首席组织官 - 组织发展中一个常见的“恶性循环”，你的公司有吗？

组织发展中一个常见的“恶性循环”，你的公司有吗？

房晟陶 9346

2019-06-11 08:03:00

   
    
     
      
       
        
         
          

         
        
       
      
     
     
      
       
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本文约5000字，阅读需10-17分钟。

公司比较小的时候，领导人有个目标管理逻辑就可以应付日常管理工作了。这个目标管理逻辑可以用这几个模块描述出来：1）目标-部门目标（把大目标分成小目标，分给几个其他人）；2）岗位招聘（根据要做的事找干过这种事的人）；3）目标考核、薪酬、奖金、晋升/辞退（干的好的人要及时奖励，干的不好的人及时辞退）；4）业务会议（有啥事开会商议解决）。

随着公司逐渐变大变复杂，简单的目标管理逻辑已经不够，管理水平被倒逼着提高，一个“任务协同系统”会逐渐进化出来。这个“任务协同系统”的基本组成模块是：1）目标/战略-关键任务/流程-KPI；2）组织结构、关键岗位/角色设置、决策权限；3）岗位及职能招聘；4）基于目标及过程KPI的绩效考核，以及基于岗位及职能的技能培训（比如销售技能的培训）；5）基于考核结果的薪酬、奖金、晋升/辞退、长期激励；6）业务及管理会议机制，以及业务信息系统。总体说，这个“任务协同系统”的核心环节以及基本假设是“绩效考核”。

这个任务协同系统，比起之前的目标管理逻辑已经丰富了很多。这种管理方式已经能够处理相当复杂的任务。对比前面讲到的目标管理逻辑，这个“任务协同系统”有几个关键的进化：第一是从目标到战略、核心业务流程及KPI（含结果及过程KPI）的进化；第二是从简单的基于人的部门及职责划分进化为基于业务流程/关键任务的结构、岗位、角色及决策权限设置；第三是从岗位招聘，向岗位招聘兼顾职能招聘进化；第四是从纯粹的目标考核，进化到结果及过程KPI并重，并能够提供基于岗位及职能的技能培训；第五方面的进化是不仅有业务会议，还能有管理会议，甚至还能建立业务信息系统。

这些进化，说起来很简单，但是做起来也得磕磕绊绊的走几年。

不过，随着公司复杂性进一步提高，领导人一般会感觉到这个“任务协同系统”的局限性越来越明显。最典型的问题是，人才越来越捉襟见肘、变革目标越来越难以实现。而且，领导人会发现，这些问题，并不能随着“任务协同系统”内各个模块的进一步完善而得以扭转，那些改善动作的边际效应会越来越低。这是为什么呢？这就是因为它本身就是个“任务协同系统”，而不是个“人才选育用留系统”。

在这个“任务协同系统”里面，与“人”直接相关的有这样几个环节：3）岗位及职能招聘；4）基于目标及过程KPI的绩效考核，以及基于岗位及职能的技能培训（比如销售技能的培训）；5）基于考核结果的薪酬、奖金、晋升/辞退、长期激励。以“任务协同系统”为基本管理逻辑的公司，其人力资源部及人力资源人员的绝大部分精力也是在做这些事情（更准确地说，是在帮助业务部门做这些事情）。其中的一些环节甚至就是放在业务部门里，比如销售技能的培训一般是放在销售部门里面。这样的人力资源部，说它是“业务支持部门”是非常适合的。在这个阶段，公司对人力资源人员的重要要求是“懂业务”。

但问题是，这几个与“人”相关的环节结合起来，尽管从“做事”的角度是逻辑合理的，却并不能达成“人才选育用留系统”的功能及目标。人才选育用留系统的功能及目标可以这样来描述：找到、吸引、培育、保留适合企业发展阶段的人才；高效转化及融入；将人才配置到合适的岗位；有竞争力的中、高层人才源源不断地产生；不适合的人适时离开。

在这些功能及目标中，“有竞争力的中、高层人才源源不断地产生”这个具体项，在“任务协同系统”的逻辑之下，是尤其难以实现的。但是，一个想做大做强做长的公司，没有这样的功能行吗？显然是不行的。“有竞争力的中、高层人才源源不断的产生”这个功能，对任何一个想做大做强做长的公司来说，都是一个刚需。没有源源不断产生的中、高层人才，即使目标战略清晰合理，即使变革意图达成高度共识，最终都难以落地。

