房晟陶:怎样成为一个令人讨厌的人力资源人员?
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怎样成为一个
令人讨厌的人力资源人员?
💭 2023点评:这部分的写法是用了两种极端的对比。这两种极端都会导致一个HR成为令人讨厌的人力资源人员。优秀的HR需要在这两种极端中找到自己的平衡。把这些写出来也是为了减少HR人员相互的鄙视。比如,有的HR瞧不上另外一个HR总是走上层路线,成为领导的走狗。可是他/她自己总是想把自己变成知心大姐,想成为所有员工的好朋友,从而不怎么关注领导的要求和期望。这两种倾向都是要反对的。
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人力资源负责人与总经理的关系
绝对不仅仅是个行政上下级关系。人力资源负责人要成为总经理可信任的“回音板”、“顾问”甚至“导师”以提供原则性、规劝、倾听等等。要想承担这样的角色,需要正确的态度与能力。
当人力资源负责人与总经理的关系没有达到这个水平的时候,基层人力资源人员是很难做的。
怎样做到:
对组织的使命以及价值观要有深刻的理解。
对人力资源职能的使命要有深刻的理解。
要有正气,敢于表达,坚持正确的事情(但要在理解以上两条的基础上)。
了解总经理的优点、不足及特点(从当期业务对于组织能力及气质的需要角度去考虑)。
关心总经理关心的问题(总经理视角)。
在代表公司以及维护员工利益之间平衡,但首先要站在总经理一边。
了解业务,能达到与总经理能够对话的程度。
应主要提供专业意见及智慧。缺乏智慧支撑的技巧就是术,偶尔为之可以但要慎用。
管理自己在组织内的形象(服务者、后勤支持、老板秘书等等错误的形象)。
💭 2023点评:这里所说的人力资源负责人,指的是一个业务单元的HR一号位,比如一个区域公司的HR一号位(管理全HR职能的generalist,一般会有几个HR下属向其汇报)。一般在这种定义下,一个公司会有很多人力资源负责人,而不仅只有一个集团CHO。同时,这个人力资源负责人的级别跨度也比较大,有些就是高级经理级,有些就是总监级,有些甚至是副总经理级。但不管人力资源负责人的级别如何,在处理和业务单元总经理的工作关系上,都有共同的挑战。业务单元人力资源负责人是需要向业务单元总经理和集团CHO双线汇报,两方面都是实线。
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如何确立一个业务单元的
人力资源工作思路
第一步:确定范围
充分了解职能的使命、工作对象、工作系统、客户。
第二步:收集信息,了解现状
业务目标、策略;员工满意度;外部竞争环境(业务及人力资源方面)。
最让总经理、及其上级担心的问题是什么(睡不着觉的)?
第三步:确定优势及不足
确定组织能力及气质适合竞争的方面以及差距的方面。
(注1:在形成观点的过程中要与主要人员沟通;注2:要用简单明了、生动的语言来总结;注3:对每个观点最好有推理以及实际的例证。)
第四步:确定加强、保持、改进的重点
并不是所有的优势及不足都可以改变,必须平衡资源及先后顺序。
第五步:对每一个要加强、保持、改进的点在人力资源职能系统中找到相应的工作
战略发展及部署体系。
组织评估及设计及变革管理。
企业文化,员工关系及沟通。
人员招聘、培训、发展、薪酬、福利。
工作与生活的平衡。
第六步:整合成一个个某单个人可以管理的小工作任务
在确定工作思路中容易犯的错误的倾向:
把整个组织的能力等同于几个职能能力的总和。
把组织的能力等同于个人能力的总和。
把各部门经理当作首要的客户。
把人力资源工作作成了“人”的工作。
见招拆招,各部门需要的就是我的主要思路而不是主动去引导(需要咨询、影响)。
把与各部门经理达成意见一致当作目标。
与总经理及总经理的上级完全没法沟通(想得不是人家关心的,用的语言也不容易理解)。
把人力资源工作理解成几个模块的工作。
要:
把整个组织当作整体来看(组织整体的能力及气质)。
从总经理及总经理的上级的角度来看(总经理视角)。
从2-3年的时间维度来看一个组织能力与气质。
先从外部看,再从内部看。
战略性放弃,容忍组织或组织的一部分在某段时间内的痛苦及无序(组织敏感度)。
主动去引导而不是被动反应(咨询能力)。
不然的话会出现以下现象:
见招拆招,总是在做着业务经理提出来的短期的、点的工作。
业务单元人力资源负责人逐渐被边缘化,跟总经理根本对不上话。
逐渐会变成行政经理甚至秘书。
人力资源人员总是费力不讨好,成了怨夫怨妇。
人力资源基层人员会越来越忙,但毫无方向感及成就感。
💭 2023点评:没有这些指引,很多人力资源负责人根本不知道怎么确定HR的工作思路,更谈不上策略。比如,有些人就以征求各部门负责人的意见为出发点;有些人以业务单元总经理的要求为全部出发点;有些人以员工满意度调研为出发点。这些都是应该考虑的,但如果没有总体的、独立的策略和思路,这些做法都是很多人力资源人员免责性的、不动脑子的“混法”。
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职能的使命
职能使命:
我们管理组织的能力及气质以帮助公司夺取一个个阶段性的胜利。
我们研究和工作的对象:
个人,组织,文化。
职能所涉及的主要工作系统:
战略发展及部署体系。
组织评估及设计及变革管理。
企业文化,员工关系及沟通。
人员招聘、培训、发展、薪酬、福利。
工作与生活的平衡。
对人力资源人员的主要素质能力要求:
专业能力:以上所列主要工作系统所相关的专业知识技能。
软性:总经理视角;咨询能力;组织敏感度;行政能力。
业务单元人力资源负责人的主要客户:
业务单元负责人的上级
业务单元负责人
业务单元管理团队
全体员工
💭 2023点评:关于软性的几个能力:总经理视角、咨询能力、组织敏感度,请参见另外一篇文章《做好HR一号位需要什么样的特质?》其中,“行政能力”没有太多强调,是因为后来人力资源不兼管行政了。既能做好人力资源又能做好行政,不能说不可能,但确实比较难。
另外,请注意以上分享的四个部分的内容,在当时的文件中的顺序是倒过来的:先是“职能的使命”,再是“如何确立一个业务单元的人力资源工作思路”,然后是“人力资源负责人与总经理的关系”,最后才是“怎样成为一个令人讨厌的人力资源人员?”本文把它们的顺序调过来了,从“最生动”的部分开始倒着来写的。
首席组织官
责编:大圣 | 插图:小白