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人才盘点已经变成人员选育用留系统的一个“标配器官”。如果做得好的话，这个“器官”的功能是非常强大的。

北森人才管理研究院根据大量在人才盘点领域的实践、观察所总结提炼出的这些宝贵经验、思考、案例、方法论可以大大缩短人才盘点操作者、人力资源高层管理者、组织发展工作者的学习、探索时间。

我自己在人才盘点方面有过一些实践，有一些思考和体会跟读者分享一下：

一个是关于在人才盘点中的个体视角及集体视角的平衡。

有些组织容易把人员盘点太靠向个体视角。其典型的体现就是一盘点完就对个人“上手段”，比如晋升、辞退、调岗。我不否定晋升、辞退、调岗这些偏个体视角工作的价值。但我认为，从人员盘点中得到一些偏集体视角的高质量的结论更重要。

什么是偏集体视角的结论呢？如果你问一个组织：为了实现下一阶段的发展目标，你的组织人才储备够吗？我相信，即使不做人才盘点，绝大部分的组织都会回答“不够”。如果在人员盘点做完之后，在集体层面只得出这个结论，然后就把精力放在了容易短期看到动作的、偏个体层面的晋升、辞退、调岗上，在集体层面只留下了一个“加大人才引进及培养力度”这样空洞的方向，这样的人才盘点，我认为远远没有发挥出其应有的价值。

更有价值的是你能不能从人才盘点中得出对这样一个问题的答案：为了实现下一阶段的发展目标，本组织需要保留、调整、增加哪些能力和气质？这是一个在集体层面更有挑战性、更有价值的产出。要回答这个问题，不仅要有“人才视角”，还要将人才和公司的业务战略结合在一起，在两者之间建立有机的联系。要想回答这个问题，只靠人才盘点这个事情的“项目经理”是远远不够的。能否回答这个问题非常考验领导团队（包括人力资源一把手）对所从事的业务有没有深刻理解以及在使命愿景价值观方面是否坚定和一致。

另外一个思考及体会是关于增量与存量的平衡。

“盘点”这个词让人最容易联想到“存货”。所以“人才盘点”这四个字放在一起容易给人一些着重于存量的误导。

但公司的发展主要还是要靠增量，而不是存量。这里所说的增量不仅是从外部引进的增量，也包括内部的增量。从外部引进人才这种增量比较容易理解。但如何在内部盘点中也“着重于增量”呢？

要想在人才盘点中更注重增量，就要问这样的一些问题：

什么样的能力我们已经具备内生的环境？为什么这样的能力很容易内生？对这些能力，如何保护及加强，变成系统、习惯，变成长期的竞争力？

我们过去在人才培养和发展中做了哪些干涉动作？反映在人员盘点的对比上，效果如何？

为什么有些我们特别需要的能力和气质难以成活？要想让这些能力和气质存活，需要做哪些改变？是因为我们某些强项的能力过度使用而导致的吗？如果是这样，如何调整这些强项的能力？

我们高层人员在人才培养及发展方面有什么理念、能力上的差距？如何弥补这些差距？这个问题，对于产生增量这个事情最关键。

如果不问这些问题，不在相关方面做出改变，等到下次盘点的时候，还是在存量中倒腾，企业内部造血的能力会年复一年的不提高。

把这两点思考及体会结合起来，我的体会就是，人才盘点既要盘点个体，也要盘点集体；既要盘点别人，也要盘点自己。在盘点个体的过程中盘点集体，在盘点别人的过程中盘点自己，这样，“人才盘点”这个“器官”的功能才能充分发挥出来。

对于具体操作人才盘点这件事的HR人员来说，本书提供了大量的经验和案例。在自己“创作”之前做点广泛的学习，就像是在做论文前做点“文献综述”。这样既可以避免重新发明轮子，也可以避免把自己的企业从一开始就带进沟里。另外，了解这个工作背后更深层次的意义、挑战和价值，会更容易融会贯通地理解本书中所提供的各种专业、技术、工具等。

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