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“问题出在前三排，根子就在主席台”。对一个公司来说，坐在主席台的高管团队是公司发展的关键。如何能打造一个有战斗力的“真高管团队”？2019年12月6-7日，首席组织官系列公开课第五课《如何打造“真高管团队”——组织进化更新的发动机》在北京首发。有的学员感叹“课程系统地帮助大家掌握了打造真高管团队的真理”，还有一把手学员开玩笑地说，课程治愈了我的“纠结症“和“抑郁症“。

课程究竟学习了什么内容，有这么“神奇的疗效”? 以下我们选取“真高管团队模型”中的“外部适应性”的部分内容分享给大家。

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最能检验高管团队成色的“真理”在哪里？一定是“外部适应性”。

为什么外部适应性这么重要？

一家企业正常的生命周期是从创业、萌芽然后到成长、成熟、衰退。企业在自发生长的过程中，熵增是个必然的趋势。“熵”是热力学第二定律的概念，用来度量体系的混乱程度。热力学第二定律又称熵增定律：一切自发过程总是向着熵增加的方向发展。熵增的过程机体会逐渐失去功能。这一定律在自然界、社会、企业之中也适用。

企业在初创期，外部视角比较容易保持。但随着企业经营规模扩大，复杂度不断提高，很容易逐步内化。如果不强调外部视角，企业很容易会变成封闭系统，系统内熵值不断增加，直到死亡。只有保持开放，与外部充分交互能量，不断进化更新，才能对抗熵增，持续保持企业活力。

企业中，谁是与外部交互最关键的因素？高管团队首当其冲。一方面，高管团队做出重要决策，会直接影响企业能否保持外部适应性。另一方面，高管团队就是微缩版的组织，高管团队重视什么、以什么为中心，整个组织也会朝这个方向发展。

影响高管团队“外部适应性”的关键因素有哪些？

第一、客户导向

客户导向本身是普世的商业常识，企业的目的是盈利，盈利的本质就是通过为客户创造价值而换取收益。然而在现实的企业管理中，最朴素的“客户导向”很容易受到各种因素的扭曲，变成“说得到做不到”。

如果让高管团队自然发展，团队会保持以什么为中心呢？以客户为中心？还是以领导为中心＋自我为中心？

如果不向高管团队持续地注入客户导向的基因，这个团队会天然走向“以领导为中心＋以自我为中心”。中国本身就是高权力距离的国家，更加容易走向以领导为中心。眼睛盯着领导，客户自然只能看到屁股了。

几年前，全球知名商学院INSEAD对诺基亚手机业务进行了深度研究，并指出了陨落的其中原委：在Apple崛起的年代，起初诺基亚的市场份额领先于Apple。但诺基亚的赛班系统已经远远落后于IOS, 诺基亚要想赢得比赛必须花长时间打造全新的系统。然而，高管团队只关心短期业绩和股票市场的反应。他们担心外部知道信息后会对赛班失去信心而影响股价，决定继续在赛班系统上改进，中层的经理们也不断报来“好消息”。实际的情况是，高层拒绝听到任何坏消息，任何告诉他们坏消息的人都有可能被开除或降职。高层不开放，中层只能投其所好，报喜不报忧。INSEAD的报告中指出，“有同事建议他的中层经理应该告诉高层他们做了错误的决定，然而那个经理却拒绝了，因为‘我还要养家糊口’ ”。

阿里巴巴、华为则不约而同地把“以客户为中心”放到了价值观的第一条。阿里巴巴说“客户第一、员工第二、股东第三”，华为说“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，这就是华为超越竞争对手的全部秘密。”

华为里面还流传着一句话“以客户为中心，可以成为天才；以领导为中心，就会成为奴才；以自我为中心，则会成为蠢才。”这句话的核心说明就是“客户导向”是“外部适应性”中首当其冲的子要素。

第二、危机感/对胜利的渴望

危机感/对胜利的渴望，是激发高管团队保持活力的源泉，也是打造真高管团队时，特别容易忽视的因素之一。

危机感就是“负面愿景”。负面愿景实际上在公司经营中经常被使用，比正面的愿景普遍得多。负面愿景能够直接的调动人的肾上腺激素和紧张感。正面愿景则通过让人想像美好的东西，通过对美好未来的渴望激发人的意义感和动力。

在华为的狼性文化里面，就有着强烈的危机感，惶者生存，坚持自我批判+乐观精神。看看这样的一些文章题目，就能很的感受到强烈的危机感：《华为的冬天》、《下一个倒下的会不会是华为》、《华为的红旗能打多久》、《成功不是未来前进的可靠向导》，等等。

