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在应对疫情的过程中，很多企业领导者都开始真正认识到“预测-控制-执行”这种管理思路的局限性，以及“感知-反应-调整”这种组织能力的重要性。

尽管“感知-反应-调整”听起来很高级，但在实践中，它还处于一个边缘化的位置，居于中心地位的管理思路还是“预测-控制-执行”：领导预测，中高层管理者控制，员工执行。

这一方面是因为“预测-控制-执行”在很多情况下仍然还挺有效（比如对可预测性很强的传统行业）；另一方面是因为，这个管理思路的理解成本比较低（与我们的文化传统比较匹配），更容易在领导人、中高层管理者、基层员工中达成统一认识。

但是，经此一疫，很多企业领导者对于这两种管理思路之间的区别，尤其是对于“预测-控制-执行”的局限性，有了切身的感受。

要想建立“感知-反应-调整”这种类型的组织能力，关键的挑战是什么？

这种组织能力最需要的被赋权和被赋能的员工。他们不再是“手脚”，而更多是“全人”。“思考和决策”已经不仅仅是领导者专享的权利，而是所有员工的权利。有了这样的员工，组织才可能成为反应灵活、行动敏捷的组织，而不是那种僵硬的、金字塔型的科层组织。

看到了问题的领导者，已经开始了反思。

看到了希望的领导者，已经开始了实践和转型。

早已开始实践的组织，现在已经开始收获。

可是，如何赋权和赋能员工？

方式方法当然有很多种。本文重点推荐一个成本不高的“撬动点”和“起始点”，每个企业领导者从现在就可以开始探索和实践：“透明”。

对一个组织的成员来说，透明就是赋能，透明就是赋权。当然，透明也是服务。

实际上，你不需要给员工任何具体的“权力”和“能力”，“透明”本身就可以神奇地把员工的权力和能力提升一两个层次。

透明意味着信息、观点的自由流淌。

信息本身并不是透明，真实的信息才是透明。

技术手段会助力透明，但是技术手段本身并不是透明。

透明要首先来自于领导者自身的意识进化，愿意首先选择相信透明，把自己变得更加透明。

透明意味着领导者从神坛上走下来，分享责任和权力。

透明与参与是孪生兄弟。透明了，别人才敢参与；员工参与了，才会真透明。

员工敢于举手提问，敢于吹哨，领导才能看到透明的价值和结果。

透明要求员工具有讨论和对话的能力，尊重、包容他人观点的意识。

有透明的组织，才会有真实的个人，包括真实的领导。

透明与参与并不是要剥夺领导的责权，而是不剥夺其他人的责权。

透明也不排斥“预测-控制-执行”。对于相对可预测的事情，“预测-控制-执行”仍然是有效的管理方式。

透明会倒逼决策流程及决策权限，让正确的人参与合适的决策。

透明会倒逼领导者的用人标准，使得那些面朝领导屁股对着客户的管理者无处藏身。

透明会倒逼使命愿景价值观。没有积极正向的、共同的使命愿景价值观，透明只能带来一地鸡毛。

有使命愿景价值观的透明会激发员工的自主性、自发协同及创新，不仅会提高“感知-反应-调整”的能力，更会带来广泛的竞争力。

这次新冠病毒肺炎疫情在给我们带来巨大伤痛和损失的同时，也给整个社会、各种组织带来了让一些价值观生根发芽的机遇。“透明”这个价值观就是其中之一。

因为感受到和看到了，所以更容易相信：“透明”是有实际用处的；“不透明”是有代价的。不仅对一个大的社会是这样，对于小的企业组织来说，“透明”也是有实际用处的。

当然，相信只是第一步。价值观不只是个意愿，更是个能力。透明不能只是口号，而是必须在实践中被集体习得，同时也要接受实践结果的检验。

如果有原来越多的企业领导者在管理组织时敢于实践透明，善于习得透明，那么我们这个社会才更可能学会透明。这也是每个企业、每个企业领导者、组织专业工作者可以为这个社会做出的星星之火的贡献。

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