组织方法论分层更有效,你用对了吗?

组织方法论分层更有效,你用对了吗?

本文约5000字,阅读需10-17分钟。

本文从方法论层次的角度去解读很多组织方面的挑战,比如创始人兼CEO与HRVP难以同频、对话,经常一拍两散等现象。方法论错层、缺层及同一层次的互不兼容,这些都会使得高效的讨论和对话难以发生。

我们试着把组织方面的方法论分为五个层次来构建一个简单的“神经网络”。组织方法论的层数(Layers)不一样,处理组织问题的“神经网络”(Neural Networks)的结构就不一样,出来的“算法”(Algorithm)自然就不一样。“神经网络”及“算法”是与“机器学习”及AI相关的两个词。

组织方法论分层更有效,你用对了吗?

一级问题视角及一级方法论,我们可以称其为”创始人兼CEO层次“

创始人兼CEO首先关注的问题是“如何创建一个企业”?需要的是创建企业的方法论。如果用公式来简单表达,创始人需要一个类似“企业=f(产品/服务,使命/愿景,技术,组织,资本,X)”这样的创业方法论。创始人兼CEO要把产品/服务、资本、组织等不同类的要素组合起来成为一个整体。

组织方法论分层更有效,你用对了吗?

在这个一级问题视角及方法论层次,“组织”只是其中要素之一。要素之间有代偿作用。如果其它要素如“资本”这个要素做得好,对“组织”这个要素的要求就会降低。

这个一级方法论,解决了“组织”这个要素在整体中的要求和定位问题。但如何达到对“组织”这个要素的要求和定位,需要下一级的方法论。

二级问题视角及二级方法论,我们可以称其为”首席组织官COO层次“

这个层次要解决的问题是“如何建立或迭代组织”?需要的是建立或迭代组织的方法论。要回答的问题包括:谁应该承担建立组织领导职责?什么是组织?什么是组织能力?建立组织要考虑哪些要素?建立组织与管理组织有什么不同?

如果用公式来简单表达的话,首席组织官COO需要一些类似“建立或迭代组织=f(首席组织官,组织模型,组织系统,组织策略,变革艺术,创业精神及创作能力,价值观及组织想象,X)”、“组织=f(环境,目标/战略/价值观,流程/机制/系统,人才/能力/文化,结果,X)”、“组织能力=f(人才,文化,流程/机制/系统,工具/设备/AI,X)”等这样的组织方法论。

组织方法论分层更有效,你用对了吗?

上一段这两个公式里面的要素不像“企业=f(产品/服务,使命/愿景,技术,组织,资本,X)”这个公式里面的要素那么容易理解,所以还要解释:什么是组织系统?都有哪些组织系统?如何选择本组织的关键组织系统?什么是组织?组织为什么要包括“环境”?什么是组织模型?什么是组织策略?建立组织为什么需要变革艺术?建立组织为什么需要创业精神及创作能力?等等。

在这个二级问题视角及方法论层次,“组织系统”只是其中要素之一。要素之间有代偿作用。如果其它要素如“组织策略”、“创业精神及创作能力”方面做得好,对“组织系统”的要求就会降低。

这个二级方法论,解决了对类似“组织系统”这样的个体要素的要求和定位的问题。但具体来说如何达到对“组织系统”这些个体要素的要求和定位,需要再下一级的方法论。

三级问题视角及三级方法论,我们可以称其为”首席人力资源官CHO层次“

顺着二级方法论里举到的“组织系统”这个例子讲,在第三层次要解决的问题就是“如何建立一个组织系统”?需要一个建立组织系统的方法论。

如果用公式来简单表达的话,首席人力资源官CHO需要类似“建立组织系统=f(功能/目标,关系/连接,要素/部件,价值观/原则,变革管理,X)”、“人员选用汰系统=f(类型,人才标准,人才获取,能力与潜力的关系,评价,评价与任用的关系,淘汰,标准与评价与淘汰的关系,X)”这样的系统方法论。

组织方法论分层更有效,你用对了吗?

这两个方法论要回答的问题包括:为什么功能/目标对系统很重要?为什么只有要素形不成系统?为什么关系/连接很重要?价值观与组织系统是什么关系?具体到“人员选用汰系统”,这个人员选用汰系统要达成什么样的功能/目标?“及时淘汰”是个重要功能/目标吗?它有哪些关键要素,比如“标准”是关键要素/部件吗?“评估中心”是关键部件吗?“人才获取”是关键要素/部件吗?它有哪些关键连接,比如“标准与评价与淘汰的关系”是关键连接吗?