不仅如此，这几个环节结合起来，就是部门墙、职能视角、中高层人员难以横向调动等组织现象的根本原因。这些现象将进一步导致客户/外部视角的衰退、高层内斗、战略无法协同（在规模更大之后）、难以形成文化，等等。于是，企业想做大做强做长的理想就受阻了。

大量的企业在发展中都会遭遇这个组织挑战。

为什么会有这样的问题呢？这是因为，在这个“任务协同系统”里存在着一个阻碍人才选育用留系统功能实现的“恶性循环”，或者说是“恶性的增强回路”：“中长期人才”没有“短期人才”容易成活和发展；“森林型人才”没有“树木型人才”容易成活和发展。

具体举个例子：要完成公司的目标，招到好的销售人员是很重要的。那要招什么样的销售人员呢？招一个有很好系统思考能力的、有跨职能潜力的学生，还是招一个有5年销售经验但系统思考能力一般的人？这两种人谁能在短期内更出销售业绩？绝大部分情况下是那个有5年销售经验的人。于是这个人就更容易被晋升为销售经理。然后，你觉得这个销售经理更喜欢用有经验的人，还是用有潜力但没经验的人？绝大部分情况下，这个销售经理会更喜欢用有经验（且和自己的背景相似）的人。如果都是招的有经验的人，大家比什么？比谁更能迅速出业绩。于是，“成功的招聘”逐渐被定义为这个人能否在3个月、甚至1个月内出成绩。“培训”的重点也逐渐放在了如何让这些有经验的人员快速了解公司的产品及话术。绩效管理工作的重点也放在了目标考核而不是绩效辅导。公司的文化氛围逐渐被萃取为目标导向（实际是短期目标导向），甚至成为“军队文化”。久而久之，这个公司就会形成这样的相互紧密咬合的系统：“中长期人才”没有“短期人才”容易成活及发展，“森林型人才”不如“树木型人才”容易成活；而且，那些硕果仅存的“中长期人才”以及“森林型人才”也会逐渐被排挤离开。

形成这个“恶性增强回路”的原因是多方面的。有些人会把其归咎于领导人缺乏长远思考或者缺乏价值观。实际情况会比这样的归咎更复杂一些。

很多时候，这个恶性循环的形成是因为“短期人才”、“树木型人才”曾经是公司度过生死存亡期或者打天下时期的“功臣”。换句话说，这个“任务协同系统”的基本思维模式曾经是公司的成功路径。现状是历史形成的，而历史是不能假设的，也是不能说割断就割断的。

另外，这个“任务协同系统”的逻辑非常容易理解和达成共识。如果想既完成任务，又发展人才，这个事情的复杂性一下子就提高了。这个“做事”的简单逻辑能够在公司大部分成员中取得合法性。哪些小部分成员会比较难受呢？所有的后台职能部门（人力、财务、IT、运营等）一般都会很难受，因为他们的工作在“任务协同系统”的逻辑下都很难有效开展。

而且，还有另外一个障碍：这个事情，即使个别高管有意愿去改变，也会很快发现个人的力量非常小，那种“集体无力感”很强。更有甚者，这里面还有点“囚徒困境”的味道，越花精力去做这种事情的人，在组织内越有可能被干掉。于是，“集体无责任”也逐渐成为风气。

如何才能打破这个“恶性增强回路”？如何才能既兼顾“短期业务发展”的要求，又实现“中长期人才及组织发展”的要求？

核心领导人以及核心领导团队的进化更新可以说是唯一的路径。如果核心领导人及核心领导团队不能为组织输入新的动能，这个升级迭代就难以自动发生。公司发展到这个阶段，这个由现有核心领导人及核心领导团队创造出来的“任务协同系统”已经是个“复杂的社会系统”，有了其自己的强大意志和自生长能力，一般的努力是不会轻易改变它的。

那什么是二般的努力呢？

一方面是战略的努力。“短期人才”容易成功的背后的根源多多少少都有领导人追求短期目标的原因。能否通过战略上的、节奏上的调整给组织升级迭代提供一定的时间和空间？以发展来促改革，在增量中率先改革（而不是停下来搞改革）。这非常考验核心领导人的战略能力（节奏感、平衡感）。