一般来说，危机感/对胜利的渴望比较强的公司，会经常使用与战争、军队相关的词语。

负面愿景和正面愿景，二者都能够起到激发团队动力的作用。一把手可以根据公司所在的业务环境、一把手自身特质来选择。当然，这里要注意，一个公司不能过分依赖危机感或者负面愿景，还必须要注重“愿力”来做一些平衡（通过积极正向的使命愿景价值观）。不然，很容易走向“不择手段”。

第三、创新意识

创新意识也是个非常朴素的商业常识，也很容易被扭曲。能够做一次成功的创新很难，能够持续的创新更加困难。所谓“福兮祸之所伏”，曾经给公司带来成功的要素，随着世易时移，也有可能变成继续成功的障碍。以可口可乐为例，可口可乐曾经最为骄傲的就是自己的创新“流线型的瓶子”。在继续创新时，可口可乐最不愿意改变的就是引以为傲的“流线型的瓶子”，百事可乐则抓住了这一点推出了大瓶装，抢夺了竞争优势。

这背后最大的困难，在于高管团队如何保持持续创新意识。高管团队需要保持不断的自我批判和自我攻击的精神，也需要冒险意识并塑造鼓励犯错的文化。

最佳的防御就是攻击自己。以吉列公司为例子，吉列不断的用高科技的手段更新自己的产品，吉列的单层刀片还没有卖完，双层刀片就推出了；双层刀片没卖完，三层刀片就推出了。当吉列自己替代原有产品时，那些原有刀片系列的竞争对手就跟不上了，长期以往，吉列占据了湿剃市场的绝对领导地位。

第四、目标和战略

同行业的两个高管团队，如何衡量哪个团队的水平高？最核心的区别就是他们所输出的“目标和战略”的质量。高管团队的核心任务就是输出高质量的“目标和战略”，这也是“真高管团队模型”中最为核心的子要素。

外部适应性的前三个子要素：客户导向、危机感/对胜利的渴望、创新意识都在为高质量“目标及战略”而服务。有些公司的“目标和战略”产生太狭义了，以为开几次讨论会就定出大方向和目标。如果没有对客户的深刻洞察、没有危机感、没有对竞争对手的深度了解、没有创新意识，就不可能出来高质量的战略。

另外，“真高管团队模型中”其他的要素也都是为“目标和战略”来服务的：

• 一号位的认知能力如何，有没有商业敏锐度会对战略产生直接影响。

• 使命愿景可以从大方向上解决这个组织和外部适应性的关系，是世界赋予这个组织的责任再加上内在的热情。使命愿景会成为目标和战略的指南针。

• “真高管”的关键能力就是能否与一号位进行战略共谋，贡献于企业的竞争力。

• 高管团队能否有“生成性场域”，非常影响目标及战略的生成方式及质量。

• 有没有共同语言（比如战略方面的工具），会影响目标及战略形成的系统性和共识性。

传统行业与新兴行业在“目标和战略”产生方式会非常不一样。面对较多已知的行业，可以根据对业务环境洞察为基础，考虑目标和战略的设置，需要大量的“脑力”。面向非常多未知的行业，更需要调动“心力”，先从使命愿景价值观开始，共同看见，最后生成战略。

总之，“外部适应性”才是最能检验高管团队成色的“真理”。有些一把手会苦恼于协调高管团队的各种冲突。实际上，高管团队的本质决定了它就是充满张力的，高管团队的质量高下并不在于是否和谐，而要看这个团队在“外部适应性”上是否有竞争力：胜利先于和谐。

陈家欣    极简汇率    创始人兼CEO

创业多年，对于组织建设，总感觉“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。房老师的组织课程，深入浅出，用工程学的视角对组织做了系统性的剖解，课程中既帮助我们建立了宏观总图，同时对关键部分也拆解细微，给我们带来很多实战之外的思考。值得所有在创业路上的小伙伴来学习。

韩松育    凯诘电商    董事总经理

真高管的培训，对于企业高管团队形成全局化的对照评估标准提供了突破性的路径。整个课程像是镜子，像尺子，更有价值的是对于组织创作的启发。

课程设计在方法论的系统化、完整性、生物性（成长性）上让人印象深刻，整个讲师团队在思辨性和实操性上实现了完美的结合。房老师鲜明个人的风格、语言魅力、思辨底蕴让人意犹未尽。

吴素洁    朱丽燕    事业部总经理

非常荣幸在合适的时间，遇到首席组织官的课程。让我对组织有了更全面系统的认知，对组织有了更深入的理解，同时收获了系统建设的方法论。

在系统认知和方法论下，让我们对“真高管打造”的模型有了很好的推动，对真高管更好的甄别。强烈推荐更多的创始人和高管团队来学习。