组织能力:练武不练功,到头一场空

组织能力:练武不练功,到头一场空

一方面,环境复杂多变,黑天鹅四处乱舞,企业经营压力重重,组织问题层出不穷;另一方面信息过剩,各种概念、工具、理论满天飞;于是,一些领导者就经常乱投医、用猛药。除了增加甄别好坏真伪的成本,还顺带收获了更多的焦虑。

为何浑身兵器,可还是疲于奔命?
为何拼命练武,可还是一地鸡毛?
我们真的需要那么多兵器吗?
我们真的需要学那么多套路吗?

组织能力:练武不练功,到头一场空

练武百种,不如精通一门。

即便是屠龙刀倚天剑,交给庸人使用,一样不堪一击。真正的武林高手,从来不是带着一堆兵器上路。决定高下的本质是武者的内功。对于企业也是一样。选择一个适合自己的方法论,学透用精,同样可以笑傲江湖。

比如,最近OKR再次火爆。无论身处哪个行业、哪个发展阶段的公司,不是在忙着落地OKR,就是在准备引入OKR的路上。否则感觉被这个时代抛弃了,还不和你打一声招呼。

其实OKR作为目标管理工具的一种,简约而不简单,适用于战略探索期、迭代期。但是它本身不能替代一个高质量的人才选育用留体系,更不是包治百病的灵丹妙药。

有些公司尚未参透OKR的本质,就通过大量的二次创作,混搭着战略地图、KPI、绩效考核、360度反馈等各种管理手段,将OKR打扮得花枝招展(面目全非)。一旦没有产出所期待的结果,都不知道应该批评哪个工具。

说句扎心的话,如果老板是X理论的拥趸,或者员工尚缺乏必要的自驱力、自控力,那就别搞啥OKR了。基本假设/心智模式决定了企业的文化土壤,和身处传统行业还是互联网行业没一毛钱关系。

一个企业的成功,能看得到的是其商业模式、战略打法、管理手段等表面原因;但真正起到决定性因素的是其强大的组织能力&文化,以及更底层的组织系统质量。

组织能力&文化的养成需要时间和耐心。很多公司表示“来不及、等不了”。没时间培养人,就将命运寄托在“高人”身上,希望高薪挖来马上产出辉煌业绩;或是满世界找“一学就会”的奇招,结果经常是“一用就错”;或者工具本身没毛病,只是还未静待花开,就迫不及待引入下一个“兵器”。其实,再往下挖两尺,井水就有了。

换句通俗的话说,就是“练武不练功,到头一场空”

组织能力:练武不练功,到头一场空

你可能会问,那我应该怎么办?这里分享一个适合成长型企业的组织内功修炼路径。

首先,选择一个理论扎实、易于理解的思维框架/方法论。注意科学性与易用性的平衡,降低组织学习和使用成本。管理是实践科学,如果方法论本身晦涩难懂过于复杂,很难在组织内落地。在方法论选择上,不能简单照搬任何名企的实践,必须考虑天时地利人和的因素。人不能两次踏进同一条河流,企业也一样。

正确的姿势是,谨慎选择一个适合自己的思维框架/方法论,并实现内化。如果希望在组织方面实现精进,可以关注一下首席组织官的【组织创业与创作】方法论,以及战略-组织协同的工具—【V模型】。V模型的动态性适合于成长型企业,用好了可以少走些弯路。

其次需要打造一支“真高管团队”。一个企业的成功,很大程度上倚赖一支有创业精神、个体优秀、能力互补、有效协同、善于团队学习的“真高管团队”。

只有这样的一支“真高管团队”,才能通过外部竞争环境分析,形成企业独特的定位;才能将价值观、经营管理原则向整个组织传递,长期坚持“做正确的事”;才能在生成目标&战略的同时,关注战略-组织动态协同能力的构建;关键时刻还能“撸起袖子加油干”,亲自带领员工夺取一场场的胜利。

组织层面,高管团队需要通过团队学习,共同提升组商,共创适合企业发展现阶段的组织策略。团队的精力有限,既无必要、也不可能在同一段时间,完成所有组织相关工作。选择在哪些关键领域入手,考验的是团队的组织及变革领导力。

认为招来一群背景光鲜的各路牛人就能成事,就如同坐拥一千个装备精良的小舢板,以为自己有了一个航母编队。另外,高管团队若纯粹以赛代练,成员高频更替、成本高且不说,组织长期动荡给企业带来的隐形损害更大。

剩下的就是知行合一,心无旁骛提升组织能力(练内功)。很多老板表示“主要就是缺人(才)”。潜台词是“其它的都不是问题”。人才固然重要,地球人都知道。但是组织能力&文化不等于个人能力的集合,全明星队也不一定产出Super结果。其实组织能力&文化越强,对个人的依赖和要求反而会越低。

当然,通过资本加持,不计成本地形成饱和攻击,攻城略地快速上市,好像是这段时间很受推崇的一种打法。这里不作评价。时间既可以是解药,也可能是毒药。闪婚和居家过日子毕竟是两回事。

“组织能力”这个概念有点抽象。说得具象一些,就是包括了企业核心领导团队成员、关键序列/岗位员工的个人能力、各层级团队的有效性、产品/技术/运营/营销等各种核心业务环节的专业能力,以及员工的普遍行为(企业文化的外显)。如果已经是一个取得阶段性成功的企业,那需要考虑如何逐步建立和完善支撑下一阶段发展的流程/机制/系统。包括任务协同系统、人才及知识系统、文化管理系统,以及最为重要却容易被忽视的“组织进化及领导力系统”。

再具体一步,我们的建议是“以点带面,借事修人”。从一个点状、共性的问题入手,在真实场景下刻意练习和提升。

组织能力:练武不练功,到头一场空

比如,“高管如何开好会”就是一个常见的难题。如果针对这个痛点,团队能够梳理会议类别、有效建立议事和决策机制、提升沟通和提案能力(比如“先说结论,后讲论据”、一页纸公文等等)、讨论复杂问题时引入深度汇谈的交流方式,可以逐渐带来质的变化。一旦练就,不仅是工作质量,连生活质量都能实现数量级的跃升。

“开好会”练成后,就可以开始修炼另外一个点:比如,如何用项目化的方式推进组织建设?会不会对组织工作进行立项?或者,如何通过提炼及运用经营管理原则来塑造公司文化?等等。从一个点到另外一个点,逐渐连成一片。

从来就没有随随便便的成功。外部环境一直在变,组织能力的积累从来都不会是一劳永逸。如果谁告诉你有神奇偏方,不是江湖郎中就是骗子。

不过,组织能力这件事也不是什么高科技。如果有好的方法,加上持之以恒苦练内功,假以时日,必有所成。

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