最能检验高管团队成色的“真理”在哪里?

最能检验高管团队成色的“真理”在哪里?

本文约3500字,阅读需5-9分钟。

“问题出在前三排,根子就在主席台”。对一个公司来说,坐在主席台的高管团队是公司发展的关键。如何能打造一个有战斗力的“真高管团队”?2019年12月6-7日,首席组织官系列公开课第五课《如何打造“真高管团队”——组织进化更新的发动机》在北京首发。有的学员感叹“课程系统地帮助大家掌握了打造真高管团队的真理”,还有一把手学员开玩笑地说,课程治愈了我的“纠结症“和“抑郁症“。

课程究竟学习了什么内容,有这么“神奇的疗效”? 以下我们选取“真高管团队模型”中的“外部适应性”的部分内容分享给大家。

内容回顾

最能检验高管团队成色的“真理”在哪里?一定是“外部适应性”。

为什么外部适应性这么重要?

一家企业正常的生命周期是从创业、萌芽然后到成长、成熟、衰退。企业在自发生长的过程中,熵增是个必然的趋势。“熵”是热力学第二定律的概念,用来度量体系的混乱程度。热力学第二定律又称熵增定律:一切自发过程总是向着熵增加的方向发展。熵增的过程机体会逐渐失去功能。这一定律在自然界、社会、企业之中也适用。

企业在初创期,外部视角比较容易保持。但随着企业经营规模扩大,复杂度不断提高,很容易逐步内化。如果不强调外部视角,企业很容易会变成封闭系统,系统内熵值不断增加,直到死亡。只有保持开放,与外部充分交互能量,不断进化更新,才能对抗熵增,持续保持企业活力。

企业中,谁是与外部交互最关键的因素?高管团队首当其冲。一方面,高管团队做出重要决策,会直接影响企业能否保持外部适应性。另一方面,高管团队就是微缩版的组织,高管团队重视什么、以什么为中心,整个组织也会朝这个方向发展。

影响高管团队“外部适应性”的关键因素有哪些?

第一、客户导向

客户导向本身是普世的商业常识,企业的目的是盈利,盈利的本质就是通过为客户创造价值而换取收益。然而在现实的企业管理中,最朴素的“客户导向”很容易受到各种因素的扭曲,变成“说得到做不到”。

如果让高管团队自然发展,团队会保持以什么为中心呢?以客户为中心?还是以领导为中心+自我为中心?

如果不向高管团队持续地注入客户导向的基因,这个团队会天然走向“以领导为中心+以自我为中心”。中国本身就是高权力距离的国家,更加容易走向以领导为中心。眼睛盯着领导,客户自然只能看到屁股了。

几年前,全球知名商学院INSEAD对诺基亚手机业务进行了深度研究,并指出了陨落的其中原委:在Apple崛起的年代,起初诺基亚的市场份额领先于Apple。但诺基亚的赛班系统已经远远落后于IOS, 诺基亚要想赢得比赛必须花长时间打造全新的系统。然而,高管团队只关心短期业绩和股票市场的反应。他们担心外部知道信息后会对赛班失去信心而影响股价,决定继续在赛班系统上改进,中层的经理们也不断报来“好消息”。实际的情况是,高层拒绝听到任何坏消息,任何告诉他们坏消息的人都有可能被开除或降职。高层不开放,中层只能投其所好,报喜不报忧。INSEAD的报告中指出,“有同事建议他的中层经理应该告诉高层他们做了错误的决定,然而那个经理却拒绝了,因为‘我还要养家糊口’ ”。

阿里巴巴、华为则不约而同地把“以客户为中心”放到了价值观的第一条。阿里巴巴说“客户第一、员工第二、股东第三”,华为说“以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗,这就是华为超越竞争对手的全部秘密。”

华为里面还流传着一句话“以客户为中心,可以成为天才;以领导为中心,就会成为奴才;以自我为中心,则会成为蠢才。”这句话的核心说明就是“客户导向”是“外部适应性”中首当其冲的子要素。

第二、危机感/对胜利的渴望

危机感/对胜利的渴望,是激发高管团队保持活力的源泉,也是打造真高管团队时,特别容易忽视的因素之一。

危机感就是“负面愿景”。负面愿景实际上在公司经营中经常被使用,比正面的愿景普遍得多。负面愿景能够直接的调动人的肾上腺激素和紧张感。正面愿景则通过让人想像美好的东西,通过对美好未来的渴望激发人的意义感和动力。

在华为的狼性文化里面,就有着强烈的危机感,惶者生存,坚持自我批判+乐观精神。看看这样的一些文章题目,就能很的感受到强烈的危机感:《华为的冬天》、《下一个倒下的会不会是华为》、《华为的红旗能打多久》、《成功不是未来前进的可靠向导》,等等。

一般来说,危机感/对胜利的渴望比较强的公司,会经常使用与战争、军队相关的词语。

负面愿景和正面愿景,二者都能够起到激发团队动力的作用。一把手可以根据公司所在的业务环境、一把手自身特质来选择。当然,这里要注意,一个公司不能过分依赖危机感或者负面愿景,还必须要注重“愿力”来做一些平衡(通过积极正向的使命愿景价值观)。不然,很容易走向“不择手段”。

最能检验高管团队成色的“真理”在哪里?

