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宫斗剧动辄就火的一塌糊涂。很多人从中汲取着营养，成长为世事洞明、人情练达的“宫斗剧政治家”。这些宫斗剧算是最成功的“知识付费”项目了。

但我相信，绝大多数人都不会喜欢身处一个充满复杂人际关系、人治、小帮派、任人唯亲、腐败等现象的组织里。在目的相对单纯的企业组织里面，绝大部分员工更是期待能有一个简单的组织环境。

怎样才能减少企业组织中的宫斗政治？我能想到的最重要的方法就是：化政治问题为专业问题。组织工作多一分专业，组织里面的宫斗政治就少半分。

为什么这里不敢说“专业多一分，政治就少一分”呢？因为两者确实不对等。政治挥手就来，专业需要持续积累。另外，组织这种事，每个人都略知一二，要想让人把它当成个专业对待非常难。所以，专业多一分，政治能减少半分就已经不错了。

如何在组织工作中多一点专业？以下建议抛砖引玉。

最重要的一条是先理解组织这个专业的特点。组织这个领域主要是社会科学而不是自然科学。而我们对“科学”的理解基本都是对“自然科学”的理解。自然科学相对黑白分明，但是社会科学是很不一样的。

社会科学的重要特点就是“统计概率”。对社会科学的结论不能用反证法去证伪。

拿“看人”这个事来举例说明一下这个特点。公司A的老总是个在看人方面有天赋异禀的牛人。公司B建立了一个“基于素质能力的招聘系统”，也就是整个公司基于“素质能力”这个专业方法论，发展出统一的用人标准；基于这个标准，建立相应的面试流程、表格、决策权限分配；培训中高层经理使用这个面试标准；根据招聘的结果去持续改进这个标准；这些要素加在一起共同形成了一个不依赖某个牛人的“招聘系统”。

在判断任何单个人的时候，公司B的“招聘系统”都可能不如公司A这个天赋异禀的牛人老总看得准。牛人老总凭借多年的经验，可以把某个人看得“透透的”，而这个“基于素质能力招聘系统”在看单个人的时候可能会错得离谱。

也就是，在1个人规模的时候，牛人老总的成功率可能接近100%，而“招聘系统”则是接近0%。牛人完胜。但是，“招聘系统”跟你比的可不是这个。你不能凭借你对一个人看得奇准来证明这个专业系统是错的。你要非得这么做，你这就是在用“反证法”来否定社会科学的“统计概率”。

在10人规模的时候，牛人老总能对5个，成功率50%。这个专业系统只能对4个，成功率40%。50%对40%。牛人老总仍然占优。

在100人规模的时候，牛人老总很努力地工作，看对了40个。专业系统也能对40个。成功率都是40%，两者打平了。

到1000人规模的时候，一个“基于素质能力的招聘系统”还能保证40%的成功率即看准400个，而牛人老总费了九牛二虎之力，也只能看准300-400个。而且其中一部分还会被“县官不如现管”的其他高管干掉，因为这些高管每个人都有自己用着顺手的标准。这个时候，专业系统开始明显反超了。

而且，如果只依赖牛人老总的眼光，到了这时候，用人方面的很多宫斗政治已经普遍开始了。你看着我的人不顺眼，那你给我找人吧。我可以轻松让你给我找的人在我这混得无比失败。然后，你再咋办？你把我换了？可以啊，我这一帮兄弟都会跟我走。

在到10000人规模的时候会怎么样？不用说了，专业系统完胜。牛人老总那里的宫斗政治已经积重难返了。

有人会挑战说，我在100人规模以下的时候，就已经把你打得落花流水，你根本都没有1000人和10000人的机会。关于这个，你确实是对的。这也是专业的局限性。一个组织从0到0.1到0.5的过程中，企业家的直觉、行动力确实是成功的关键。在这个阶段的成功有很多偶然性，不能迷信专业。不过，从0.5到1的时候，你就得开始转化了。到了1到10的阶段，如果还沉迷于0.5之前的成功经验，你就是在刚愎自用了。知道该什么时候注重专业，就是组织这个专业的一部分。

