组织升级的正确姿态

组织升级的正确姿态

公司的持续发展壮大,需要将“主动+渐进式变革”机制化。

无论公司规模多大,现状如何,如果不主动、持续进行组织升级,迟早会陷入发展的瓶颈期。加上外部环境的动荡和不确定性,危机往往比预想要来得快和猛烈。

你可能会说:有这么严重吗?能达到一定规模,证明已实现了阶段性成功。与初创公司比起来,咱们人才济济,知名度高,至少不会有生存问题。这么讲是不是有点哗众取宠?

组织升级的正确姿态

我来用V模型的“三层次成败”剖析一下。(如果想深入了解一下V模型,可以参考《深度解析组织绩效V模型,深入理解组织》一文)

大量做到一定规模的公司,或擅长目标战略,或强于能力文化;因组织固有的惰性,没有主动将另一侧的短板补齐,持续吃老本,导致组织能力长期徘徊在第二层次;即使目标战略及能力文化目前比较匹配,也缺乏主动向第三层次成功迈进的意愿,将这些组织能力通过系统实现固化。

我观察到的一些需要组织升级的例子:

  • 创始人凭着敏锐的商业嗅觉和团队的执行力,快速占领市场并做大。从此形成路径依赖,疏于外部环境感知,组织能力原地踏步,甚至暗中退化。
  • 公司从单一业务向多元化进军,原来相对简单的流程机制系统已不足以支撑其进一步发展。表现为组织架构设置混乱,决策机制模糊,部门之间协同低效,内耗巨大。
  • 公司第一曲线见顶,需要进行事关生死的业务转型。创始人很着急,四处突围;下面人要不“事不关己高高挂起”,要不对于频繁变化一脸懵逼。
  • 还有一类我称之为年轻的“大公司”。在资本或集团总部扶持下的诸多创业公司,业务模型尚在探索,但组织规模已成千上万,队伍越来越不好带。如何提升组织能力,日益成为绕不过去的坎。

是创始人/一号位不想升级吗?我认为不是。

难点在于谁来推动,以及如何有效推动组织的持续升级。

谁来推动?包括创始人/一号位在内的高管团队责无旁贷。高管团队最重要的任务,就是对公司现状保持不满,以前瞻性的眼光不断探索新的战略目标,持续向组织传递方向感和使命感;同时需要思考如何升级组织能力(包括核心团队进化、组织策略、战略协同等各个维度),实现有效承接。

每一次组织能力升级就是一次组织变革。有人喜欢用“迭代”这个词,既能委婉表达这层意思,还带着一点技术范儿。不过我认为,使用“变革”一词能营造更强的紧迫感。

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遗憾的是,历史上大多数变革者的结局并不令人愉悦和向往。所以即便是高管们,在面对一号位或员工的质问时,更多时候或选择集体性沉默,或顾左右而言他,比如强调“政策原因”、“不是我们不厉害,是对手不讲武德”等等不一而足,就是不愿意捅破那层纸。

这样来来回回打了一段时间太极后,把一号位逼急了,亲自挂帅,以雷霆手段强势推动变革,哪怕血流成河。的确也有过这样成功的先例,不过对组织的伤害极大。

其实,组织变革不外乎以下几种类型:

  • 被动+激进的变革:大清末年,民不聊生,国将不国。各路爱国人士为探索强国之路,不惜流血牺牲。国家长期处于动荡,直到二、三十年后才逐渐找到正确道路。
  • 主动+激进的变革:自我颠覆式变革。有些企业家这方面比较在行,时刻保持清醒的头脑,主动营造紧张氛围。利用组织的恐惧感持续推动变革,保持组织活力。
  • 被动+渐进的变革:挤牙膏式的变革。进一步退两步,不见棺材不落泪。这样的例子比比皆是,外企民企都有。最后黯淡收场者居多,逐渐退出舞台。
  • 主动+渐进的变革:改革开放,民心所向。伟大的邓主席力排姓资姓社众议,以四小龙为参考蓝本,摸着石头过河,主动谋求突破,一步步提升国家实力。
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比较以上几种类型,我认为最合适的是“主动+渐进”式的变革。而且,必须要将主动+渐进变革机制化。

因为船大了,就不好调头。当外界环境发生变化的时候,越是大的公司如果没有在平时居安思危、未雨绸缪,调整的速度是远远不如小公司的。

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当然,成功的变革不仅需要勇气和口号,更需要方法和智慧。

那如何才能将“主动+渐进”变革机制化?以下建议供参考:

首先应当将组织评估的工作机制化。每隔半年或一年都要进行一次严肃的组织评估和复盘。看看哪些方面的结果仍不满意,是否错失一些发展机会,组织能力和&文化方面存在哪些差距,造成这些差距背后的系统性、结构性原因是什么。然后确定下一阶段调整哪些螺丝,把可能的暴风骤雨式的大变革转化为一个个和风细雨式的小变革,平稳实现组织升级。

创始人/一号位及与其配合的CHO给组织引入适合的变革管理方法论。如果方向相对清晰,有现成的参照对象的,可以借鉴哈佛教授约翰·科特的变革八步法;方向尚不清晰时,可以参考U型理论,高管团队通过集体学习和反思,努力放下评判之声、嘲讽之声和恐惧之声,悬挂假设,开放思维、心灵和意志,让变革路径自然涌现。

然后要把变革管理的培训机制化,整体提升中高层管理者的变革管理意识和能力。将“变革管理能力”明确纳入高层人员的选拔标准。

创始人/一号位在变革中要学会做“赞助者”。公司上规模之后,创始人已经不适合成为所有领域变革的操盘者。变革赞助者的核心责任是提供政治领导力:每次组织变革,大概率会伤害到公司内的既得利益者;所以创始人/一号位要有定力,能力排众议,挡住各种闲言碎语或大小“报告”。要表明“谁和变革过不去,我就跟他过不去”的态度。在整个变革期间,赞助者需要扮演好类似制片人的角色,妥善处理与导演(变革推动者/领导者)的关系,才可能产出高质量的作品。

创始人/一号位成为赞助者后,要选择合适的变革操盘者/领导者,并将“变革经理”这个岗位机制化。这个操盘者/领导者必须要有专业领导力(就像导演一样,要能hold住整个剧组),并且具有“一定要把它做成”的承诺程度,而不仅仅是“我要帮助它实现”的态度。

将变革管理机制化,比如成立变革指导委员会。关键任务包括:第一是正式的变革立项,避免立项时随机拍脑袋,到最后劳民伤财;第二是“化变革为项目”,通过一个个变革小组有序推进;第三是变革过程中大量的沟通及赋能。

另外,系统负责人制(System Ownership)也是将“主动+渐进变革”机制化的一种方式。每个重要的组织系统,都要设有系统负责人系统负责人就是要不断评估系统的功能是否匹配外界对它的要求,主动地进行调整、优化。

你或许会问,不是说“时间是最好的解药”吗?一动不如一静,等等看是否更好?毕竟主动革自己的命从来都非易事。

组织的规律是,它会天然地熵增(走向混乱),不会天然地熵减。

如果不选择“主动+渐进”的方式,掌握组织变革的主动权,那等来的经常就是“不改革就是等死,改革就是找死”的局面。然后,不得不被动巨变,伤筋动骨还算是好的,更多的是从此一蹶不振。

唠唠叨叨讲了那么多,其实我对以上建议持谨慎乐观态度。从某种角度讲,“主动+渐进变革”是反人性的。“道理都懂,为何过不好这一生”的悲催故事满地都是。个人如此,组织也是一样。反过来讲,正因如此,才给了很多优秀的初创公司崭露头角的机会,才可能在10年,20年之后,成就一批伟大企业/美好组织。

当然,我们也没必要因此而绝望。首席组织官的“组织创业与创作”方法论,可以帮助尚未油腻的大大小小公司,通过组织绩效V模型,找到适合本企业的组织策略;同时参考“3+1”组织系统,形成正确的创业精神及创作能力;并通过变革艺术的运用,持续、有节奏地推进组织能力升级。

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还有一个好消息是,成功的组织变革还能实现“一举两得”。那就是通过组织变革锤炼关键人才,从中甄选出得力的将才甚至帅才。没有领导过变革,一个人是很难具备真才实学的。那些经历过考验的变革操盘者/领导者,在组织内已经形成一定的影响力,为他们引领公司下一步的发展做好铺垫。

总而言之,对于众多正在发展壮大的公司来说,“主动+渐进式变革机制化”是个必须的选择,这本身就是一种关键的组织能力。

本文来自微信公众号“首席组织官”(ID:COO-STRATEGY),作者:徐益峰,36氪经授权发布。

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