第二方面是价值观层面的努力。从价值观角度，“短期人才”比“中长期人才”更容易成功这个“恶性增强回路”，再往深里挖，其背后的逻辑是什么呢？就是“用人”远远高于了“发展人”，“把人当作工具”远远压到了“把人当作目的”。我们不能站在道德高地上评判说，“把人当作目的/发展人”是好的，“把人当作工具/用人”是不那么好的。如果那么评判，那就是站着说话不腰疼。两者之间是互动的关系，没有强大的用人逻辑，人也不会被发展出来。我们要强调的是，到了这个发展阶段，公司已经可以更多地“发展人”了而不仅仅是“用人”。而且“发展人”与“用人”之间的更平衡，对公司的未来发展既是必须的，也是相互促进的（不是牺牲了业务发展来发展人，发展人也是可以促进业务的发展的）。

第三方面是在能力上的努力。要想对“任务协同系统”进行升级迭代，需要核心领导人迅速提高管理复杂性的能力。在还没有到很大规模之前，组织这个事情还是需要总设计师和总导演的。核心领导人在这个事情上责无旁贷。想通过授权他人去解决，或者希望通过无为而治去解决，在这个阶段是不合时宜的，甚至是痴心妄想的。

当然，有些人会说，如果一个公司从一开始就是“使命愿景价值观”驱动，领导人善于“站在月球看地球”，则可能从一开始就在“任务协同系统”中规避了这个“恶性增强回路”。这当然是最理想的。不过这种最理想的情况，只适合于极个别幸运的企业家。对绝大部分企业领导人来说，都是先挖坑再填坑，也就是先制造了这个问题，然后再去解决这个问题。

具体有什么办法可以实现从“以任务协同为核心”到可以兼顾“任务协同”及“人才选育用留”的组织转型升级呢？

用我们3+1组织系统的框架来思考。

第一个方面就是在“任务协同系统”与“人才选育用留系统”交集的地方用力。

任务协同系统中会有绩效考核子系统。如果能在做绩效考核的同时增加“绩效+潜力评估”，这将是一个一箭双雕的事情。
与此相关，“员工工作计划子系统”要升级为“员工工作及发展计划子系统”。
“人员调配子系统”、“高管的晋升及任用子系统”是“任务协同系统”里的一个关键环节，如何将人员调配与人员发展结合的更紧密，是兼顾“任务协同”及“人才选育用留”的关键场景。当然，在人员调配之前，要有高质量的人才盘点。
更新的“人才标准”或者更新“领导力定义”：这两个子系统至少是“任务协同系统”和“人才选育用留系统”的交集，甚至可以是任务协同、人才选育用留、文化管理这三个系统的交集；
战略性高管的招聘及融入子系统：这是任务协同、人才选育用留、文化管理以及组织进化与领导力等这四个系统的交集。这个动作是非常高杠杆的动作，但是成功率不高，操作难度很大。

第二个方面就是要在“人才选育用留系统”本身用力。

基于更新的人员标准的招聘（除了任务协同系统的要求，还加上了人才选育用留系统的要求），至少一部分人以“为公司招聘”及“为职能招聘”为主，不只是为岗位招聘。
基于新人员标准的培训（除了基于岗位及职能的技能培训）。

第三个方面重点是在“组织进化更新及领导力系统”上用力。

在“组织管理实施系统”上用力，包括建立一个能够超越“任务协同系统”的“用人”逻辑，更能够以“发展人”的逻辑去理解及管理组织的人力资源队伍。这个队伍会对这个转型升级至关重要。不然，组织的转型升级就没有组织保障了。当然，中高层人员的组织管理理念及能力也是组织管理实施系统的重要部分，不可以忽视（也就是，不能只着重于人力资源队伍的建设）。
核心领导人的学习成长。如果核心领导人没有成长，一个强大的组织管理实施系统（含人力资源队伍）都难以起步和成活。
核心领导团队的团队学习。只有核心领导人的学习是不够的。组织这种事，没有核心领导人的升级计划，核心领导团队的成员一般无法把这个事情做成，但他们一般有能力让核心领导人做不成。所以，团队共同学习进化是必要的。

不过，在结束本文之前还得提醒一下：以上的建议背后的基本假设是“人才选育用留系统”是公司组织竞争力的关键。有些人会问，难道会有公司不是这样吗？应该说，“人才选育用留系统”确实是每个想做大做强做长的公司的刚需。不过，对于那些想把专业技术当作公司核心竞争力公司来说，其核心的组织系统除了要有“人才选育用留系统”之外，还要有“知识进步和技术创新系统”。要想实现“知识进步和技术创新系统”的功能和目标，仅有“把人当作目的/发展人”还不够，还要有点“把知识当目的/为了知识而知识”的价值观。换句话说，有“人才”不一定就会有“知识进步和技术创新”。限于篇幅，本文不对这个问题做深入探讨。