在这个三级方法论层次,对人员选用汰系统来说,“人才标准”只是其中单个要素。如果其它要素如“淘汰”、“人才获取”,关键连接如“标准与评价与淘汰的关系”做得很好,对于“人才标准”本身的要求就会降低。

这个三级方法论,解决了对“人才标准”等要素的要求和定位问题。但具体来说如何达到对“人才标准”的要求和定位,需要再下一级的方法论。

四级问题及四级方法论,我们可以称其为”HRVP层次“

顺着三级方法论里举到的“人员标准”这个例子讲,在第四层次要解决的问题就是“如何建立人才标准”?这就需要关于“人才标准”的专业及工作方法论。

如果用公式来简单表达的话,HRVP需要类似“人才标准=f(通用素质能力,职能素质能力,专业能力,价值观要求,职业序列及等级,X)”这样的方法论。

组织方法论分层更有效,你用对了吗?

在这个四级方法论层次,对“人才标准”这个事情来说,“通用素质能力”只是其中单个要素。要素之间有代偿作用。如果其它要素如“职能/岗位素质能力”、“价值观要求”做得很好,对于“通用素质能力”本身的要求就会降低。

这个四级方法论,解决了对“通用素质能力”等要素的要求和定位的问题。但具体来说如何达到对“通用素质能力”的要求和定位,需要再下一级的方法论。

五级问题视角及五级方法论,我们可以称其为”HRD层次“

继续第四层次的“通用素质能力”的举例,在第五层次要解决的问题就是“如何开发通用素质能力”?这就需要相应的工作及专业方法论。

如果用公式来简单表达的话,HRD需要类似“开发通用素质能力标准=f(高绩效员工访谈,领导人的人才审美,下一阶段战略需求,实际的使命愿景价值观,外部同行业对标,聘请专业咨询公司,X)”这样的方法论。

组织方法论分层更有效,你用对了吗?

问题视角和方法论的层次还可以向六级、七级分解下去,直至最后输出、收口到每个具体的员工身上。实际上,还可以向上溯源。比如,也可以有零级的方法论,那就是创始人兼CEO对于人生幸福和成功的方法论了。

分层很重要,不同的人会有不同的分层。不同的分层会导致不同的“神经网络”结构及“算法”。关于以上的分层,有人会挑战,HRVP层次与CHO层次真的可以区分吗?我认为这两个层次是有明显不同的。CHO必须是向一个独立公司的CEO汇报的,而HRVP往往是向一个大的分公司总经理汇报,比如向一个大公司里面BG Head或者是500强外企中国区的总裁汇报。这两种场景下的实质挑战是很不一样的。同理,首席人力资源官CHO与首席组织官COO也是有明显的不同。简单来说,只是管理一个已经成形的组织,没有经历过“建立组织”阶段的CHO很难成为首席组织官COO。

有些人还会问,在这种“神经网络”里面,是不是必须在上一层次做好才能到下一个层次?不是的,这就是系统的奇妙之处,这个“神经网络”的有很强的自适应能力。在任何一个层次上的有质量的工作都可能促进相邻层次的进化。比如如果在第四层次的“人才标准”这个部件要素上做得比较好,不仅第三层次的“人员选用汰系统”会更有机会做好,第三层次中与“人员选用汰系统”并列的其它系统如“价值观管理系统”、“绩效管理系统”都可能被带动起来,最后导致所有组织系统都加强。而第三层次“组织系统”的整体加强又会向上影响到第二层次,促进与“组织系统”并列的“组织策略”的进化。如此种种,有很多可能,难以完全预测和控制。

这种组织方法论的分层及“神经网络”可以解释很多问题。比如,它就可以解释为什么创始人兼CEO与HRVP很难同频、对话,经常一拍两散的现象。

想象以下的场景:一个只具备一级问题视角而且一级方法论都还没搞清楚的创始人兼CEO,与一个只具备四级问题视角及四级方法论的HRVP,他们怎么才能进行建设性的讨论和共创?难道靠沟通能力及人际技巧就能解决方法论的问题?甚至,能有个四级问题视角及方法论的HRVP已经算是很好的。对于创业小公司来说,能吸引个五级问题视角及方法论的HRD就不错了。一个一级的视角与一个五级的视角及方法论如何讨论问题?能同频及对话才怪。

