组织:透明即赋权,透明即赋能

组织:透明即赋权,透明即赋能

本文约1500字,阅读需3-4分钟。

在应对疫情的过程中,很多企业领导者都开始真正认识到“预测-控制-执行”这种管理思路的局限性,以及“感知-反应-调整”这种组织能力的重要性。

尽管“感知-反应-调整”听起来很高级,但在实践中,它还处于一个边缘化的位置,居于中心地位的管理思路还是“预测-控制-执行”:领导预测,中高层管理者控制,员工执行。

这一方面是因为“预测-控制-执行”在很多情况下仍然还挺有效(比如对可预测性很强的传统行业);另一方面是因为,这个管理思路的理解成本比较低(与我们的文化传统比较匹配),更容易在领导人、中高层管理者、基层员工中达成统一认识。

但是,经此一疫,很多企业领导者对于这两种管理思路之间的区别,尤其是对于“预测-控制-执行”的局限性,有了切身的感受。

要想建立“感知-反应-调整”这种类型的组织能力,关键的挑战是什么?

这种组织能力最需要的被赋权和被赋能的员工。他们不再是“手脚”,而更多是“全人”。“思考和决策”已经不仅仅是领导者专享的权利,而是所有员工的权利。有了这样的员工,组织才可能成为反应灵活、行动敏捷的组织,而不是那种僵硬的、金字塔型的科层组织。

组织:透明即赋权,透明即赋能

看到了问题的领导者,已经开始了反思。

看到了希望的领导者,已经开始了实践和转型。

早已开始实践的组织,现在已经开始收获。

可是,如何赋权和赋能员工?

方式方法当然有很多种。本文重点推荐一个成本不高的“撬动点”和“起始点”,每个企业领导者从现在就可以开始探索和实践:“透明”。

对一个组织的成员来说,透明就是赋能,透明就是赋权。当然,透明也是服务。

实际上,你不需要给员工任何具体的“权力”和“能力”,“透明”本身就可以神奇地把员工的权力和能力提升一两个层次。

透明意味着信息、观点的自由流淌。

信息本身并不是透明,真实的信息才是透明。

技术手段会助力透明,但是技术手段本身并不是透明。

透明要首先来自于领导者自身的意识进化,愿意首先选择相信透明,把自己变得更加透明。

透明意味着领导者从神坛上走下来,分享责任和权力。

透明与参与是孪生兄弟。透明了,别人才敢参与;员工参与了,才会真透明。

员工敢于举手提问,敢于吹哨,领导才能看到透明的价值和结果。

透明要求员工具有讨论和对话的能力,尊重、包容他人观点的意识。

有透明的组织,才会有真实的个人,包括真实的领导。

组织:透明即赋权,透明即赋能

透明与参与并不是要剥夺领导的责权,而是不剥夺其他人的责权。

透明也不排斥“预测-控制-执行”。对于相对可预测的事情,“预测-控制-执行”仍然是有效的管理方式。

透明会倒逼决策流程及决策权限,让正确的人参与合适的决策。

透明会倒逼领导者的用人标准,使得那些面朝领导屁股对着客户的管理者无处藏身。

透明会倒逼使命愿景价值观。没有积极正向的、共同的使命愿景价值观,透明只能带来一地鸡毛。

使命愿景价值观的透明会激发员工的自主性、自发协同及创新,不仅会提高“感知-反应-调整”的能力,更会带来广泛的竞争力。

这次新冠病毒肺炎疫情在给我们带来巨大伤痛和损失的同时,也给整个社会、各种组织带来了让一些价值观生根发芽的机遇。“透明”这个价值观就是其中之一。

因为感受到和看到了,所以更容易相信:“透明”是有实际用处的;“不透明”是有代价的。不仅对一个大的社会是这样,对于小的企业组织来说,“透明”也是有实际用处的。

当然,相信只是第一步。价值观不只是个意愿,更是个能力。透明不能只是口号,而是必须在实践中被集体习得,同时也要接受实践结果的检验。

如果有原来越多的企业领导者在管理组织时敢于实践透明,善于习得透明,那么我们这个社会才更可能学会透明。这也是每个企业、每个企业领导者、组织专业工作者可以为这个社会做出的星星之火的贡献。

房晟陶
房晟陶

首席组织官创始人,原龙湖集团执行董事兼首席人力资源官,领教工坊1828组领教,原宝洁(P&G)人力资源高级经理,原拓晟管理咨询共同创办人,哈佛神学院神学研究硕士,INSEAD MBA,清华机械工程学士。

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