无论公司规模多大，现状如何，如果不主动、持续进行组织升级，迟早会陷入发展的瓶颈期。加上外部环境的动荡和不确定性，危机往往比预想要来得快和猛烈。

你可能会说：有这么严重吗？能达到一定规模，证明已实现了阶段性成功。与初创公司比起来，咱们人才济济，知名度高，至少不会有生存问题。这么讲是不是有点哗众取宠？

我来用V模型的“三层次成败”剖析一下。（如果想深入了解一下V模型，可以参考《深度解析组织绩效V模型，深入理解组织》一文）

大量做到一定规模的公司，或擅长目标战略，或强于能力文化；因组织固有的惰性，没有主动将另一侧的短板补齐，持续吃老本，导致组织能力长期徘徊在第二层次；即使目标战略及能力文化目前比较匹配，也缺乏主动向第三层次成功迈进的意愿，将这些组织能力通过系统实现固化。

我观察到的一些需要组织升级的例子：

• 创始人凭着敏锐的商业嗅觉和团队的执行力，快速占领市场并做大。从此形成路径依赖，疏于外部环境感知，组织能力原地踏步，甚至暗中退化。

  
  

• 公司从单一业务向多元化进军，原来相对简单的流程机制系统已不足以支撑其进一步发展。表现为组织架构设置混乱，决策机制模糊，部门之间协同低效，内耗巨大。

  
  

• 公司第一曲线见顶，需要进行事关生死的业务转型。创始人很着急，四处突围；下面人要不“事不关己高高挂起”，要不对于频繁变化一脸懵逼。

  
  

• 还有一类我称之为年轻的“大公司”。在资本或集团总部扶持下的诸多创业公司，业务模型尚在探索，但组织规模已成千上万，队伍越来越不好带。如何提升组织能力，日益成为绕不过去的坎。

是创始人/一号位不想升级吗？我认为不是。

难点在于谁来推动，以及如何有效推动组织的持续升级。

谁来推动？包括创始人/一号位在内的高管团队责无旁贷。高管团队最重要的任务，就是对公司现状保持不满，以前瞻性的眼光不断探索新的战略目标，持续向组织传递方向感和使命感；同时需要思考如何升级组织能力（包括核心团队进化、组织策略、战略协同等各个维度），实现有效承接。

每一次组织能力升级就是一次组织变革。有人喜欢用“迭代”这个词，既能委婉表达这层意思，还带着一点技术范儿。不过我认为，使用“变革”一词能营造更强的紧迫感。

遗憾的是，历史上大多数变革者的结局并不令人愉悦和向往。所以即便是高管们，在面对一号位或员工的质问时，更多时候或选择集体性沉默，或顾左右而言他，比如强调“政策原因”、“不是我们不厉害，是对手不讲武德”等等不一而足，就是不愿意捅破那层纸。

这样来来回回打了一段时间太极后，把一号位逼急了，亲自挂帅，以雷霆手段强势推动变革，哪怕血流成河。的确也有过这样成功的先例，不过对组织的伤害极大。

其实，组织变革不外乎以下几种类型：

• 被动+激进的变革：大清末年，民不聊生，国将不国。各路爱国人士为探索强国之路，不惜流血牺牲。国家长期处于动荡，直到二、三十年后才逐渐找到正确道路。

  
  

• 主动+激进的变革：自我颠覆式变革。有些企业家这方面比较在行，时刻保持清醒的头脑，主动营造紧张氛围。利用组织的恐惧感持续推动变革，保持组织活力。

  
  

• 被动+渐进的变革：挤牙膏式的变革。进一步退两步，不见棺材不落泪。这样的例子比比皆是，外企民企都有。最后黯淡收场者居多，逐渐退出舞台。

  
  

• 主动+渐进的变革：改革开放，民心所向。伟大的邓主席力排姓资姓社众议，以四小龙为参考蓝本，摸着石头过河，主动谋求突破，一步步提升国家实力。

比较以上几种类型，我认为最合适的是“主动+渐进”式的变革。而且，必须要将主动+渐进变革机制化。

因为船大了，就不好调头。当外界环境发生变化的时候，越是大的公司如果没有在平时居安思危、未雨绸缪，调整的速度是远远不如小公司的。

当然，成功的变革不仅需要勇气和口号，更需要方法和智慧。

那如何才能将“主动+渐进”变革机制化？以下建议供参考：

首先应当将组织评估的工作机制化。每隔半年或一年都要进行一次严肃的组织评估和复盘。看看哪些方面的结果仍不满意，是否错失一些发展机会，组织能力和&文化方面存在哪些差距，造成这些差距背后的系统性、结构性原因是什么。然后确定下一阶段调整哪些螺丝，把可能的暴风骤雨式的大变革转化为一个个和风细雨式的小变革，平稳实现组织升级。