是想让组织工作多一分专业，就得讲三分学习。没有学习，哪来的专业？

但对于老板来说，学习的目的首先不是要掌握某个具体的专业技术，而是要掌握“统计概率”这个重要特点。没有这个理解，很多老板（以及老板周边的人）很容易把不讲理、缺乏耐心美化为“领导魄力”。在理解了这个特点之后，老板更可能对“专业方法论”做出价值判断。换句话说，在组织方面，老板最大的不专业就是不尊重“方法论”。

然后，老板的专业就要体现在创造一个尊重“专业方法论”的组织氛围。因为要想实现这种“统计概率”性质的“专业方法论”的价值，整个组织都需要一点“简单地相信，傻傻地坚持”的精神。组织工作中这些方法论一方面是专业，另一方面更重要的是纪律。比如，看人的方法有多种，大家要不要统一选用一个最适合本企业的一种？不然，你用性格测试，我用学历，ta用素质能力，领导用生辰八字，这事咋办？本来可以用专业和纪律解决的问题，逐渐就变成了政治问题。

再比如，看组织问题有很多模型，是用麦肯锡的7S，还是用IBM或华为的BLM？顺其自然就会导致鸡同鸭讲，各说各话。专业问题又变成了政治问题。无论是看人还是看组织，没有哪一个专业方法论是完美的，是可以彻底碾压其他套路及模型的。但是，因此而允许整个组织没有共同语言，是个相当不专业的事情。

以上是老板要做的重要功课。高管们要做些什么来增加组织工作的专业性呢？

首先，千万别把职业当专业。职业的很大一部分是程序化，而程序化本身不是专业。程序化的人的典型表现是这样的：你问ta如何把大象放进冰箱了，ta会告诉你，先打开冰箱门，把大象塞进去，再把冰箱门关上。逻辑非常完美，就是不能解决问题。单纯的职业不是专业。甚至可以说，职业与宫斗政治之间就是一步之遥。

其次，做组织工作难免需要跟人打交道。人际关系能力是不是专业？我认为尽量不要把它当专业。你要是人际关系能力不咋样但又能增加价值，那才是专业。当然，这不是要求你变成一个讨厌的人。专业+善意还是必须的。

第三，见识也不是专业。听过、知道、见过甚至体会过也不是专业，而是“见识”。这特别适用于那些从大企业出来的经多见广的人士。只有你“创建”过之后，那些“见识”才能转化成专业，不然“纸上得来终觉浅”。

还有，单纯的专业本身很难起作用。因为组织问题都是系统问题。专业只是系统中的部件/要素。不善于建立组织系统，有部件层面的专业也没有什么用，而且经常有怀才不遇之感。建立组织系统是更大的专业。

最后，专业还必须也要结合创业。阳春白雪的专业工作得做，下里巴人的脏活累活也都得干。举个例子，“设计能结合战略需要、业务特点、组织现实的面试标准”是有点专业含量的，但是按照这个标准去培训100个面试官，面试1000个人就是“脏活累活”了。这个脏活累活也得干，也非常有价值。不经脏活累活的检验，专业就不会转化为生产力。

专业能力、系统能力、创业精神三者结合起来才能创造价值。创造价值才是专业。

凡此种种，有很多让组织工作更专业的思路和方法。专业多一些，宫斗政治就少一些。宫斗政治少一些，我们的生活质量就高一些。

最后我得强调一下，我们的目的不是清除组织中所有的政治。有人群的地方就有政治。任何想消灭组织中政治的意图，本身就是不专业的，是乌托邦的幻想。我们能做的是减少宫斗政治的量以及控制其负面影响。

房晟陶

首席组织官（墨创科技）创始人

原龙湖集团执行董事兼首席人力资源官

原宝洁（P&G）中国人力资源高级经理

清华大学机械工程学士/INSEAD MBA

哈佛神学院神学研究硕士

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