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“组织想象”这个词经常出现在首席组织官的文章、培训中。本文就简单谈谈什么是“组织想象”，以及它为什么重要。

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一个公司的一号位，会在以下这六个方面有意、无意地用力。

以“温暖”提高员工归属感，以期得到承诺及投入；

以“赋能”提高员工能力及自信，以期得到绩效及品质；

以“纪律”促进协同一致，以期得到高效执行和秩序；

以“赋权”保护勇气，以期得到企业家精神的土壤；

以“竞争”激发和检验勇气及能力，以期得到突破及创新；

以“激励”提供认可，调动欲望，以期持续得到想得到的东西。

注：这里的激励主要指的是升官发财这种外在激励。其它五项，每项之中都有相当大的“内在激励”成分。

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温暖、赋能、纪律、赋权、竞争、激励这六个要素，你所在的公司如何排序及组合？

这样的排序及组合与一号位个人的理念及价值观有什么关系？一号位表面说重视的和公司实际的情况有什么差距？

对这些要素的排序及组合，就构成了一个人的“组织想象”。当然，这六个肯定没有穷尽所有，肯定还有其它的X要素。

用一个公式来表述，组织想象= ƒ (温暖，赋能，纪律，赋权，竞争，激励，X)。

不同的组织想象，即不同的排序及组合，有没有对错之分？

应该说，没有严格的对错之分。

但是，不同的组织想象，适合的情况会不一样，其所决定的组织的上限不一样。

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我们用公司发展阶段来进一步理解一下这六个要素。

• 小公司，要善用温暖；

• 从小变大，挑战在于赋能，但不能缺乏纪律；

• 大公司，要学会赋权+竞争；

• 激励，贯穿在各个阶段。

公司小的时候，命运和前途处于风雨飘摇之中，吸引人、保留人的资源也不多，用心对人是一个重要的手段。愿意跟着你混，更多是认你这个人（创始人、联合创始人）；如果对你这个人不够认同，哪里来的承诺和投入。同时，因为公司小，“温暖”也有条件实现：所有人都认识所有人。

在公司小的时候，有些公司选择温暖大于激励，有些公司选择激励大于温暖 。

公司从小变大的过程中，光有“温暖”是远远不够的，“能力”很重要。不然，即使有机会也抓不住。比如，在这个阶段，一号位的“慧眼识人”能力就是一个公司高杠杆的竞争力。

当然，从小变大的过程中，没有“纪律”也是不行的。对于“能力”要求不高的行业或者竞争阶段，“纪律”甚至会比“赋能”更重要。

同样，公司在从小变大的过程中，有些公司选择赋能、纪律大于激励，有些公司选择激励大于赋能、纪律。在这个阶段，如何处理“温暖”是个挑战。很多公司会从“温暖型”变成“纪律型”，结果初期的很多人就觉得不太适应，就离开了。

大公司，已经建立了基本的行业地位，有了基本的“能力”和“纪律”，吸引到基本面不错的员工已经不是挑战。公司也建立了各种机制，以保证员工对战略方向的承诺及投入（比如OKR、KPI、绩效管理及奖金等等）。

组织方面的挑战变成了：如何源源不断地产生有企业家精神的人才？即如何源源不断地产生“真高管”？关于“真高管”，请参见《什么是“真高管”？它是一种人才审美和人才标准》一文。

想要“源源不断地产生真高管”，只靠一号位的“慧眼识人”是不够的。一个大公司必须建立一整套机制，让“真高管”源源不断的产生。

但是，我们必须认识到，不管建立什么样的机制，总是会有人剩下来。“剩者为王”、“逆向淘汰”是非常容易“自然发生”的事情。

所以，更关键的是机制背后的目标、理念和价值观：如何让那些有企业家精神的“真高管”剩下来？

温暖？赋能？纪律？再加上激励，这些能产生企业家精神吗？

还不足够。

我认为“赋权”和“竞争”更重要。

为什么“赋权”很重要？因为赋权可以保护勇气，而勇气是企业家精神的基础。

“勇气”是比“自信”更难得的一种品质。能力经常能带来自信，但是能力并不能带来勇气。

什么是赋权？我认为“不侵犯他人权利”是对赋权的最佳定义。“给权”不是赋权，因为是“给的”就可以拿回来；捍卫别人的权利是赋权；参与、表达、透明是赋权；法治是赋权，法无禁止即许可就是赋权；对生态合作伙伴的“契约精神”是赋权。

当然，赋权也给勇气界定了边界，你的勇气不能伤害别人的权利。不然，所谓的勇气就成了戾气：那种敢于伤害他人的戾气。

但是，光有赋权“保护”勇气是不够的。我们还需要通过“竞争”来进一步激发和检验勇气，以及能力。没有突破和创新，怎么证明你真有勇气和能力？

于是，“赋权+竞争”，就保护、激发和检验了企业家精神。当然，还需要用“激励”来进一步认可、回报企业家精神。

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有一种情况是需要六个要素都很强的，那就是当一个中大型公司遇到生存挑战时。

如果你去观察的话，当遇到生存挑战时，纪律、赋权、竞争、赋能、温暖、激励这六个方面就是领导们轮流强调的重点：说到对外问题时强调竞争、纪律，说到对内管理时强调赋权和赋能，谈到员工感受时强调温暖，谈到行动目标时经常要强调激励（重赏之下必有勇夫）。

目前，有很多中大型公司都遇到了前所未有的生存挑战。

在应对生存挑战时，企业中高层的勇气和承诺是翻身的关键。

但是，勇气和承诺不是靠号召、打鸡血、激励（重赏）就能迅速得到的。

一个公司，要想做强做长，必须在市场情况好的时候就在组织管理中平衡“赋权”与“纪律”、平衡“温暖”与“竞争”。比如，如果平时只强调纪律，不强调赋权，中高层的勇气就会被系统性地扼杀；如果只强调温暖，不强调竞争，那就很容易成为不问绩效、不论对错的“家文化”。

如何实现平衡？核心是赋能：用赋能来平衡赋权和纪律，用赋能来平衡温暖与竞争。

如果用“激励”作为支点，短时间内会更有效，但经不起时间的检验。

能力就是勇气和承诺的支点；赋能是一个组织需要长期持续投资的重点。

只有这样，当公司面临生存挑战时，才会得到真正的勇气和承诺。

如果一号位没有这样的认识高度和组织想象，没有在平时就做好这样排序和组合，遇到生存挑战的时候只能是悔之晚矣。

从这个角度讲，一号位的组织想象决定了一个公司的上限。

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一个人，为什么会非常相信某个要素的力量？相信的背后是什么？

温暖，背后的精神实质是“仁爱精神”；

赋能，背后的精神实质是“求知精神”；

纪律，背后的精神实质是“生存意志”；

赋权，背后的精神实质是“信仰精神”及“平等精神”；

竞争，背后的精神实质类似于“权力意志”；

激励，背后的精神实质类似于“力比多”（人的本能）。

这六个要素是不是相互冲突的？是不是相信了这个就没法相信那个？

不是的。六个要素之间肯定是有张力的，但是，它们之间完全是可以形成高强度的平衡的。

优秀的一号位，能够在这些看似冲突的要素之间实现高强度的平衡。这种平衡的强度就决定了组织的上限。

责编：大圣 ｜ 配图：小白