要多学多看，学以致用，在实践中验证和反思。如果在组织方面的学习上不够狠，要想做强做长，那就只能靠运气了。

没有足够“准”、“狠”地去卷入业务中高层，这些业务中高层的动作、技能及时间分配就不会改变，整个组织的时间分配、共同的理念就不会改变，一个有生命力的组织不会自动出现。当然，没有对于“人性”和“群性”的深刻理解，就不会认识到“准”和“狠”的重要性。足够“准”和“狠”地卷入业务中高层，是建立组织的关键手法。

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