第三、创新意识

创新意识也是个非常朴素的商业常识,也很容易被扭曲。能够做一次成功的创新很难,能够持续的创新更加困难。所谓“福兮祸之所伏”,曾经给公司带来成功的要素,随着世易时移,也有可能变成继续成功的障碍。以可口可乐为例,可口可乐曾经最为骄傲的就是自己的创新“流线型的瓶子”。在继续创新时,可口可乐最不愿意改变的就是引以为傲的“流线型的瓶子”,百事可乐则抓住了这一点推出了大瓶装,抢夺了竞争优势。

这背后最大的困难,在于高管团队如何保持持续创新意识。高管团队需要保持不断的自我批判和自我攻击的精神,也需要冒险意识并塑造鼓励犯错的文化。

最佳的防御就是攻击自己。以吉列公司为例子,吉列不断的用高科技的手段更新自己的产品,吉列的单层刀片还没有卖完,双层刀片就推出了;双层刀片没卖完,三层刀片就推出了。当吉列自己替代原有产品时,那些原有刀片系列的竞争对手就跟不上了,长期以往,吉列占据了湿剃市场的绝对领导地位。

第四、目标和战略

同行业的两个高管团队,如何衡量哪个团队的水平高?最核心的区别就是他们所输出的“目标和战略”的质量。高管团队的核心任务就是输出高质量的“目标和战略”,这也是“真高管团队模型”中最为核心的子要素。

外部适应性的前三个子要素:客户导向、危机感/对胜利的渴望、创新意识都在为高质量“目标及战略”而服务。有些公司的“目标和战略”产生太狭义了,以为开几次讨论会就定出大方向和目标。如果没有对客户的深刻洞察、没有危机感、没有对竞争对手的深度了解、没有创新意识,就不可能出来高质量的战略。

另外,“真高管团队模型中”其他的要素也都是为“目标和战略”来服务的:

• 一号位的认知能力如何,有没有商业敏锐度会对战略产生直接影响。

• 使命愿景可以从大方向上解决这个组织和外部适应性的关系,是世界赋予这个组织的责任再加上内在的热情。使命愿景会成为目标和战略的指南针。

• “真高管”的关键能力就是能否与一号位进行战略共谋,贡献于企业的竞争力。

• 高管团队能否有“生成性场域”,非常影响目标及战略的生成方式及质量。

• 有没有共同语言(比如战略方面的工具),会影响目标及战略形成的系统性和共识性。

传统行业与新兴行业在“目标和战略”产生方式会非常不一样。面对较多已知的行业,可以根据对业务环境洞察为基础,考虑目标和战略的设置,需要大量的“脑力”。面向非常多未知的行业,更需要调动“心力”,先从使命愿景价值观开始,共同看见,最后生成战略。

总之,“外部适应性”才是最能检验高管团队成色的“真理”。有些一把手会苦恼于协调高管团队的各种冲突。实际上,高管团队的本质决定了它就是充满张力的,高管团队的质量高下并不在于是否和谐,而要看这个团队在“外部适应性”上是否有竞争力:胜利先于和谐。

学员反馈

创业多年,对于组织建设,总感觉“不识庐山真面目,只缘身在此山中”。房老师的组织课程,深入浅出,用工程学的视角对组织做了系统性的剖解,课程中既帮助我们建立了宏观总图,同时对关键部分也拆解细微,给我们带来很多实战之外的思考。值得所有在创业路上的小伙伴来学习。
——陈家欣 极简汇率创始人兼CEO

真高管的培训,对于企业高管团队形成全局化的对照评估标准提供了突破性的路径。整个课程像是镜子,像尺子,更有价值的是对于组织创作的启发。
课程设计在方法论的系统化、完整性、生物性(成长性)上让人印象深刻,整个讲师团队在思辨性和实操性上实现了完美的结合。房老师鲜明个人的风格、语言魅力、思辨底蕴让人意犹未尽。
——韩松育 凯诘电商董事总经理

非常荣幸在合适的时间,遇到首席组织官的课程。让我对组织有了更全面系统的认知,对组织有了更深入的理解,同时收获了系统建设的方法论。
在系统认知和方法论下,让我们对“真高管打造”的模型有了很好的推动,对真高管更好的甄别。强烈推荐更多的创始人和高管团队来学习。
——吴素洁 朱丽燕事业部总经理
最能检验高管团队成色的“真理”在哪里?
樊莉

首席组织官合伙人,原宝洁公司人力资源总监,国家注册心理咨询师,四川大学企业管理硕士。

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