创始人/一号位及与其配合的CHO给组织引入适合的变革管理方法论。如果方向相对清晰，有现成的参照对象的，可以借鉴哈佛教授约翰·科特的变革八步法；方向尚不清晰时，可以参考U型理论，高管团队通过集体学习和反思，努力放下评判之声、嘲讽之声和恐惧之声，悬挂假设，开放思维、心灵和意志，让变革路径自然涌现。

然后要把变革管理的培训机制化，整体提升中高层管理者的变革管理意识和能力。将“变革管理能力”明确纳入高层人员的选拔标准。

创始人/一号位在变革中要学会做“赞助者”。公司上规模之后，创始人已经不适合成为所有领域变革的操盘者。变革赞助者的核心责任是提供政治领导力：每次组织变革，大概率会伤害到公司内的既得利益者；所以创始人/一号位要有定力，能力排众议，挡住各种闲言碎语或大小“报告”。要表明“谁和变革过不去，我就跟他过不去”的态度。在整个变革期间，赞助者需要扮演好类似制片人的角色，妥善处理与导演（变革推动者/领导者）的关系，才可能产出高质量的作品。

创始人/一号位成为赞助者后，要选择合适的变革操盘者/领导者，并将“变革经理”这个岗位机制化。这个操盘者/领导者必须要有专业领导力（就像导演一样，要能hold住整个剧组），并且具有“一定要把它做成”的承诺程度，而不仅仅是“我要帮助它实现”的态度。

将变革管理机制化，比如成立变革指导委员会。关键任务包括：第一是正式的变革立项，避免立项时随机拍脑袋，到最后劳民伤财；第二是“化变革为项目”，通过一个个变革小组有序推进；第三是变革过程中大量的沟通及赋能。

另外，系统负责人制（System Ownership）也是将“主动+渐进变革”机制化的一种方式。每个重要的组织系统，都要设有系统负责人。系统负责人就是要不断评估系统的功能是否匹配外界对它的要求，主动地进行调整、优化。

你或许会问，不是说“时间是最好的解药”吗？一动不如一静，等等看是否更好？毕竟主动革自己的命从来都非易事。

组织的规律是，它会天然地熵增（走向混乱），不会天然地熵减。

如果不选择“主动+渐进”的方式，掌握组织变革的主动权，那等来的经常就是“不改革就是等死，改革就是找死”的局面。然后，不得不被动巨变，伤筋动骨还算是好的，更多的是从此一蹶不振。

唠唠叨叨讲了那么多，其实我对以上建议持谨慎乐观态度。从某种角度讲，“主动+渐进变革”是反人性的。“道理都懂，为何过不好这一生”的悲催故事满地都是。个人如此，组织也是一样。反过来讲，正因如此，才给了很多优秀的初创公司崭露头角的机会，才可能在10年，20年之后，成就一批伟大企业/美好组织。

当然，我们也没必要因此而绝望。首席组织官的“组织创业与创作”方法论，可以帮助尚未油腻的大大小小公司，通过组织绩效V模型，找到适合本企业的组织策略；同时参考“3+1”组织系统，形成正确的创业精神及创作能力；并通过变革艺术的运用，持续、有节奏地推进组织能力升级。

还有一个好消息是，成功的组织变革还能实现“一举两得”。那就是通过组织变革锤炼关键人才，从中甄选出得力的将才甚至帅才。没有领导过变革，一个人是很难具备真才实学的。那些经历过考验的变革操盘者/领导者，在组织内已经形成一定的影响力，为他们引领公司下一步的发展做好铺垫。

总而言之，对于众多正在发展壮大的公司来说，“主动+渐进式变革机制化”是个必须的选择，这本身就是一种关键的组织能力。

责编：北远 ｜ 插图：大黄