如果只是错层,还没那么复杂,至少大家还承认有第二、第三层。我观察到的现象是大部分创始人兼CEO以及资深的HRVP都会结构性地忽略二级视角及方法论,很多人甚至连三级视角及方法论也会忽略。这样,他们就直接从一级视角及方法论直接到了第四、第五级视角及方法论。这种严重的缺层会导致“组织算法”上的粗糙和低效,使得难以同频及经常一拍两散的现象更加严重。

怎么办?我们可以想到的解决方案是:创始人兼CEO必须下探1-2个层次,掌握二级问题视角及方法论(COO层次),并对三级问题视角及方法论有所理解(CHO层次)。HRVP必须要上探1-2个层次,掌握三级问题视角及方法论(CHO层次),并对二级问题视角及方法论(COO层次)有充分理解。很多HRVP也结构性地忽略了二级问题视角及方法论,试图以第四、第五级方法论解决二级问题。与此同时,还要对其他业务高管进行培训,他们也需要理解二级问题视角及方法论(COO层次)。

理解了有什么用?理解了不一定会做对,但会减少无知无畏的做错,以及互相的甩锅。这样,创始人兼CEO下探,HRVP上探,其他业务高管伸手相助,大家共同实现首席组织官COO功能的几率就大大提高了。

还有另外一个关键问题:除了错层、缺层外,在同一层次的问题视角及方法论中,会不会也容易产生很多矛盾?是的,这也是非常可能的。

举个例子,有人会挑战说,在第一层次的方法论中,你的“企业=f(产品/服务,使命/愿景,技术,组织,资本,X)”太复杂了。我的“企业=f(产品/服务,人才,资本,X)”更好更简单。我不需要你说的“组织”、“技术”、“使命/愿景”。

你这么想,有可能是受本公司发展阶段的影响。比如,如果你是处于明确业务模式的初创阶段,你很容易将“组织”这个要素简化为“人才”。但是,你迟早会意识到,你需要的是“组织”,“人才”只是“组织”的一部分。

还有可能是受到你以前的组织经验的影响。比如,如果你一直在一个投行工作,你肯定会非常理解“人才”的重要性,而“组织”对一个大型企业的重要性,你可能没有直观理解。或者,你以前是在一个偏资源型的房地产公司工作,你可能就会对“技术”对企业成功的重要性没有深刻认识。或者,你的主要组织经验在经济企业,如果你曾在非营利组织或社会企业工作过,你就会更容易理解“使命/愿景”对一个企业/机构的重要性。如此等等。

总结一下,无论是方法论缺层、错层,还是同一层次方法论的互不兼容,都会产生很多组织上的矛盾及低效。实际上,这种现象在任何事情上都可能发生,只是在“组织”这种相对最没有明确的“对错”的事情上,更容易发生。在遇到这种事情的时候,建议当事人着重厘清及反省彼此在方法论层面的不同及能力缺失,而不是一味地向“政治”及“态度”归因。

最后,我们顺便还可以讨论另一个问题:是不是必须先成为HRVP才能成为CHO及COO?我认为是不一定。有志于成为首席组织官COO的HRD,也可以去做一个独立的小公司的HR Head。在这种岗位上的历练会更快地帮助你获得三级及二级问题视角,并倒逼你学习三级及二级方法论。当然,绝对不能忽视HRVP层面的能力训练。不然即使有了CHO、COO视角,也不容易实现其所应有的作用。

对于处于创业阶段的创始人兼CEO来说,这一点意味着在寻找组织方面的帮手时,不必老想着从大公司寻找那种“资深人员”。尽管“资深人员”在经验的数量上更接近首席人力资源官CHO以及首席组织官COO,但他们在问题视角及方法论上也不一定能更快跨越四级HRVP视角。另外,也可以考虑将建立组织方面的职责交给非HR人员。如果HR人员不能有二级、三级视角,让在业务领域体现出了二级、三级视角的业务高管转做组织工作也是个不错的选择。问题视角及方法论上达不到二、三级的层次的HR,在四、五级层面做得非常专业也只能事倍功半。

房晟陶
房晟陶

首席组织官创始人,原龙湖集团执行董事兼首席人力资源官,领教工坊1828组领教,原宝洁(P&G)人力资源高级经理,原拓晟管理咨询共同创办人,哈佛神学院神学研究硕士,INSEAD MBA,清华机械工程学士。

左谦
左谦

首席组织官联合创始人,原龙湖集团人力资源部副总经理,历任龙湖商业HR Head/龙湖集团薪酬福利总监/龙湖集团人力资源副总(分管招聘及人才管理中心、组织发展中心、薪酬福利中心),北京大学理学博士。

0 评论
Inline Feedbacks
查看所有评论
Scroll to Top

了解咨询